吉宁博士观点
我国批发企业目前普遍面临着经营萎缩、地位下降的困境，批发功能越来越被生产企业和零售企业内部化，因此，要充分发挥批发企业对提升商品流通效率的作用，企业经营创新势在必行。本文将借助供应链管理这一具有普遍指导意义的新兴理论，来研究批发企业经营创新问题，以便为我国批发企业寻求发展出路提供参考。
我国批发企业经营创新未来的发展方向主要表现为以下三个方面。
一是生产企业的总经销、总代理商。生产企业之所以越过批发企业自建销售网络或直接委托零售终端进行商品分销，一个重要的原因就在于批发企业传统的简单“转售”功能已经不能适应现代市场竞争的发展要求，批发企业必须与生产企业建立起新的合作方式，成为后者开拓市场的有力工具。
目前国际上普遍适用的现代批发经营方式就是总经销、总代理制。所谓总经销、总代理，是指在某一地区范围内由生产企业委托一家或少数几家批发企业全权经销、代理该企业的产品，双方签订经销或代理合同，使批发企业拥有在特定地区的销售专卖权。
目前我国已有相当一部分批发企业开展了总代理、总经销业务，但我国的代理制是由企业自发推行的，代理行为混乱，因此还需要以法律形式予以规范，因为总代理与总经销是以法律契约为基础的商业行为。对批发企业来说，必须改变传统观念，吸纳供应链管理理念，从长远的角度出发，坚持合作双方“利益均沾、风险共担”，树立良好的信誉，才能与生产企业建立长久稳定的供应链合作伙伴关系。
二是零售支持型服务提供商。现代批发企业的基本功能包括商品集中、商品配送、商品开发、信息、金融及其他零售经营支援等功能，这在传统批发企业所主要承担的集散、转售、仓储功能基础上有了深层次的扩展。而且针对不同的零售业态，批发企业的服务功能还应当有所侧重，因为不同业态对批发企业要求的服务是不一样的，即使是在同一业态中，企业不同其要求的服务也不一样。因此，批发企业在对零售企业提供综合性服务的基础上，企业经营创新还要具体了解不同业态、不同企业的特定要求，并开发或强化适合某一业态或某一企业的批发功能。
批发企业转型为零售支持型服务提供商，特别是配送服务提供者，离不开对供应链管理技术与理论的应用，包括计算机网络技术、有效顾客反应、集成化管理等。在零售企业大发展的今天，向零售支持型服务提供商转变是我国批发企业未来发展的一个重要方向，特别是物流功能的强化将使批发企业拥有更多的发展机会。
三是供应链资源经理人。批发企业作为供应链的中间环节，是沟通生产企业与零售企业的纽带，向上可以组织生产资源，向下可以整合销售渠道，因此具有协调供应链资源的优势。批发企业可以努力成为供应链中的核心企业，通过对节点企业的选择、对供应链业务流程的设计等集成化管理，实现供应链资源的合理配置与整体优化。对于具有相当实力与竞争优势的批发企业可以向这个方向发展，企业经营创新同时也可以借助于对供应链资源的整合来提升自身的竞争力。
根据以上分析，就我国批发企业经营创新提出以下具体措施。
第一，企业经营创新转变观念。
树立以顾客为中心的现代营销观，改变以往等客上门的思维。要转变为零售支持型的服务企业，必须认识到“批发企业的繁荣要依赖于零售企业的繁荣”。确立顾客导向型的经营理念是实现批发企业经营创新的前提条件。
从内部职能管理观念向外部协同管理观念转变。传统的批发企业将内部的进货、储运、销售等职能部门分割开，独立运作，各自为政，往往造成人财物的浪费和冲突。根据供应链管理理论，一方面批发企业要集成企业内部供应涟，使内部各业务环节协调运作，另一方面要与外部节点企业形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行。
从单纯的利润管理理念向“共赢”管理理念转变。批发企业的利润实现不应该以牺牲上下游节点企业的利益为基础，而是要在成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。因此，批发企业必须将以前的交易管理思想转化为关系管理理念。
第二，企业经营创新应用“市场细分”的营销管理方法，作供应链中的功能补缺者，即以更经济的方式完成供应链中的细分业务。
在现代社会竞争中，任何企业都不具备全部的资源完成供应链中所有的业务，企业的资源总是有限的，而且其核心能力更为有限，往往只是某一方面的功能，如品牌建设、物流、产品开发等等，因此企业必然将其非核心业务外包出去。对于能力有限的批发企业来说，这一外包战略为其提供了生存的空间，如果不能提供完全的批发服务，则可以向有限服务提供商转型，承担供应链中的某一细分功能，但是要比其他企业更经济或以更好的质量完成。为此，这些批发企业必须突出某一方面的能力，集中使用资源，不要试图为所有的客户服务或提供所有的批发功能，而是集中精力于自己最擅长的业务。这包括两层含义：一是明确自己服务的目标顾客，不求为所有的顾客服务，而是要为某一细分市场中的客户提供更专业化的服务；二是重点突出某一方面的业务能力，形成在该业务领域的竞争优势。
