吉宁博士观点
什么是规范化管理？仁者见仁智者见智。规范化管理不等于制度管理。制度，是企业管理层意志的体现，企业管理的规范化，也会通过制度来实行。制度，是规范化管理的一种行式，但是，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志——不是心血来潮的冲动，以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与能人强权管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。
企业管理问题一：不打地基，猛盖房子
目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业管理的基础，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。
企业管理问题二：不练内功，猛练外功
很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。
解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。
企业管理问题三：企业的困惑
在企业的发展过程中常常会出现这样的现象：企业发展的时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。
那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念，这就是：企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。
企业管理问题四：流程再造
为什么流程如此重要？为什么要进行流程再造？进行流程的优化，关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的主要目的。
什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，规模采购后采购成本降低和规模生产后生产成本降低。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业管理成本相应提升。这就是大型企业管理的“两低一高现象”。
经过20多年的改革开放，中国已经有相当一部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。为什么会出现这样的状况呢？原因就在于“两低一高”问题恶化，增加的管理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。可见企业管理的重要性。
通过流程的优化，可降低企业管理内部的运营成本，同时降低企业管理的沟通成本。正如企业管理战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，如果企业的作业流程没有优化，也会造成中层管理的沟通成本增加。
所以企业管理流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了两低一高的现象，直接有效地降低企业内部的运营成本，同时非常有效地降低企业管理中层之间、部门之间的沟通成本。
在企业管理中我们常常会碰到下面四个问题：
１.如何实现企业管理规模化？
２.如何解决企业管理跨地域问题？
３.如何落实企业授权与沟通？
４.如何避免“山大王”与黑箱操作？
以上四个问题实际上都与企业的组织结构有着密切的关系，而在过去我们甚至从来都不认为组织结构与企业管理是有关系的，组织结构成为企业管理中常常被忽略的一环。正是由于没有受到足够的重视，上述四个问题才会在现代企业管理中常常出现。而解决上述四个问题的突破口就在于“组织结构变革”。
组织结构与组织行为
企业在发展的过程中往往会产生很多困惑，想把公司做大，但又担心公司做大以后会失控。其中的关键就是要意识到组织结构是与公司的管理尤其是与公司的规模化管理水平有着较高的关联性。我们称之为“结构影响行为”。
组织模型变革的趋势
中国企业管理的结构是20世纪50年代兴起的宝塔式组织结构。随着公司的发展壮大，公司的层次越来越多，结构越来越复杂，管理协调成本也越来越高，从而使宝塔式组织结构成为制约公司发展壮大的瓶颈。
世界100强的企业早已将宝塔式结构摒弃，这些优秀企业的组织结构变革正在朝3个方向发展：
1．扁平化
扁平化的组织结构是指通过减少组织结构中管理层次的数量，减少内部摩擦和协调成本，提升沟通效率，从而实现管理优化。一般扁平化的组织机构最佳的层次是四级。
扁平化组织的特性是结构简单，全线下移，管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制，搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效管理。
2．哑铃化
组织结构演变的第二个趋势是哑铃化，两头大，中间细，一头是市场，一头是研发，中间是生产，企业发展的重点在于研究开发和市场营销。
3．矩阵化
组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业管理传统的宝塔式结构，在矩阵式组织结构中，任务不一致的团队共享人、财、资源，任务不一致的团队共同服务客户，从而两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构，在此之前我们首先要剖析一下塔式管理结构。
塔式管理的优点：
塔式管理结构被中国企业经理人使用了这么多年，也并非一无是处，对于小规模这种企业管理组织结构还是非常适用的，塔式组织结构的特点有三个：
