吉宁博士观点
非变不可的西门子
我还记得那是2007年5月的一个周五，新泽西的天气乍暖还寒。我登上一架飞往法兰克福的红眼航班。次日上午，我要在机场旁边的酒店进行一次秘密会面。
望着窗外飞速倒退的领航灯，我的思绪回到三天前，一切始于西门子监事会主席格哈德·克罗默（Gerhard Cromme）先生的来电，他问我是否对西门子全球CEO的职位感兴趣。过去一年我一直供职于默克公司（Merck），说实话，我从来没为西门子工作过，也从未见过克罗默先生本人。不过有一点我倒是很清楚，那就是这家德国公司自1847年建立以来，还从未有过来自外部的CEO。而且，这家老牌公司最近丑闻缠身，迫使监事会下定决心进行变革。所以我答应克罗默先生，和他谈一谈就任西门子CEO一职之事。
会面相谈甚欢，克罗默和我一拍即合，一口气谈了几个小时。握手分别之时，他信心满满地对我说：“这事我们一定能做成！”从那一刻起，我们两人就建立了信任，虽然我们的谈话并没有涉及任何关于聘用合同的内容。
事实上，当时的情况很复杂：在西门子雇用我之前，公司监事会需要进行投票，而且他们希望能够在投票结束之后立即宣布这一重大决定。这意味着我必须马上就职，因此我没有时间提前告知迪克·克拉克（Dick Clark）——默克公司的CEO。我只好与他谈话，在新工作机会还未确定的情况下辞职，也没有告诉迪克我的去向。这听起来像一次孤注一掷的赌博，但最后的结果还不错。两天后，西门子宣布聘用我为公司的全球CEO。
我加入西门子时，这家公司正经历一个非常艰难的时刻：同时在几个国家面临行贿诉讼，并最终被判赔付16亿美元的罚款。但就像我常说的：永远不要错过危机带来的机会。我是这样说的，我们也是这样做的。丑闻给公司带来了一种危机意识，如果没有这种意识，无论谁是CEO，都很难为公司带来变革。因为西门子是一家无比骄傲的公司，有着辉煌的历史和无数影响世界的创新产品。如果没有危机的催化作用，员工会问：“我们为什么要改变？”
但此时的西门子已非变不可。今天，独树一帜的战略已经变得不那么重要了，取而代之的是公司的执行力。西门子如何能持续不断地调整自己，以适应现时不断变化的世界？答案是更加迅速地执行。要做到这一点，我们必须先审视公司的组织结构和人力资源，确认公司的岗位是否都由合适的人来担当。在接管公司的头几个月内，我替换了公司80%的顶级高管、70%的次级高管和40%的三级管理者。通过这些调整，我们从根本上改变了公司管理委员会的决策方式。此外，我们还调整并精简了公司在全球的运营事业部。
最初的100天
对我来说，西门子一直是一家标志性企业。我曾在德国制药和化学公司赫斯特（Hoechst）工作多年，在那里我就一直关注西门子。2004年到2005年，也就是我在通用电气工作期间，我们在医疗设备方面和西门子是直接竞争对手。这段经历后来被证明是我的一个独特优势，尽管我是西门子的第十二任CEO，但我是第一个从外部而不是从内部了解西门子的CEO。
在我到慕尼黑总部之前，人们对我的到来显然充满了各种疑问：他会做什么？他会不会带来自己的团队？他会不会信任我们？要消除这些疑问，两件事对我来说是迫在眉睫的：了解公司，并快速改变公司的组织方式。我计划用上任的头100天完成这两个目标。
了解公司需要真正地和员工产生互动。于是一上任我就开始了环球旅行。为此我设定了一个常规日程：早上与客户共进早餐；上午与单独的客户或政府官员进行会谈；中午和那些年轻但潜力不凡的西门子员工吃午饭。紧接着，我会与本地的团队开会，总结公司业务；然后是员工大会；晚上，我会与当地的最高管理团队一起吃晚餐；最后飞往下一个城市，重复前一天的日程。
这样的安排使公司的日常事务在我面前纤毫毕现。我认识到西门子的员工们已经厌倦了公司的官僚主义，他们希望拥有更加独立的决策权。同时，人们认为贿赂丑闻代表公司领导层的失败。员工们对于西门子人的身份感到十分骄傲，因此他们对丑闻感到震惊和羞愧。
