吉宁博士观点
在中国近数十年经济高速发展过程中，中国的企业尤其是民企也经过几十年市场经济大浪淘沙的历练，借着经济发展的大势蓬勃发展。很多有理想、有目标的企业家期望将企业做成一个可以持续发展的优秀的企业。为此，他们期待着职业力量的加盟，希望职业经理人以系统化、结构化。
为此，他们期待着职业力量的加盟，希望职业经理人以系统化、结构化的优势与他们的自身的敏锐的商业洞察力互补，相得益彰。而对于职业经理人来说，尤其是比较高端的，经过数年甚至数十年行业与企业管理的积淀，也期待一个民营企业提供平台，大展身手、实现价值。由此看来，似乎两厢情愿，接下来的情节应该是两情相悦才对，但是根据统计的结果，职业经理人尤其是高端的、空降的职业经理人存活率很低，存活率（超过两年的）不超过30%。正如没有人是为了离婚而结婚的，所有人都是为了一个美好的愿望才走到一起，但是为什么两厢情愿之后期待的两情相悦却往往演变成变成分道扬镳呢？
从“道”的层面化解“术”的障碍
我们首先是尊重成功，然后再以自己的专业能力、职业经理人素养给企业增添职业化、专业化的营养，与企业共同走向更高的阶段。
我也一直在想，为什么会有这么大的流失率？我听到的基本有几种说法，一是到了空降的职业经理人那里，变成了“我认为企业应该具备相应的业务流程怎么没有？”“我认为企业应该有的经理人职业习惯怎么差得这么多？”“我认为我需要一个专业化的团队完成工作，可是经理人们很不专业。”“我认为我们要有战略目标、有战略执行、有全面预算管理、有……”原本没有降落之前的相同理念就像爱情的浪漫，而运营的问题是每天都在发生的，就像生活的琐碎与平淡。所以，无论是企业的问题还是生活的问题，归根结底都是人的问题。有些失败的婚姻不是因为志不同道不合，而是受不了日常那种琐碎的不默契、不和谐。失败的空降，有些也不是因为当初一致的理念发生了颠覆，而是对很多运营细节的设想与现实有巨大差异。当你天天被不认同的运营细节所困扰，所折磨，自然就会越来越痛苦，甚至觉得一走了之就能解脱。我想，这就是空降的职业经理人流失的一个重要原因吧。
这种失败与落地障碍来自于空降的职业经理人所理解的企业与真实企业的区别。所谓有没有一个完备的流程、有没有一个好的决策体系、有没有一个好的沟通习惯、有没有一个好的会议机制……这些都是“术”。我一直认为，企业的理想与目标是“道”，运营细节是“术”。所谓先“明道”、再“优术”，则是看起来很美，做起来很难。一个成功的空降需要的不仅仅是理念，更需要智慧。一个成功的空降与一段幸福的婚姻在本质上很类似，那就是在情感理念一致的基础上，不断包容、欣赏、忍让与承担，而非不断提出质疑。
中国的民营企业快速发展到今天，实际上有些成功因素是非常类似的。反应快、决策快、市场洞察力好、勤奋，这些都是共性。然而，“反应快”是告诉你，它没有完善的决策机制；“速度快”是告诉你，它的管理非常粗颗粒，不够精细化；“决策快”是说明它是一个人或者少数人的决策，不是集体按照一定的流程，以事实为依据，以数据为核心做出的。这些既是它的成功因素，也是企业迈向职业化的障碍。从另一个角度说，若是没有这些特点，民营企业很可能也不会有今天的成功。
职业经理人往往是以我为标准，不愿意让自己改习惯。
从“术”的层面解脱相对于在西方成熟企业或者一些相对规范化的规模企业积累了相当经验的职业经理人，中国民营企业发展的特殊背景与职业的环境有所不同，这种差异如果没有亲身经历过你永远都不知道。职业经理人碰到的困难往往是太拘泥于术的层面。我一开始进来遇到的问题就是经理人怎么开会、经理人怎么说话、经理人怎么交流，太简单的事了，都是术的层面，最基本的层面。但经理人往往因为一进来先接触到这个层面，经理人一下子就会觉得好多的不和谐，我觉得这个对职业经理人来说，可能是一个误区。
所以你要跳出这个“术”的层面，从“道”的层面去看。很多的夭折都在于没有从“术”的层面解脱出来，太希望别人用你习惯的方式去工作、去沟通、去走流程。你可能习惯办公桌上笔在右边，伸手去够，却没有拿到，这时你就开始感到不舒服。这可能有两个办法，一是你在右边放一支笔。但如果你发现这个桌子的右边没有位置的时候，可能就要改一改笔的位置。
尽管你在接触“术”的层面，但要从道的层面去理解，化解它。你不能还不怎么熟悉这个水性，就要拼命游过去，那可能真的会淹死，因为你不知道哪有漩涡，哪有暗礁。你需要先搞清楚为什么会形成这个习惯，它们会不会对你坚持的理念产生巨大挑战。我自己也有这种经历，一旦把自己放到一个特别具体的环境里面，就会浑身都不舒服，因为谁都不可能造一个跟你理想中一模一样的环境。磨合的结果不是融合就是化脓后分开。其实在这个层面，职业经理人要富有更多责任。因为你来到这家企业是为了发挥价值，如果到头来自己天天拘泥于“他们这样说话不对”，“他们那么开会不对”“什么流程都没有怎么做事情”，“这些数据怎么都不分析”这些问题中，实际上已经远离了你原来的目标。