１.通路短小，指挥灵活；
２.样样俱全，自成体系；
３.独立自主，政策优惠。
每一个宝塔都是五脏俱全，自成一体，都能够独立运转。所以这样的结构比较适合于企业在外地设置的办事处，外企在我国设立的代表处等等。
塔式企业管理的缺点
塔式企业管理结构的缺点也是十分明显的，主要有以下三个缺点：
１.封闭独立，占山为王；
２.工作重复，资源浪费；
３.自成体系，难以控制。
总体来看，宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题，正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。
第一，各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源；同时企图最大限度地摆脱总公司的监控；
第二，部门建设越健全，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，即部门之间的边界矛盾会越来越多；
第三，在宝塔式的组织结构中，有效沟通和优选授权不通畅。
组织结构的核心
为了避免塔式结构所带来的上述问题，企业应该如何对其组织结构进行变革呢？组织变革的核心思想应该是什么？我们认为就是无边界管理思想。
企业首先要锁定目标市场，目标市场一经锁定，所有的职能部门都应按照公司的战略意图做出应有的贡献，制定具体的实施计划，进行资源的配置和整合，实现相应的承诺。而各个部门的权限和规划承诺最终应落实在两份非常重要的文件上：年度经营计划和工作目标承诺书上。在运行过程中企业还需要紧紧围绕客户满意度不断地对整个管理组织结构和流程进行整改，使企业的一级流程、二级流程和三级流程运转得越来越通畅。
在一个现代化企业中，我们不应去强化和界定部门之间的工作界限，而应模糊部门之间的工作界限，采用两种方法来连接各个部门：一种方法是流程拉动法；第二种方法是对每个部门的职责进行延伸，不仅要界定本部门的职责，还必须制定本部门和相关部门之间沟通、联结和合作的规则。国外无边界管理思想在企业组织框架中最重要的成果就是矩阵式组织结构。
矩阵式企业管理概述
什么是矩阵模型
随着公司规模的扩大，由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。矩阵结构模式如下所示：
矩阵组织结构有三点要求：
１.任务不一致的团队必须共享人、财、资源；
２.任务不一致的团队必须设法共同服务客户；
３.两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。
在矩阵结构中，不同部门的员工必须通力合作，所以公司发展得越久、规模越大，就越需要组织模型的变动，也更加需要矩阵式的组织模型。
矩阵式的组织模型是30多年前美国在从事阿波罗航天计划的时候发明的。当时要在短时间内组织并管理好20万原来不认识又涉及到很多行业和企业管理的人员，而且在作业过程中，还不能允许出现一点点错误，于是美国航天部门就设计了这样的组织模型，从而成功地完成了登月计划，至今国外很多企业都使用了这种方法。
矩阵模型的优势
矩阵式的组织模型的优势：
１.能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应；
２.提升了企业应对高度专业化工作的能力；
３.改善复杂性工作的问题；
４.能够分享企业有限的资源，包括人、财、物、技术和时间；
５.能够为顾客提供更高质量的服务。
学习矩阵模型企业管理的目的
矩阵式组织模型的目的就是为了帮助公司在快速增长的过程中不断壮大。在具体学习和使用矩阵组织结构模型之前，我们需要明确以下几点：
首先，我们要理解和实行矩阵结构的商业原理
我们要从市场化的角度，来了解组织结构和整个公司的商业目标有什么关联。
其次，我们要探索矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同
为什么矩阵模型适应大型企业并能支持一个企业快速发展。
再次，我们还需要确定在矩阵式的组织模型中企业会面对怎样的新挑战和新机会。
最后，我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中，更加有效地开展工作以支持企业的发展
这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。
矩阵企业管理的优缺点
矩阵式企业管理的四点优势：
１.垂直管理，长线沟通
在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；
２.资源共享，充分利用
所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；
３.互助互动，避免山头
所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，避免相互之间的摩擦和扯皮；
４.监督制约，难以违规
所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。
矩阵式管理的四点缺陷
１.沟通通路较长，可能费时费事；
２.员工多重领导，可能顾此失彼；
３.管理相互制约，可能协调困难；
４.全员素质要高，可能难以达到。
上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速发展，很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。
矩阵管理使用的关键
1．矩阵式管理的使用要注意的三个关键点
