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培训讲师谈管理:交叉销售不为人知的一面

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 交叉销售越多、利润越多?

  想象你是一家全国性目录册零售商的营销经理,这家公司销售的产品包罗万象,包括服饰、家具、床上和洗浴用品以及户外用品。每个门类都有自己的目录册。你面前有两个客户的数据。每个客户目前只是从一个目录册中购买产品,且都令公司蒙受了小额亏损。根据你的数据模型,如果你开始向这些客户发送其他产品线的目录,他们可能会开始进行交叉购买。你可以通过电邮折扣券和优惠券吸引他们。


  从直觉来看,这么做有道理:既然你已经付出艰辛努力吸引到了一位客户,为什么不试图向她销售更多产品呢?这正是我们研究的一位美国零售商的做法(采用上述情形下的模型)。但是,尽管其中一个客户最终带来了利润(在接下来几年产生了297美元的利润),而同期另一客户却造成了315美元的损失。


  多数经理人会对每个客户进行交叉销售,的确,更多的销售意味着更多利润。总体来看,交叉销售是盈利的。但是我们的研究发现,不加选择地鼓励所有客户购买更多产品的公司,正在犯一个代价高昂的错误:相当一部分交叉买家让公司亏了不少钱。据我们所知,本文是首个做出关于这方面的研究。


  我们从美国和欧洲的不同行业中选出36家公司,采访了数十名经理人。超过90%的公司进行交叉销售活动,并且结果均显示他们的努力增加了每个客户带来的平均利润。每位经理均表示,由于存在这些提振作用,他们会向任何客户进行交叉销售。


  但是经理人们的逻辑存在严重漏洞。为了弄清楚个人交叉购买行为对利润的影响,我们从《财富》杂志列出的前1000家公司中选出5家公司,分别是一家B2B金融服务公司、一家B2B的IT服务公司、一家零售银行、一家目录册零售商以及一家流行品零售商。我们分析了这5家公司四到七年的客户数据。尽管我们证实了,存在交叉购买行为的客户平均利润水平高于其他客户,但是我们发现1/5存在交叉购买行为的客户不能带来利润。这一群体造成的损失占一家公司全部“客户损失”(当产品成本及针对某一客户的营销费用超过已实现收入)的70%。并且,不能给公司带来利润的客户交叉购买的产品越多,给公司造成的损失就越大。


害群之马

  害群之马


  谁是摧毁利润的客户?我们的研究揭示出四类客户的特征。识别出这些客户的特征是中和他们影响的第一步。


  服务要求型。这类人群习惯过度使用各个渠道的客户服务,从电话到网络到面对面服务。他们买得越多,要求的服务也就越多,给你带来的成本也就越高。在我们研究的那家零售银行,在客户开始交叉购买后,服务要求型客户的需求增加一倍,这些需求从网上银行帮助到余额转账不一而足。


  收入逆转型。这类客户能产生收入但之后会收回去。在产品销售类公司,这通常以退货的方式出现。很多情况下,收入逆转型客户买得越多,退的也就越多。在服务类公司,收入逆转型客户通常会违约或提前中止贷款或合同。在上述零售银行中,收入逆转型客户每年的成本约为500万美元,这类客户都不止一次出现过违约。


  促销最大化型。这类客户对大幅打折产品情有独钟,会尽量避免购买正价产品。在我们研究的目录册零售商和时尚品零售商中,每位促销最大化型客户平均每年带来300美元损失。


  支出限制型。这类客户仅在某一公司中花费小笔、固定金额的金钱,可能是因为财力所限,也可能是因为他们的购买活动分散到数家公司。如果他们交叉购买,也不会增加在该公司的总支出,他们会在更多的产品或服务商中重新分配财力。这样一来,就会带来交叉销售成本,但不会增加公司收入。


  在我们研究的那家金融服务公司,有不少企业客户的活期存款账户保持在约5000美元,当公司进行保险或者CD等产品的交叉销售促销时,这些客户往往从活期账户里提钱购买这些产品。高利润产品带来的收入增长,不足以抵消交叉销售成本。


  向这些问题客户进行交叉销售可能会引发利润的螺旋性下跌或者亏损加剧,原因有二:第一,交叉销售会产生营销费用;第二,交叉购买令成本放大,因为这些问题客户的恼人行为会扩大到更多的产品或服务。这甚至会发生在交叉购买前能给公司带来利润的客户身上。


阻止螺旋性下滑

  阻止螺旋性下滑


  不同公司中,每类问题客户的规模也不同。(见图表“了解你的问题客户。”)我们的研究发现,这在一定程度上取决于公司如何实施常见的营销活动。此外,我们还就如何防范交叉销售损失以及使利润最大化,提出了四个方法。