第三，企业经营创新进行信息化、自动化管理，推进批发企业的现代化进程。
供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、包装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在批发企业内部建立内联网，进行自动化管理，也要在批发企业与生产企业、零售企业之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，批发企业需要在软硬件方面进行较大的投资，但这是批发企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。另外，批发企业可以积极开展电子商务活动，进行网上交易，适应信息时代经济发展的要求，而且还可以利用批发企业的物流功能，协助有关企业开展商品配送服务，为电子商务的发展瓶颈提供解决方案。
第四，企业经营创新提升批发企业的集团化、组织化程度。
在零售业连锁化经营的冲击下，批发企业也需要向规模化发展，以规模实现效益。目前对我国批发企业集团化、组织化企业经营创新最有现实指导意义的措施是：
(1)企业经营创新发展自由连锁以增强中小批发企业的竞争力。自由连锁有两种类型：一种是由一个或数个批发企业发起，联合零售商店所形成的批零一体化商业组织，即以批发企业为主导的自由连锁；另一种是由零售商联合起来组成的以零售商为主导的自由连锁。在美国，最早诞生的自由连锁是由食品和药品行业中的零售企业所组织的，但是这种由零售商所主导的自由连锁发展非常缓慢，直到后来出现了以批发企业为主导的自由连锁组织，美国的自由连锁经营才开始快速发展起来。其中的原因在于，连锁经营所要实现的共同进货、共同配送不可能超越批发环节，要么依赖批发企业，要么由零售企业自行建立批发仓库、承担批发功能；但自由连锁组织中的零售商通常为中小型企业，往往缺乏资金而无力建设批发仓库，而批发企业则利用其所拥有的仓库设施和配送优势在自由连锁组织中发挥了重要的作用，因此以零售商为主导的自由连锁远不如批发企业所主导的自由连锁发展迅速和普及。在我国，自由连锁非常少见，这一方面是由于我国的大型连锁零售集团的发展还不成熟，广大的中小零售企业、批发企业还没有面临更加严峻的生存危机，因而联合发展的动机还不紧迫，另一方面在于批发企业还没有从战略的高度思考问题，没能利用自身的优势去主动联合中小零售企业。事实上，这种自由连锁非常适合我国的国情，因为我国存在为数众多的中小零售企业，而我国的批发企业，特别是国有批发企业大都具备一定的规模，拥有自己的仓储设施，又直接联系着众多的零售企业，完全可能在现有的物质基础上发展以批发企业为主导的自由连锁，为广大的中小零售企业提供批发服务，从而实现共同的规模化、组织化发展。因此，应该积极引导我国批发企业发展自由连锁，特别是国有批发企业的上级主管部门更应该鼓励和支持批发企业借鉴国外的经验、结合我国实际，发展我国的批发企业主导的自由连锁，增强中小零售、批发企业的竞争力。
(2)企业经营创新实施批发企业的自有品牌策略。自有品牌也叫中间商品牌，是商业企业自己开发的商品品牌。现阶段，我国许多行业竞争激烈，大批企业处于停产或半停产状态，社会生产能力大量闲置，因此批发企业完全可以利用这些资源，组织生产企业为其提供自有品牌的产品。这样，批发企业既可以控制上游的生产企业，又可以通过自有品牌的商品所产生的顾客忠诚度来巩固与零售企业之间的合作关系，而且还有利于树立批发企业自身的信誉。对于具有一定实力的批发企业可以实施自有品牌策略，以品牌为纽带实现对供应链的主导作用。 第五，改造传统仓库，使其成为现代化的配送中心，以增强批发企业的物流功能。
批发企业物流功能的强化主要表现在其为零售企业提供配送服务的效率上，可以通过以下途径实现配送效率的提升：(1)广泛储备商品，减少配送次数；(2)建立高度自动化的物流系统，实现快速配送；(3)配送中心机能分化，根据销售方式、生命周期以及周转速度的不同对商品分别进行拣选、加工、包装、分割、组配、运输等作业，以提升配送过程的精确度；(4)实施协同物流战略，与生产企业、零售企业充分合作，共同规划配送方案，在批发企业之间实行功能分工，以避免重复作业，资源浪费。
