吉宁博士观点
潍柴控股集团有限公司用短短10年时间，从工厂制到公司制，进而发展到集团化；从单一内燃机生产到整车领域，直至整合整个产业链；从偏居一隅到遍布全国各地，并已经走出国门。从年销售收入5亿元、濒临破产，到目前销售收入500亿元、利润成几何级数增长。潍柴集团的快速发展，很重要的一点就是有一支忠于企业、善于管理、永葆激情、不断创新的中高级管理团队。
潍柴集团近年来进行了一系列的探索。最初的企业经理人员年度考评以德能勤绩廉为主要内容，采取民主评议的方式对中层经理实施评价，凭印象、拉关系，人际关系在其中起了重要作用，对业绩的体现不够充分。后来演变为关键业绩指标考核或全面预算指标考核，严格按指标进行量化考核，这样考核的好处是刚性增强了，但业绩指标的完成情况与外部环境、客观条件都密不可分，特别是指标预测不准、外部环境发生较大变化时仅“以业绩论英雄”也显失公正，何况业绩和能力之间有差异、业绩和付出也不易划上等号。
潍柴随后引入业绩表现和个人素质的二维评价体系。经过实际运用，二维考评体系的建立较好地将现实表现和个人素质区分开来，并针对不同情况采取有差别的激励和奖惩措施，起到了较好的推动作用。但也发现，业绩指标的完成情况受客观因素影响和目标值的设定关系较大，而素质评议缺乏好的工具支持，仍然沿用原先的评议模式，解决不了“评价好究竟好在哪里，评价差到底差在哪里”的问题；并且按等级划分起来难度较大，实际应用效果不是非常明显。因此，急需建立一套更加合理的考评体系来对企业中层经理的业绩、能力等行为表现进行科学评判。
以“效果、行为、品质”为导向的企业经理人员考核思路
在2009年度企业经理人员年度考评工作中，参考目标管理考核法、关键业绩指标考核法（KPI）、平衡计分卡（BSC）和全方位考评法（360度考评）的做法，将现实表现、能力素质发展、敬业态度等要求统一建立在一个平台上，全面进行评价，在对大量评价数据进行科学统计分析基础上，进行量化考核结果排序。
经过近两年的实践探索，逐渐理清了基于“效果、行为、品质”导向的企业经理人员考核框架，即潍柴的考核内容主要是从“任务绩效、管理效能、公认度”三方面着手进行设计，强调判断企业经理人员绩效管理系统好坏的一个标准是：经理人员绩效的好坏可以经过日常量化数据积累计算出来，比一个阶段（年底或年初）集中评议出来更为真实有效。这样可以引导企业经理人员注重平时工作任务结果的积累而不是考核前后一段时间的表现。即强调以任务绩效考核指标的“效果导向”为主，适当加入管理效能指标的“行为导向”和公认度指标的“品质导向”。
“3+1”企业经理人员年度考评体系
通过对“效果、行为、品质”三个导向中各考评要素的梳理，逐步构建形成以任务绩效、管理效能和公认度指标为主的考评思路。
1、任务绩效考评
任务绩效考评体现了对企业经理人员管理的效果导向，也是多数企业经理年度考评的重要内容。任务绩效的考评在内容构成上应包括重点指标完成情况、岗位职责履行情况及其他临时性工作完成情况，在考核结果来源上包括全面预算指标（目标责任书）结果、创新绩效评价结果和述职考评结果三部分。
潍柴在质量控制、成本管理和经营业务等的奖惩兑现过程中已经形成相对成熟的KPI和全面预算指标体系，特别是营销类、子公司经营班子成员等每年都签订目标责任书。因此，全面预算指标考核直接纳入到企业经理人员的年度考评中，占主要权重。其次，潍柴近年还推行独具特色的创新绩效评价体系，激发了广大经理人员的技术和管理创新工作热情，形成了全员创新的局面，创新绩效考核在业绩考评中占一定权重。企业经理人员的职责履行情况主要通过述职考评的方式进行评价。由被考核者对一年来的工作表现和岗位职责履行情况进行陈述，并对全面预算指标及创新绩效完成情况进行说明，由公司领导、专家代表及职工代表组成的考评小组现场打分。
在权重设计时，可量化考评的业绩指标，如全面预算指标、创新绩效考核指标等权重适当加大，无明确指标、不好量化的述职考评等评议类指标权重适当降低。
针对不同类型的企业经理也采取有差别的权重设计，如经营类业绩指标占比加大，技术类、生产类的业绩指标和评议指标占比相当，职能类评议指标占较大权重。
2、管理效能考评
管理效能考评体现了对企业经理人员管理的行为导向，即通过经理的行为表现重点考核其胜任能力。主要由胜任能力评价、团队士气和学习提升效果三部分组成。
在潍柴的考评实践中，将学习培训效果作为管理效能的组成部分纳入到经理年度考评中，每年在考核体系中占到一定的权重，这对于潍柴努力将企业打造成学习型组织、提升企业经理素质能力方面发挥了积极作用，并在学习培训效果的考核实践中形成了一套相对成熟的作法。
3、公认度评价
公认度体现了对企业经理人员管理的品质导向，主要反映各方面对企业经理人员的思想表现、工作态度、服务意识、奉献精神、群众威信、廉洁自律等内容的公认程度。潍柴采用360度反馈方法，通过上级考评、同级互评（建立并实行内部客户评价）、下级评议和自我评价，全面考察企业经理人员的工作品质。
4、战略重点导向考核
任务绩效、管理效能和公认度评价基本构建形成潍柴企业经理人员年度考评体系，但出于公司战略和发展的导向考虑，应将一些当期战略性要求纳入到企业经理人员的考核中。这些指标所占权重不宜过重，但又发挥关键和导向作用，因此设计为加减分项，并且针对不同类型的群体有不同的要求。
