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培训讲师谈管理:对话宋志平

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

宋志平,生于1956年10月,现任中国建筑材料集团有限公司董事长、中国医药集团有限公司董事长。中国建材集团拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块,是中国最大的综合性建材产业集团。截至2011年底,中国建材集团资产总额逾2000亿元,员工总数达13万名,直接管理的全资、控股企业21家,控股上市公司6家,其中海外上市公司2家。

HBRC:中国建材以前并没有水泥业务,后来为什么选择进入这个领域?

宋志平:中国建材过去不是做水泥的,是做装饰材料。但在建材行业里,水泥的比重占到了70%,是基础建设的“粮食”。

根据当年国资委的要求,如果做不到行业前三名,就会消失掉。这意味着,如果我们不做水泥,就做不了建材行业老大,那我们就得自行退出历史舞台。

2006年中国建材上市在香港路演,尽管在全球发布会上我们一再澄清,我们不是单一的水泥公司,但一路上,依 然有许多英、美的基金公司提出:请你们讲讲水泥的故事吧。他们不断在说水泥、水泥、规模、规模。从大基金的需求来看,他们的投资需要规模产业,这体现了资本市场的需求。后来,我们经过深入研究,决定沿着市场给出的方向走,响应市场的需求。于是,我们调整了发展战略,迅速推进我们的水泥业务。

HBRC:当时已有跨国水泥巨头进入中国市场,在没有任何行业经验的情况下,中国建材为何敢贸然进入?

宋志平:在金融危机之前,跨国公司的力量都非常雄厚,而且,这些跨国公司往往经历过产业变革,他们都看到中国水泥产业重组的需求,便纷纷进入中国。这些公司在中国的布局,分布很合理,从不扎堆,分别在华东、广东、华北、西北、东北等各区域布局,各做各的,非常有序。

但我的看法是,水泥这种基础原材料需要的技术并不是很高,这个行业也不存在“拿市场换技术”、“拿市场换资金”的问题,现在许多跨国公司甚至用的都是我们的技术和装备。另一方面,水泥是非贸易产品,运输距离不远,原料需要就地取材,市场也是当地市场。事实上,中国水泥产业不缺资金,要解决的只是一个怎么“组织”的问题。因此,我们当时就 觉得,水泥这种业务,中国公司应该有能力做好,甚至有自己的优势。当时进入水泥行业,也是基于这样一种考虑。

 HBRC:为什么水泥行业最好选择联合重组,而不是简单的进行优胜劣汰式竞争??

宋志平:原因有两点:其一,水泥、钢铁这些基础原材料工业,也都是重资产投资行业,在我国规模已经足够大, 不少领域已经出现严重过剩,而如果再以增加投资扩大规模进行竞争,将带来巨大的社会资产损失和银行的坏帐,因此水泥行业要解决市场健康化问题只有进行大规模整合。其二,这十几年,这些领域已经基本完成了技术结构调整,技术不是问题了。水泥,炼钢,技术水平都不低,装备也很好,目前的最重要的问题是组织结构调整。中国经济还没有经历过大规模的并购和整合,但从西方经验来看,当工业化到一定程度,一定要来一轮大规模行业整合。西方的规律是,过剩就出现整合,整合就出现寡头。经济发展都是朝着提高行业集中度的方向发展。

HRBC:您觉得现在是最好的并购时机吗?对于这些并购,有多大胜算?

宋志平:并购整合有两种方法:一种是与经济形势有关的整合,比如2008年全球金融危机时,水泥业十分困难,但当时资金是宽松的,银行支持并购重组,其实全世界大的重组,都是债权人拉着大家搞重组,银行是积极分子,中国的情况也是如此。中国建材重组过程中,也得到了当地银行的大力支持。另外有一种是与经济大势无关的整合,只是行业里有重组机会,比如这次重组西南水泥和当年整合南方水泥,但机会不会永远留在那里, 我们还是采取了果断的决策进行收购。短短一年时间不到,西南水泥形成了上亿吨产能,构筑了不少核心利润区。

就我个人来说,我做水泥的目标是逐渐清晰的,当时我们只知道有一个方向,但一步步去做了。在五六年前,我们并不知道,中国建材可以做到全球第一(按照水泥产能计算),我们只知道每一步都按照逻辑去做。有很多人认为我是一个战略家,我比较喜欢推理,就像下棋,每一步都不走错;如果总错, 总丢子, 就输了。也就是做为一个企业家,既要有对机会的敏感和清晰的方向感,但也还要走好每一步棋,脚步还要很清,有一步走错了,可能招致全盘皆输。

HBRC:短短五六年的时间,中国建材从20亿元迅速做到2000亿元的规模,您认为成功的关键因素是什么?