境界有高下
说到底，还是境界有区分。你如果志不在经理人，不是为了一支笔的细节纠缠的话，可能就不会太在意这个非常细节的不自在，你就会说即使放在桌子的左边也没关系，虽然我不太习惯，但它也能用，最多再研究一下为什么他们都喜欢放在左边。而职业经理人很多时候可能只是指责说，“你们这帮人太不职业了，都不知道笔应该放在右边。”在进入一个不是很职业团队的时候，我们经理人往往居高临下，觉得自己肩负着教育的使命。但不要忘了，企业家没有无能的，也没有缺乏智慧的，有的只是与你并非志同道合。他们都是很有能力的人，你为什么到这个团队之后，就不能虚怀若谷去看他们为什么有今天的成功，再去思考自己又能做什么，怎样锦上添花或者雪中送炭？西方企业不需要你想太多人性上的问题，它本身就很理性，工作就是工作的角色。但在中国，往往要顾及这个企业的文化，它有它的情感和方式。如果你连这个都没有了解，就不认同，显然是一种居高临下的姿态。
职业经理人三境界
我观察了一下，成功留下的职业经理人实际上还有两种结果，一种是很正面的，已经基本找到了自己的位置，尽力而为让自己的职业能力帮助企业进步。还有一种就是完完全全不作为了——反正我这样做你也不舒服，那样做你也不舒服，努力干什么呀？这种更糟糕，因为你完全用一种负面的心态，“不职业”地做职业经理人。
职业经理人可能也分几种：把职业看成事业的，我们称之为事业经理人；把职业看成职业的，我们称为职业经理人；把职业看成获取名利的工具的，我们称为功利经理人。
所谓事业经理人，是受使命驱使的，他期望他的经验、能力能真正的为成就一份事业作出贡献。他需要去成就自己，贡献价值。记得我在《迈过空降坎》这篇文章里提过，海的宽阔，是因为其深厚。志存高远的心胸，是不会陷入“术”的层面的困难而轻言放弃的。第二种职业经理人常常是外企背景的，因为西方企业管理的基础是理性与科学。他们贡献专业能力，也能够带领团队完成工作。但是更多的时候，如果“术”的层面尤其是一些标准和流程企业不具备的话，他们多半会束手无策，或者抱怨。因为他习惯在一个流程和标准工具非常完备的成熟管理环境中工作，没有那些基础设施，就没法儿干活。同时他们很理性，多数会理性地判断这个职位若是要求我输入很多，给我的晋升空间不大，那不行；要求做很多基础工作，原以为当大厨的现在得洗菜刷碗，那不行；随时与猎头保持联系，了解行情，若有薪资职衔更高的，不怕跳槽。最糟糕的一些人，在企业中完全看政治风向决定自己的观点和原则，价值观就是趋利避害，寻找升官发财的捷径。我曾经说，这样不职业的“职业经理人”有时候危害更大。这样的职业经理人，企业也只能是用其所长，以“理”相待，但是要委以重任，可能所托非人。第三种职业经理人我最不能认同，他们只为功利只为钱。对于企业的前途与未来毫不关心，只要是能把自己的上司或者老板糊弄好了就心安理得地拿着高薪什么都不做。永远有一大堆借口，以往的经验和阅历变成了指责别人逃避责任的工具。有的还斤斤计较，对团队封锁自己的专业知识和工具，完全无法成为团队的榜样。若是企业不幸请到这样一位功利型的经理人，又担任了核心的高层职位，那么企业真的会因此付出代价，不仅仅是薪资，更重要的是浪费了时间，对职业化的信心也会因此倍受打击，同时在高速发展期，企业也可能因此丧失很多机会。
不要做一颗金螺丝
职业经理人好比是一颗螺丝钉，民营企业的发动机是铁的。你不是要去拧上以后给所有人炫耀说我是多么金光灿灿，所有人都来看我。而应该先把自己熔化了，跟这个发动机融在一起，让这个发动机提升含金量，所有人都不知道你到底在哪里，但整个发动机的感觉比以前好了，这就是所谓的融入。生拧上去的金子永远融入不上去，永远都是个花架子搁在那儿，其实也起不了作用，发动机的系统性不会提升。系统性习惯没有建成的话，你越强调自己的含金量，就越会遇到反对和抵抗，这是人之常情。
民营企业最有活力，最有期望，也往往最难存活。它的发展过程、它的老板的状况，已经决定了这里的环境肯定不是职业经理人想象中的那样，一定有它的问题存在。经理人抱怨遇到这些问题的时候，实际上是说明自己准备不够，自我认知太高，以自己为标准，而不是以客观事实为标准。
尝试用一种润物细无声的方式去改变它，一旦你把自己定位成一个金螺丝的时候，就已经不职业了。把自己定位成“金螺丝”，实际上你已经把自己跟它分开了，就是为了炫耀一下是多么的职业，怎么可能去负这个责任？很多时候，那些从500强的规范企业空降到一个不够规范、规模比较小的企业的职业经理人，最大的一个误区就是不断显示我原来的企业比你这里要好很多。这有一点像一个健康人在一个病人面前炫耀，其实于事无补。你如果是一个医生，应该很清晰地知道去怎么帮助他，而不是不断地去让他痛苦。
