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培训讲师谈管理:中国很缺风险管理

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

  传统的风险管理实际上是聚焦下行风险,仅限于风险的对冲。但正如汉语中“危机”二字所表达的,危险之中同时蕴含着机会。战略风险管理则超越简单的风险对冲,进一步探寻公司应该主动承担的风险。这就要求公司对可能遇到的风险进行分类,并决定哪些是要对冲的风险,哪些是公司要主动承担的风险,哪些是要留给投资者去承担的风险。


  卡普兰教授和米凯希的这篇文章基本也是遵循上述思路,尽管他们没有明确提出战略风险管理这个词。他们给出了颇具操作性的分析框架和案例,对公司在风险管理的实施上有很大帮助。


  这个分析框架对中国稍显超前。不过,也正因如此,这篇文章也特别有意义,它可以为中国的风险管理提供方向性指导。


  中国的宏观经济环境造成了企业风险管理意识的欠缺,甚至连单纯的风险对冲都缺乏经验。那种能够深刻理解风险,并从战略角度进行风险管理的企业可以说是凤毛麟角。


  银行就是一个纯粹的管理风险的行业,风险意识应该早已融入其骨髓,但中国商业银行的风险管理也受制于中国宏观环境。我在与一位著名的银行董事长对话时,就听到他对风险管理做如此评论:在还没有市场化的情况下,根据巴塞尔协议制定的这些风险管理措施在中国并没有太大意义。


  中国经济这次长达几十年的上升周期,也不利于企业培养风险管理意识。长期的高速野蛮生长,助长了中国各行业的投机情绪,削弱了其对风险管理的重视。实际上,风险在企业乃至整个经济体不断积累,只不过它们不断被经济的高速发展所掩盖。


  比如,中国多个行业一直都存在严重的产能过剩,但因为需求的增长更为强劲,过剩产能总是能够很快被吸纳。这种环境下,企业的精力往往集中在市场及产品拓展上,很难会投入精力及财力到风险管理上。现在,中国经济正在减缓,外需持续保持疲软,积累在中国经济体系及各企业内部的风险正在日益显现。这时候对风险管理进行思考就尤为必要,所以该文提出的风险管理框架对中国的企业也就特别有帮助。


  不过,任何制度性的设计,在实际操作中都需要具体的人员来实施操作。在风险管理领域,常常出现的问题就是风险管理部门与其他部门在软实力方面的对抗。很多机构在风险管理上其实都有详细周密的设计,但却没有得到充分实施,甚至在实践中被扭曲。


  该文提到摩根大通将风险管理经理嵌入到交易部门,以增加双方的互动。但是这并不能改变交易员与风险管理经理在地位上的不平等。这方面,高盛则采取了另外的办法。同样是2007年,我在高盛的一次风险管理的介绍会上获知,高盛特意安排交易员到风险管理部门轮岗。这种安排增加了风险管理部门的软实力,使之在与那些强势交易员的接触中有更大的话语权,增加了风控的有效性。


  该文对公司战略风险管理的具体操作上进行了清晰的阐述。但是,该文并没有提及如何决定哪些风险要对冲,以及对冲多少(相应地,哪些风险要承担,承担多少,等等)这些更加根本的问题。对这些问题的判断,要围绕着为公司创造价值而展开。


  公司的任何活动都要创造价值,并最终反映到公司估值上。风险管理也不例外。多少风险应该被对冲掉,而多少又应该去主动承担,是关系到公司价值的关键决定。这就涉及到公司治理。这方面,纽约大学教授阿斯沃思·达莫达兰(Aswath Damodaran)在他的《Strategic Risk Taking》(《驾驭风险》一书中,有过很好的描述。按照典型的资产定价理论,公司的估值只与市场风险有关。公司特有的风险并不会被市场补偿,因为投资者可以通过组合将其对冲。一个投资组合充分分散的投资者,会希望公司更多地承担一些公司或行业特定的风险。


  但是公司管理层的利益往往集中在公司本身,因此会倾向于过多地将风险对冲。不仅如此,如果管理层的主要目的就是从公司攫取利益,那么他的行为就如同是债权人,会更加表现出风险厌恶。而在具体的对冲设计中,公司还要从成本上考虑是自己实行对冲更有效率,还是由投资者去对冲成本更低。具体到中国,因为企业的融资方式主要为银行贷款,公司在承担风险上也就相对趋于保守。


  以上这些方面的研究已经非常丰富。如果该文能够在这个方面也深入探讨,并设计具体分析框架,将能够更大程度实现公司价值最大化,保护股东权益。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。