在公司变革方面，我建立了一支内部直接参与的团队。在这件事上，一开始我就没有聘请外部咨询顾问的打算。变革的过程十分痛苦，管理委员会五分之四的成员最后都离开了。德国公司一般有两个管理机构，第一是公司监事会，其中一半成员由员工代表组成，另一半由债权人和股东组成。在西门子，克罗默就是监事会主席。第二是管理委员会，成员由公司高管组成，CEO担任管理委员会主席。但在西门子，管理委员会也是分为两层的：第一层由“教练”组成；第二层是“教练”的直管下属，这些人管理着西门子各个事业部的运营业务，他们同时是事业部的管理委员——这形成了多个迷你管理委员会。
我第一次参加管理委员会时，每个人都拿到了一个蓝色的文件夹，里面装的是公司一些本应该由我们做出的决策。但实际上，这些决策已经由先前的各种会议决定了。管理委员会本应是一个决策机构，在会议上，你可以说：“OK，现在我们有两三个选项，让我们好好讨论一下然后做决定”。 但在西门子，管理委员会的议程就是将已经通过的决策拿给我们看，委员会的作用无异于橡皮图章。
于是在那次会议上，我说：“在进入议程之前，让我们轮流说说业务的运营情况。”大家的反应是：“好吧，让我们邀请运营各事业部的人来提供最新的数据。”我说：“不用太详细，只需要告诉我现在的大概情况就可以。”结果委员会的成员们面面相觑，他们对这样的问题完全没有准备，因为他们根本没有深入地了解公司的运营状况。
我们废弃了这种双层管理委员会系统。对我来说，管理委员会终于变成一个整体，且只有一位领导者。公司原先有12个事业部，我可没办法让12位运营CEO都坐到管理委员会的会议室里，所以我们必须决定哪些是我们的主营业务。起初，我们定下了一个由8位成员组成的管理委员会：三个运营事业部——能源、工业和医疗的全球CEO、HR主管、公司CFO、新上任的供应链管理和可持续发展主管、我本人以及新设立的法律总顾问与合规事务主管。除了第八位，其余成员都来自公司内部。在贿赂丑闻爆发后，公司上下都很清楚，法律顾问与合规事务必须要进入管理委员会的议事日程，并且主管该事务的人必须来自公司外部。让我非常高兴的是，我在GE的前同事桑木森（Peter Solmssen）进入了管理委员会，成为我们的法律总顾问。
让老员工离开原职位绝非易事。因此我希望对员工的评估过程是透明的，我们请亿康先达国际人力资源管理公司（Egon Zehnder）对公司的每一个职位进行了外部基准测评。很多员工都理解并接受这个测评程序，但有些员工则认为测评给他们带来了严重的威胁。有人来到我的办公室说：“你看，我在这行成功地干了20多年了，我可用不着什么外部测评。”我给出的回应很简单：“要么接受测评，要么离开公司，选择权在你手里。”
到2007年11月份，经过人事调整，仅次于管理委员会这一级别的高管都由经验丰富且效力运营事业部多年的内部员工组成。到年底，低两个级别的新任CEO就可以自行任命直属管理团队了。
公司下一步要做的是调整西门子在各国、各地区分公司的组织架构。在之前为西门子的竞争对手工作时，我就清楚地意识到，强大的各国分公司是西门子成功的秘诀之一。但是，当时有些分公司已几近独立王国，当地团队几乎是独立运营的，这就造成了一些问题。例如几年前，西门子决定退出移动电话领域，一些国家的分公司却认为手机业务运营得很好，因此他们并没有按照总公司的指示退出这块业务。后来我们发现各国分公司的当地业务五花八门、各不相同，无法形成协同效应，于是认为应立即结束这种状况。我决定分公司的每项业务都要有一个负责人，对公司在全球范围内该业务的整体表现负责。
我和新的领导力团队商议，决定将这些分公司组合成地区集群。西门子也许是世界上全球化程度最高的工业公司，我们在190个国家开展业务，分支数量之多、范围之广，能与之匹敌的只有可口可乐、国际足联和天主教会。我来之前，公司已经将190个分支组合成70个集群，我们决定将它们重新组织为20个业务区并建立一个领导小组，领导小组由各事业部的全球CEO、20个业务区的CEO以及管理委员会的成员组成，每季度进行会面。自此，公司组织的运营模式初现雏形。后来，我们又撤除了所有业务区之间的协调组织，并将20个业务区进一步缩减为14个。
绿色业务组合
这些组织变化只有一个目的：遏制公司的官僚主义，让西门子在快速变化的世界中变得更灵活。
