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企业培训师观点:企业集团财务管理模式的选择与完善

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

随着我国市场经济的发展和完善,越来越多的规模企业不断发展壮大,企业经营范围也不断拓展,从而形成了企业集团这一组织形式。目前,在日益激烈的市场环境下,企业集团的兴衰不仅取决于企业的经营,而且在很大程度上取决于企业管理,而企业集团财务管理又是企业管理的重要环节。企业集团财务管理必须以市场为导向,合理配置企业集团资产,发挥集团优势,提升资本的运营效率,选择合适的企业集团财务管理模式,已成为企业集团经营管理的核心内容。

  一、企业集团财务管理模式的现状

  企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的,主要以资本为联系纽带,是具有多层组织结构的经济组织。它的核心是自主经营、独立核算,具有法人资格和投资能力的经济实体,其企业集团财务管理模式就是财务决策权的分配、财务控制、财务监督的标准化和制度化。一般情况下,企业集团公司对下级单位的企业集团财务管理模式分“集权型”、“分权型”和“集权分权结合型”三种。

  (一)集权式企业集团财务管理模式

  在该模式下,企业集团的财权相当部分集中于母公司或母公司的财务部门,母公司严格控制和统一管理子公司。

  集权式模式的优点:一是财务政策高度统一,可以在一定程度上降低企业集团的管理成本;二是集团财务目标统一,母公司可以在集团范围内发挥财务调控功能;三是集团资金统一调配使用,可以在集团范围内降低资金成本。

  集权式模式缺陷为:财务权限的高度集中抑制了子公司财务创新的积极性。高度集权容易造成决策成本高、缓慢、风险分散能力差和风险较高的问题。

  (二)分权式企业集团财务管理模式

  分权式企业集团财务管理模式指子公司享有更大范围的财务决策权,子公司以接受母公司间接管理为主,母公司通常不以指令性计划、方式来干预子公司的生产经营活动,子公司在业务上可以独立自主。分权式的企业集团财务管理模式主要优点有:有利于调动于公司企业集团财务管理与业务创新的积极性;有利于分散母公司的决策风险。分权式的企业集团财务管理模式的主要缺陷有:子公司容易追求自身利益最大化,在自身利益驱使下某些决策可能会损害母公司整体利益;母公司财务宏观调控功能大大削弱;容易形成子公司“内部控制人”现象,母公司难以对其进行有效的约束和监督。

  (三)集权分权型相结合的企业集团财务管理模式

  集权与分权是企业财务相关权力分配的两种方向相反的企业集团财务管理模式。在现代经济条件下集权和分权不是绝对的,对不同的企业集团规模、不同的发展阶段,不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重,即重要决策集中,其他决策分散;对某些子公司实行财务集中,对某些子公司实行财务分权。通常部分集权、部分分权的企业集团财务管理为大多数集团所采用,这样既能发挥母公司财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。集权分权型相结合的企业集团财务管理模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷,融合了集权和分权的优势;缺点是企业集团在建立或变革企业集团财务管理模式时,往往面临的是何领域分权、何领域集权、何时分权,何时集权的选择问题。

  二、企业集团财务管理存在的几个问题

  随着企业经营规模的扩大,组织结构越来越复杂,一方面给企业集团的发展带来前所未有的发展机遇,使得企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的优势;另一方面也使企业集团财务管理日趋复杂、问题不断增多,财务监控的力度弱化,给企业集团财务管理带来了很多难度,目前企业集团财务管理中的问题主要表现在以下方面:

  (一)企业集团财务管理的财务信息滞后、失真严重

  一是信息不及时。企业集团在跨地域经营中,通常获取信息的方法是通过下级企业每月一次的会计报表,这样势必造成很多问题不能及时发现和解决、二是信息不透明。集团成员从各自的利益角度出发,不愿提供相关信息,人为制造信息,信息不真实,各层面截留信息,报喜不报忧,假数据真作帐,真数据假作帐,同时审计部门的走过场,使得汇总信息普遍失真。

  (二)企业集团财务管理的会计监控职能难以真正发挥

  尽管大部分企业集团都制定了多种会计监控制度,但是由于信息不透明、不及时等原因,企业集团财务经理人无法了解整个集团的经营情况和财务状况,难以掌握企业财务资金全面活动情况的必要信息和手段,因此监督制度难以及时有效地发挥作用,会计监控只能是事后监控。在没有实时监控机制下运作的企业,必然导致运作效率的低下,不出问题则已,一出问题则触目惊心。很多领导对自身家底财务状况,说不清,而财务人员对经营状况又不甚了解,且处于从属地位,常常只能按领导的意图处理账务,造成”企业集团财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,使财务监督流于形式。

  (三)企业集团财务管理的资金管理散乱使用效率低下

  目前企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人、占用资金的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍,各子公司设立的帐户少则几个,多则数十,资金管理严重失控;二是投资决策随意性大,有些企业不顾自身的能力和发展目标,盲目投资,热衷于铺新摊子,结果投资失误多,损失严重,使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜;三是资金沉淀严重,占用不尽合理。