  检查你的激励措施。如果一家企业拥有大量问题客户,这可能表明,基于营销战略制定的激励措施存在缺陷——内部或外部。例如,在上述金融服务公司,如果每个客户购买的产品数量增加,销售代表就会得到奖励,而不是公司收入的增长。结果,销售代表们都在大力进行交叉销售。我们对客户数据集合的研究显示,这仅促进了固定支出客户规模的增加,这些客户在固定金额内扩大了购买的产品和服务范围。在流行品零售商中我们也看到了类似的影响。


  与此同时,在我们研究的那家IT服务公司,他们大力进行客户服务投资,无意中鼓励了服务要求型客户过度使用其服务。那家目录表零售商提供了一种自由退货政策,使得收入逆转型客户更容易滥用该系统。


  公司也不应该盲目禁止一切交叉销售营销活动,毕竟其中一些还是最佳实践。他们应该判断某些做法是否鼓励了问题客户,并据此调整他们的方法。


  例如,电子产品零售商百思买发现,退货率高的客户中,有一类客户退货时不返还包装,然后再次到店,以大幅折扣、开箱价购买同样的产品。百思买现在要求退货的客户提供一张有照片的身份证明,并保留根据该客户的交易历史拒绝退货的权力。


  不要交叉销售——聪明销售。在现有技术条件下,交叉销售通过预测模型判断,哪些客户更有可能交叉购买哪类产品。单纯基于这类模型作出营销决定是不明智的。在从事交叉销售前,公司需要分析每个客户的交易数据,以判断她是否属于问题客户。


  如果属于,那么应该根据她的特点和之前的行为,把交叉销售决定变成不销售或者追加销售。如果一家公司遇到一位习惯性收入逆转型客户,那么它可能需要把该客户排除在交叉销售活动之外。如果公司判断一位客户属于支出限制型,那么它可能会通过追加销售增加她的支出——例如,将一位银行客户从普通账户升级到贵宾账户。


  必要时进行“反营销”。并非所有客户的交叉购买行为都是对交叉销售的反应。部分客户自行进行交叉购买。当问题客户这样做时,公司的明智之举可能是对他们“反营销”——限制或者中止与他们的关系。


  结束不良客户关系并非罕见。研究者发现,在一系列公司和行业中,有85%的管理人士这样做过。(参见《哈佛商业评论》英文版2008年4月《管理不盈利客户的正确方法》)。


  如果公司和客户签有合同,可以通过书面方式结束关系。例如,2007年Sprint曾向1000名问题客户致信,解除了与他们之间的无线服务合同,因为该公司认为,这些客户拨打的客服电话数不合理。在没有合同的情况下,特别是在具体的零售活动下,终止客户关系更加棘手。2003年,Filene’s
Basement禁止一对姐妹在其门店购物,因为她们的退货和投诉数量过多。不过,贯彻这种禁令显然很困难,并且能带来负面的公众影响。


  更可行的方法是限制给予这些问题客户的资源。例如,2003年,康卡斯特(Comcast)发现,1%的宽带客户使用了28%的带宽,它向这些客户发出警告,限制他们的互联网使用。(很多互联网服务商都对用量过度的客户设限。)与之类似,重复拨打免费客服电话的服务要求型客户在线等待时间可能会更长一些。


  使用正确的数据模型。衡量交叉销售活动最常见的数据模型是,向每个客户平均出售的不同产品数(或产品类别)。富国银行会在年报中公布这些信息,并将希望达到的交叉购买水平——它希望每位客户拥有的产品数量——作为一项关键的战略目标。就像之前讨论过的金融服务公司,公司通常会用这种数据模型设计员工激励措施。


  但是就像我们已经证明的那样,将交叉销售作为终极目标是一个糟糕的想法。在对任何客户或者客户类别进行交叉销售前,公司要先判断这些努力是否能带来利润。否则,你会发现,即使销售量持续攀升,亏损还是只增不减。


  还记得我们的目录册零售商吗?我们研究了它的客户数据后发现,对于一些问题客户,当公司与他们建立起客户服务关系两年后,就能识别出他们。该零售商毫无戒心地纵容了他们,向他们邮寄多个目录册并对他们进行交叉销售。不幸的是,促销活动奏效了:3年时间里,这些客户的购买量平均增加了44%,但是,同期每位客户带来的损失增长了一倍多,额外造成了4100万美元损失。


  在你启动下次交叉销售活动时,先停下来,问自己一个问题,“我们真想要这些客户吗?”。(译/鲁志娟 校/钮键军)


  丹尼士·沙是乔治亚州立大学J.马克罗宾森商学院营销学助理教授。


  V·库马是该学院营销学Lenny Distinguished
Chair。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。