没有什么地方的变化速度能与新兴市场匹敌。我还记得大约在1984年，我第一次到上海。那时上海街头几乎看不到汽车，向长江对岸的浦东望去，能清晰地看到稻田，当时的我绝不会想象得到这座大都市现在的面貌。但当你亲眼见证这一切，你就会意识到，人类总是远远低估世界变化的速度。而老西门子缺乏的就是适应这种变化节奏的能力。在一个慢速变化、相对恒定的全球环境中，我们还能用旧有的组织结构管理公司，但那个时代已一去不复返了。
为了在重组之后迅速地推动公司向前发展，我们需要一个清晰的战略。从某种程度上说，我们已经有了这样的战略，那就是由西门子前任CEO提出的大趋势战略（Strategy of Megatrends）。广泛的变革正在全球范围内发生，这种战略指导公司抓住变革带来的机遇，例如全球化，再如人口老龄化，这意味着公司应聚焦于健康医疗和医学诊断等业务。这些是公司已经开展的行动。我上任后增添了与环保相关的业务组合，并于2008年7月正式启动。
通用电气的绿色创想战略（Ecom-agination）大获成功，该战略启动时，我还在GE工作。所以当我刚来到西门子的时候，我就问：“我们的环保项目在哪里？”我认为环保项目代表着公司的产品比市场平均水平更节能、更节约资源，并且能给公司带来真正的差异化。西门子在这方面是首次进行尝试，为此我们聘用了杜裴然女士（Barbara Kux）。她曾是飞利浦公司可持续发展委员会主席，现在进入西门子的管理委员会，负责与环保相关的业务组合。
与环保相关的业务组合，现在已成我们新的三大战略支柱中的第一支柱。第二是让公司重新聚焦于基础设施建设领域。第三是保持西门子多年来傲视群雄的优势—创新，即便在全球金融危机期间，我们依旧大幅提高了公司的研发开支。
客户是中心
除了上述的变革举措，我还计划让西门子变得更加以客户为导向。公司以往的惯例是由各国分公司管理客户关系，我上任后将关键客户管理纳入到管理委员会的职责范围内。公司大概有100个关键客户，所以每位成员平均负责维护与10多个关键客户公司的关系。
上任第一年，我还尝试了各种方法来向整个公司强调：客户应该是我们关注的中心。每年西门子最高级别的六百到七百位管理者会齐聚柏林，出席公司的领导力大会。2008年，我在首次参加领导力大会前，收集了所有事业部CEO和管理委员会成员的Outlook日历数据，然后计算出他们花在客户身上的时间，并按照时间长短排名。我计划将排名用实名的方式公布，这在我的管理内阁中引起了一场激烈的辩论。有些人认为这会让人们感到难堪，但最终我还是力排众议，在大会上公布了这个排名。
排名分布图是一个典型的钟形曲线，大多数人都在中间，我在最高点，把百分之五十的时间花在客户身上。在大会上，我对众人说道：“你们认为这是一个好现象还是坏现象？我认为这糟糕透顶。那些在业务运营第一线的人，应该比CEO花费更多的时间在客户身上。”
后来我在2009、2010和2011年连续公布了这一排名。现在情况终于发生了改变，分布曲线的形状也发生了变化。有些人已经超过了我，大部分人都接近我，分布在最高位置的周围。这是因为人们都知道这个排名很重要，而且他们的名字将会出现在来年的领导力大会上。通过这一简单的举措，我们大大增强了公司最高管理梯队对客户的重视程度。
简单的举措能带来巨大的影响，这只是其中的一个例子。另外一个例子是西门子的多元化。在我到来之前，西门子的历史中，管理委员会从未有过女性成员，现在我们却有两位。我邀请她们进入管理委员会，并不是因为她们是女性，而是因为我们需要最顶级的专业人才。虽然这件事的动机很简单，但它带来的影响是巨大的，西门子所有的女性员工都意识到：她们头顶的透明天花板终于被粉碎了。
2008年，我对英国《金融时报》做了一个简单直白的声明：我们的组织太男性化、肤色太白、太德国。这番言论引起了一场轩然大波。但如果你想要改变像西门子这样庞大、复杂的组织，你一定要让人们理解你的计划，你一定要用这样简洁的词汇与他们进行沟通。一开始人们的反应是：“哦，他不过是嘴上说说而已。”但我用实际行动告诉他们，这绝不是说说而已。现在当我做出声明时，人们都知道我会说到做到。(译/安健 校/程明霞)