  (四)企业集团财务管理的预算管理得到关注但无法真正成为管理控制的工具

  现在,我国很多企业集团认识到预算的重要性,并积极推动预算管理的应用,但是,由于手工环境下预算编制周期长,在跨地区的成员单位间进行预算的下达、上报、审批、调整难度大,预算控制无法真正实现,预算管理在很多企业集团轰轰烈烈地开始,随着时间的推移预算逐步走向“虚设”的管理模式,企业只能在计划与控制力度弱化的状态下费力前行。
三、企业集团财务管理模式完善对策

  (一)正确把握企业集团财务管理的集权与分权

  企业集团财务管理的集权与分权是管理体制的基本要求。从财务上看,集团公司的产权关系复杂化、财务主体多化、投资领域多元化、关联交易经常化等特征决定了集团公司内部分权至少是适度分权的必然性。而集团公司的另一些特点,如能发挥资本杠杆效应、降低企业综合成本、分散集团整体经营风险、获得规模经济的效益等特征,又决定了集团公司集权的必然性。集团经营以效益为中心,追求资本的最大化。集权与分权相结合的管理体制旨在以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于母公司,而赋予子公司自主经营权。在制度方面,集团内应制定统一的内部管理制度,明确财务权限及收益分配方法,各子公司均应遵照执行。在管理方面,应利用母公司的各项优势,对部分权限集中管理。在经营方面,应充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的,在遵守集团统一制度的前提下,可自主制订生产经营的各项决策。为避免配合失误,应该明确责任,凡需要由母公司决定的,在规定时间内母公司应明确答复,否则,子公司有权自行处置。

  (二)企业集团财务管理—集团公司与子公司之间的控制关系

  集团对子公司的控股地位直接影响集团风险的表现形式,要理清各个子公司之间的产权关系,产权明确了才能确定是集权还是分权。要制定合理的费用评估标准,防止逆向选择和道德风险。建立了这种评估体系,集权才能有效控制费用的发生。要定期或者不定期评价企业集团风险,主要从投资风险和融资风险两方面进行评价,建立有效的内控风险体系。

  (三)企业集团财务管理的集权程度与分权程度要服从集团的战略目标

  企业集团财务管理体制并不是一成不变、一劳永逸的,它应随着企业集团母公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化;任何企业集团财务管理体制,都不可能绝对地集权或绝对地分权。适度的集权与适度的分权相结合的混合制应该是企业集团财务管理所追求的目标。因此,无论是集权程度大或是分权程度大,目标都应该是为了更好地实现集团的战略目标,充分调动每个成员单位的积极性,使集团企业整体发挥出1+1>2的综合经济优势。

  四、建立企业集团科学合理的企业集团财务管理体制

  (一)在组织结构上,对于规模不大的企业集团财务管理实行“集团公司财务经营部一一子公司(事业部)财务经营部——孙公司财务部”的模式

  集团公司总部采用双向垂直的支配系统进行企业集团财务管理;对于规模较大的或市场外向的企业集团可以采用融集权与分权为一体的事业部模式,即“母公司财务经营公司厂子公司财务经营部事业部财务部”或者“集团财务经营公司——事业部财务经营部一子公司财务部”的结构形式。

  (二)在管理方式上,根据集团公司自身发展的阶段和发展程度,选择不同的企业集团财务管理形式

  1.财务经营、市场化管理,集团公司各层次均实行“统一领导、分级核算、财务经营、市场化管理、责任重心放在子公司或事业部”的模式;2.财务经营、模拟市场、核算管理,集团公司各层次均实行“统一领导、分工负责、财务经营、模拟市场核算管理”的模式;3.财务经营、责任中心管理,集团公司各层次均实行“统一领导、层级核算、财务经营、责任中心管理、权益集中”的模式,责任中心放在于公司或事业部。

  (三)在管理方法上,实行“财务经营公司化、内部交易市场化、责任中心规范化、财务制度现代化”的现代企业集团财务管理方法

  财务经营的公司化是要使财务经营公司成为企业集团一级经营管理责任中心,开展集团财务经营管理工作,具有经营与管理的双重职能,对外有自收自支的经营自主权,对内有全面企业集团财务管理权。财务经营市场化,即企业集团财务管理模式必须面向市场,根据市场组织网络体系,层层建立相对独立的核算单位。按其单位性质的不同,分别建立若干个利润中心、成本中心、投资中心,形成若干个责任中心。同时实施市场化管理,子公司或事业部内部各责任中心之间的业务往来,各责任中心内部单位之间的业务往来,子公司或事业部与孙公司业务往来均通过结算中心(内部银行)办理买卖结算,完全按市场化运作。财务经营责任化,即集团总部财务经营公司具有利润中心、成本中心、投资中心的职能,下设的各责任中心均是相对独立的法人实体,依法自主经营、自负盈亏、独立核算,具有一定的民事权利能力和民事行为能力。财务经营的制度化要求企业集团应按照现代企业制度要求,建立基础管理制度、资产管理制度、财务收支及其经济效益管理制度、财务会计报表制度、财务报告及评价制度、成本管理制度、工资管理制度、内部控制制度、利润分配管理制度等企业集团财务管理制度。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。