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企业培训师观点:探秘:京东商城的“地下世界”

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

以产品、价格、服务吸引用户,几乎每个商家都会提到。但对京东商城的刘强东来说,他要用一个庞大的体系来实现这一点——他把展现在用户面前的产品、价格、服务信息称之为京东商城的“地上部分”,而支撑这些部分的是他的“地下世界”——最底层是团队,团队支撑起三大系统,即信息系统、物流系统、财务系统。通过三大系统,实现成本下降和效率提升。做到成本下降和效率提升之后,地上部分才算有了保证。

  刘强东经常用画图的方式向外人介绍他的这套系统。正是这套说起来复杂、画出来简单的系统,支撑着他把京东商城打造成目前中国最大的网络零售企业,市场占有率高达33.9%,已连续12个季度蝉联行业头名。自2004年初正式涉足电子商务以来,京东商城连续六年增长率超过200%。

  刘强东说,自己是在下海后的第二年想明白了这套体系。“因为那时生意不好,有时间思考。”

  下海之初,他在一家日本跨国公司工作了两年,先后在信息部门、物流部门和销售部门工作。“人生中冥冥自有天意。”后来,正是以这三块业务为主的组合,成就了京东商城的高速成长,也成为刘强东能够血战沙场的利器。

  除此之外,他在外企工作经历中让他最受震撼的还是高效、精细、严格的管理。在他从事仓库管理的时候,这家公司配送产品时往往会随货发送宣传单,不同价格的产品送不同规格大小的宣传单。日本人的要求是,每个月要发放30多万份,误差不能超过20张。这个误差额还是考虑到印厂的疏忽之后确定的。“这让我明白了只要精细管理,没有什么是不可能的。”刘强东说。

  在想明白企业体系与客户关系的时候,京东商城还是一家传统店。刘强东的三大体系是:开店系统、信息系统和财务系统。

  后来,他看到了电子商务的机会,果断关掉传统门店,转战网上,开店系统顺之演化成了物流系统。

  这句话,如果换一种表述,也可以说是:刘强东看到了自己在电子商务和物流结合方面能够做些事情。于是,这才有了京东商城的今天。

  2007年京东商城自己做物流的时候,所有的人都不看好。“市场上有很多外包的公司,有很成熟的长途和配送体系,为什么你要自己做?”很多人认为,这是互联网企业在干农民工干的活。

  刘强东却坚持这么做。他认为,全世界的物流体系可以分为三种:一种是B2B的物流体系,比如家乐福、沃尔玛、国美、苏宁等,其流程是从商家的仓储配送到自己的门店,然后消费者自己到门店提货;第二种是C2C的模式,以邮局、申通、顺风等第三方物流公司为代表,这些公司在全国布点,每个点既能收货也能送货,呈网格状。网格状的物流体系管理难度很大,干线和支线人员非常复杂,成本也很高;第三种则是京东商城看好的B2C物流体系,是伴随着真正的B2C电子商务行业发展应运而生的一种新物流方式,这种方式从电子商务公司的仓储直接配送到消费者家里,一点对多点,呈放射状。配送点之间没有交叉。

  “电子商务离不开B2C物流体系。京东商城先走了一步。其他公司一天没有,我们就有一天的优势。”刘强东说。如今回望,他认为京东商城之所以能在竞争中领先,跨过百亿级的销售大关,就是因为先建了能够支撑百亿级销售的物流基础。

  刘强东算过一笔账,2,000单是京东商城在一个城市是否自建物流的平衡点。没到这个数,成本就远远高于外包第三方公司。超过5,000单时,京东商城的成本就能够比外包低20%。“比如北京,目前我们每单的成本只有5块多钱了,外包至少8块钱。”他说。

  正因为如此,京东商城现在正全力扩张自己的物流体系,招聘规模今年5,000人,明年12,000人,这除京东之外中国没有一家电子商务公司能够承担。

  建立起领先的物流体系,京东商城用自己的信息系统来实现整合。“1,000多万件产品,每一件要放在什么位置,都是信息系统来指定的。当为客户取一个定单商品的时候,配送员到哪儿取?取多少个?取得对不对?都是信息系统来控制的。”刘强东说。
随着生意越做越大,账面上的现金流也越来越多,刘强东又打造了财务系统,用现金再投资的收益来减轻商品低价的压力。此外,京东商城还制作了一套独特的自动报价体系,可以根据同类商品在网上其他地方的价格情况随时进行调整。