矩阵间成员的沟通与协调：
矩阵管理特别强调个人和团队之间的沟通，矩阵式组织模型的核心思想就是协作与沟通。
矩阵模块权、责、利划分：
权责利在管理上不可分割而中国的企业管理，常常把权责利割裂。
充分利用信息网络的优势，塑造学习型企业：要想真正地使用矩阵式的组织模型，一定要致力于把整个公司变成一个真正意义上的学习型企业，坚持企业的培训，先学习、思考、讨论，等观念一致了再行动。
2．矩阵式管理的企业适用性
什么企业需要矩阵化管理呢？跨地区的规模企业或国际性企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业，都需要考虑向矩阵化组织结构转变。传统的宝塔式结构的特性和优势只适用于中小企业。
一旦公司确定了组织结构，就要设置部门，设置岗位，不论是宝塔式结构还是矩阵式结构都是如此。即我们通常讲的部门的“三定”：定岗、定编、定员。
那么这“三定”的具体标准到底是什么呢？在岗位设置上应如何进行规范呢？
职能界定的原则
在部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原则：
1．工作目标的一致性
所有部门的工作应该受到一致目标的统领，这样公司的合力才会更强，部门摩擦才会更少。
2．机构不重置不矛盾
岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突，否则一方面会导致资源浪费，另一方面在具体执行过程中还会导致管理和执行的冲突。
3．能共享信息、资源
这一点是矩阵式管理的最大特色，但是在宝塔式结构中要实现这一点就非常困难了。资源和信息共享既可以节省公司的资源消耗，还会形成横向、纵向的紧密合作关系。
4．分工协作加强服务
在统一的工作目标下，在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下，不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提，也是项目工作得以展开的重要前提。
5．扁平化、慎设副职
矩阵结构组合的特点之一就是扁平化。扁平化有利于上下级沟通，有利于控制，但是也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老员工照顾的观念所致，不设和慎设副职就在于避免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。
6．小“企业”大“社会”
总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权，但是在考虑各岗位职能分工的时候，不能够仅从领导的本位出发，而应该从所有职能部门的共同目标出发，这就是小“企业”大“社会”的内涵。
岗位职能界定的原则
确定了部门的职能后，部门还需设置相应的岗位，对岗位职能的界定也应当遵循一定的原则。总体来讲，我们需要建立三张表，执行三个重要功能。
为了规范部门岗位的具体职责，我们需要建立如下三张表格：
1．建立任职资格描述
首先是确定任职资格描述。定岗是说明需要什么岗位，定编说明这个岗位需要多少编制，定员是说明什么样的人能够胜任这个岗位，这就是任职资格的问题。在什么时候用任职资格呢？第一是招聘时，第二是公司的人力资源部每年对公司的关键岗位和主要岗位做认真思考时。
2．建立岗位价值分析
岗位价值分析的作用在于考虑为岗位支出的人工成本是否合理。岗位分析应该着重考虑岗位对公司战略意图和战略目标的贡献有多大，而不是考虑在岗人员的学历、资历、岗位在社会中的稀缺程度、风险的承担等因素。
3．建立能力模型系统
能力模型系统的作用在于跟踪、考察各个岗位上的任职人员的能力和素质，看其在公司发展过程中是否能够不断跟进部门发展的需要，如果不能够满足，则要么重新招聘，要么将不符合条件者转移到适合其能力的岗位上，要么对目前任职人员制定培训计划。
总而言之，我们使用任职资格描述来判断在岗人员所拥有的能力是否能够达到任职资格，从而明确授权功能；用岗位价值分析去规范付酬的标准；用能力模型规范用人的判断，即到底哪些岗位人尽其用，哪些岗位难以胜任。
规章制度、纪律规范
规章制度的规范是我们非常熟悉的一个方面。规章制度是指全体员工均须遵守的规则。
在规章制度方面企业经常会陷入误区，有很多企业认为所谓的规范化管理就是制度管理，认为制度应该越多越好、越严越好、越细越好。但是一个优秀企业的特征是什么呢？是不是规章制度越多越好呢？不是，因为死制度很难管大活人。
规章制度的功能
规章制度是规范管理的有效工具，它能够使整个公司管理体系更加规范，能够对员工的行为准则进行很好的界定，对绩效管理定出相应的标准以及对违规的行为作出处罚。
要切实发挥企业规章制度的功能，需要注意两个重要的方面：
１.制度一旦制定，就应当严格执行
企业规章制度一旦制定，所有的规章涉及到的流程、惩罚和规范都要严格按照规章办事，否则规章的严肃性、权威性和实施效果就会大打折扣。
２.防止权力干预制度
通常情况下对企业的破坏力最大的是什么人？是经理人。制度在执行过程中，一方面作为经理人应当杜绝权力干预制度实施的现象发生，另一方面，经理人还应该以身作则，起好模范带头作用，严格按照制度办事和按制度裁判，维护制度的权威性。
规章制度的类别
企业应当尽量将规章制度精简，本着实用高效原则，非常重要的规范制度在10～14个左右为宜。
在制定规章制度时，还有一个误区，就是：企业不应该把那些本不属于规章制度的内容错误地写进规章制度，从而使得企业的规章制度越来越多，越来越厚。比如将程序流程文件、岗位职责文件等方面的内容归入到规章制度中。所以我们要对本企业的制度进行审查，仔细琢磨，该删除的删除、该归并的归并，该归位的归位。