宋志平:实际上就是抓住了中国经济快速发展和中国水泥产业能力过剩要进行结构调整的机遇.。十年里中国的GDP由10万亿元人民币增加到近50万亿元人民币10年前,市场竞争没有这么激烈,好赚钱;现在,完全变了。过去几年的重组,应该是说 水到渠成。水,是指30年行业发展,形成过剩,这样一个市场过度竞争形成的压力,市场内在逻辑就是要整合,过剩就是整合的水到了。

水泥重组这样的机会,在建材行业中不多见。它的机会是不连续、不均匀的。这个机会,可能就在这个时期有。比如日本,这几年不出大企业,因为行业大发展的机会 窗口期已经关闭了。对于我们而言,抓住这轮机会,是做大做强的一个关键。 很多民企的问题,在于规划的科学性不足,存在赌的心理,往往促成成功的是机会,所以一直博弈这个机会;可是当企业做到一定程度时 ,企业不能单纯只做机会,要做很好的规划。

HBRC:未来水泥行业会是一个怎样的格局?中国建材如何战略布局?

宋志平:未来要看市场,相信未来中国水泥市场会有3至5家大公司。在“十二五“期间,我们的目标是做到5亿吨,2012年年底 要做到4亿吨,占中国近五分之一的产能。我是中庸思想,希望“三分天下”, 市场不见得都是自己的。 要理智地去思考,在哪个地方更有利,哪个地方让别人去做,这样可以减少压力,尤其减少正面压力 ,这也是我们的战略。

对于中国建材来讲,我们是做区域市场,一块一块去做,西南、东南、淮海和东北;即使是东北,我也主要做黑龙江和吉林,辽宁很少,所以是区域战略,而不是全国战略。因为水泥是非贸易产品,不可储存,不可运输,或者储存成本很高,应该像下围棋一样,把一块围住,形成市场话语权,提高企业的定价实力。

HBRC:您在多个场合谈到定价能力,重组的目的是要获得定价能力吗?这是不是也意味着价格操纵?

宋志平:追求定价,掌握命运。其实西方公司喜欢问的几个问题是: 一,重组有没有协同力?二,重组后有没有定价实力?如果不能定价,则企业没办法,说定价不等于垄断。发达国家产水泥企业,一般毛利率35%,产品也不会要一个天价,这叫行业自律。我觉得我们的市场竞争,也需要市场道德、文化等这些内在的东西。目前我国企业缺少一些核心的东西,竞争起来无度,大家对市场经济好 像形成了特别极端的理解,像丛林法则,实际西方不是这样的。我们不想追求高额垄断利润,如果价格高得离谱,要平抑价格,因为我们是央企, 在发展企业的同时 ,也承担着推动行业健康发展的责任。

HRBC:定价权这么重要,是不是就意味着,中国建材当前的重点工作就在于收购和整合,以达到获得定价权的目的?

宋志平:是的,现在的核心是收购和整合。其实我们企业的想法还是赚钱,是不二选择,因为中国的水泥这么散,价格只及全 球平均水平的一半。全球钢铁和水泥的单价,往往是三比一,而在中国则是十比一甚至十五比一,中国水泥价格结构不合理。 这就说明,从全球来看,中国水泥价格还很低,水泥价格有很强的上升空间。这其实是我进入水泥和整合水泥的真正驱动力。

另外,钢铁行业集中度太低,在购买矿石时 ,没有任何议价能力。 国内市场又没有协同力,这样下来,两面一堵就不行了。所以,说到企业定价实力,就是说你能不能传递成本,如果你不能传递,你就完了。所以说,如果企业没有定价实力,就像汪洋大海里的一条船,不能掌握自己的命运,可是企业希望掌握自己的命运,也必须要掌握自己的命运。

HRBC:中国建材重组整合模式的逻辑是什么?这种模式可以复制吗?

宋志平:工信部想把水泥重组经验推而广之。 我觉得大逻辑可以复制,比如说我讲的重组四大基本原则:其一,符合战略。 其二,有协同效应。其三,有潜在价值。因为一般收的企业都不大好,关键要看有没有可提升的空间。最后一个是,风险要可控,万一有风险,你能否把它剪掉,还是火烧连营?

三年来,我们也在国药(中国医药集团,宋同时担任这家公司的董事长)推广水泥行业重组经验和收购方法、定价方法、整合方法。国药的规模小一些:第一年营业额400亿元,去年1200亿元,今年则要达到1650亿元,也是通过并购和迅速扩张。中国建材的模式是否可以复制,关键在于这个行业是否适合走联合重组之路、 发展周期是否适合 。 另外 ,重组过程中,是不是可以按照公平的、优惠的思路对待这些民营企业,以快速地达到战略目标。企业家能不能完成一场场思维跨跃、能不能战胜自己,这是关键所在,思想跨跃了,就能做一些事。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。