  物流系统、信息系统、财务系统这三个系统是否运转顺利,最核心的指标是成本有没有降低,运营效率有没有提升。刘强东非常看重这三套系统,每年都组织公司管理层用自己的评价体系给系统打分。“去年这三套系统得分没有超过60分的,都不及格。”刘强东说。虽说如此,他同时也表示,在这三套系统中,他不认为中国还有其他公司能超过京东。

  作为一家电子商务公司,创新是企业永恒的话题。刘强东在这个问题上表现得出乎意料的谦虚。“一家企业如果过分追求很大的创新,很危险,因为企业的DNA、成长规迹等会遭遇非常大的变动。”他认为,京东商城很少去追求模式的创新,“电子商务这个模式已经很先进了。”

  京东商城在意的,是来自细节的创新和来自业务需求的创新。2004年,网上商城的产品页面上只有很简单的图片、文字和报价等基础信息,后来发现网上很多客户投诉价格过高,称其他地方的价格更低些。京东商城为此开设了电子商务平台中第一家“我要举报”的价格栏目。通过这个平台,在京东商城不断进入新的业务种类时,由于对新的行业不熟悉而在内部认为已经合适的商品定价,能够因网友的意见而得到纠偏。

  “这也是创新。通过这个栏目,加强了京东的价格竞争力。客户得到低价的好处,我们节省了时间,不用去四处比较就知道了价格信息。如果某个品类长期客户价格投诉比较多,公司也能够对这个品类的负责人给予明确的指令。”刘强东说。

  “网上晒单”也是京东商城的一项创新。一方面,网上很多客户非常喜欢分享的乐趣;另一方面,公司正式的产品图片因为过于精细和漂亮,反而不容易获得认可。于是,京东商城专业开设了“晒单区”。质量很差、灯光很差的图片都可以放上来晒。由于真实,反而认可度非常高。据刘强东介绍,有了这个创新后,京东商城客户收到货后与实物对比不符的投诉减少了80%以上。

  商品类别,是“地下世界”的构建与“地上客户”交流的最终媒介。京东商城由3C[即计算机(Computer)、通讯(Communication)和消费电子产品(Consumer Electronic)]向全品类网上商城的跨越,当然是件大事。

  刘强东坦言,这是一种“做大冲动”使然。“做大的冲动不可避免,但能做成功的,肯定只有几家。”他认为,做企业要么成功,要么失败,不死不活的企业最糟糕。

  在冲动的另一方面,京东商城实现全品类跨越的另一大考量,是增强平台的粘性。刘强东最担心的是被用户遗忘。“普通用户经常能进入多少个网站呢?能记住域名直接输入的不超过10家。”他说。如果一家平台只能提供3C产品,就很容易被遗忘,原因很简单:一个普通人一年也买不了几次3C产品。

  京东商城每年年底都会开年终战略会。在会议的三天时间里,所有的人要关掉手机,不能收邮件。2009底的战略会就是围绕着是不是要上全品类展开的。“我们进行纵向和横向的对比。纵向是跟我们过去的历史比,横向是跟我们所谓竞争对手比。”后来,刘强东他们发现,如果客户的认知就是买手机、电器、电脑要找京东的话,才是最可怕的。“因为一家零售公司一定要有能力服务于普通大众,才能够成就真正的大型的企业。如果他服务的永远是小众,是一个特定人群的话,这家零售公司未来是很可怕的。”刘强东。

  如今,京东商城在日用百货及图书业务上已经取得了初步的成功。刘强东的下一个目标,是公司能不能突破2,000亿元的销售目标。他很清醒,“今天最好的,不一定就是明天最好的。要用发展的眼光去看。”但同时,他又说:“今天,如果说京东不是最好的,我也不知道还有谁是最好的。”看来,刘强东也很陶醉。

  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。