吉宁博士观点
公司如何保持有生命力的商业模式
颠覆性创新就像高悬在各行业头顶的达摩克利斯之剑。过去20年，我们见证了一波接一波名为“颠覆”的“导弹”如何瞄准并命中目标：Napster，亚马逊和苹果商店联手毁灭了Tower
Records和
Musicland（均为连锁音乐产品销售公司——译者注）；体型小、功能简陋的个人计算机逐步发展并替代了小型机和大型机；数码照相技术让整个胶片行业作古。
覆巢之下，焉有完卵？当整个行业被颠覆后，公司怎样才能继续保持有生命力的商业模式？我们开出的一剂独门药方是：在进入窗口关闭之前，公司应发展出自己的颠覆性产品，占领不断壮大的新市场，就像宝洁的速易洁（即Swiffer，应用静电技术的清洁产品，既可装在拖把上清洁地板、墙壁、天花板等，也可单独擦拭家具、百叶窗和各种电器表面的灰尘。——译者注），道康宁公司（Dow
Corning）的Xiameter（有机硅在线采购平台——译者注）以及苹果的iPod, iTunes,
iPad和最让人侧目的iPhone。在这个越发动荡的商业世界，能否自我颠覆已经成为决定公司生死存亡的命门。
但这还不是万全之计。与其说颠覆是一个单独的事件，不如说它是一个随着时间不断发酵的过程。有些时候，颠覆过程是迅速且彻底的；但有些情况下，这一过程是缓慢和不完全的。例如，航空运输发明一个多世纪以来，货运轮船仍在全球范围内航行。美国西南航空这样的廉价航空公司40多年前就已经面世，但每天依旧有数以万计的旅客搭乘传统航空公司的飞机。尽管录像机等播放设备早已进入家庭，但影院票房仍然是电影公司重要的收入来源。管理者不仅要颠覆自己的公司，并且要考虑公司传统业务的命运，在未来几十年甚至更长的时间内，这些业务依旧可能创造利润。
为此，我们在本文中提供了一个系统性的方法。它能帮助公司了解颠覆的路径和节奏，以便于他们做出更完整的应对战略。
要判断颠覆的“导弹”是否会瞄准、击中或是与你的公司擦肩而过，你需要做的是：
·判断行业颠覆者的商业模式有多大“杀伤力”；
·找到你的相对优势；
·评估哪些现有优势会在未来转化为（或不会转化为）颠覆者具有的优势。
首先，要判断颠覆者的杀伤力，我们引入了可扩展核心（Extendable
Core）这一概念。它代表颠覆者保持其优势的能力，尤其是当这种新的商业模式进入上层市场来寻求更多客户时。其次，公司要深入地了解大众对自身行业的需求，以及颠覆者在这些需求上的优势，这样公司才能清晰地找到自身的相对优势。最后，我们要描绘出颠覆者在破坏一个行业之前需要跨越的障碍。这种方式能让公司看到：在面临颠覆时，现有业务的哪些部分是最脆弱的，而哪些部分的抵御能力最强。前后两者对公司同等重要。
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优势在哪里
优势在哪里
什么能让一项创新具有颠覆性？我们的同事迈克尔·雷纳（Michael Raynor）在他的《创新者的宣言》（The Innovator’s
Manifesto
）一书中阐述道：所有的颠覆性创新都源于技术或商业模式上的优势，这些优势可以转化为具有颠覆性的业务，它们能够进入上层市场以寻找那些更加挑剔的客户。正是这些优势造就了颠覆者的可扩展核心，它们让颠覆与单纯的价格竞争区别开来。
雷纳在书中给出了一个单纯价格竞争的例子，这能帮助我们理解这一重要的区别：假日酒店每晚的价格比坐落在同一条街的四季酒店便宜得多。如果经济型酒店要吸引四季酒店的高端客户，那么它必须要进行投资以获得更豪华的内饰、更显要的地理位置以及素质更高的服务人员。但是，这会让假日酒店的成本结构变得与四季酒店一样，它的客户结构也会随之变得与竞争对手类似，从而丧失大量的低端消费者。
颠覆性创新与之形成鲜明对比。一家新崛起公司能借助颠覆性创新在提高业务表现的同时，保持其原有的优势。例如，PC成为了一种颠覆性创新，而没有沦为一种低端的小型机，这是由于PC制造商实现了机器零部件的标准化生产。这为制造商带来了巨大的成本优势。由于配件制造商稳定地提高产品的价格和性能，使得PC制造商能在保持（或改善）成本优势的同时，提高PC的处理能力，容量和利用效率。而小型机的制造商则无法复制这种竞争优势，因为他们产品性能的增强依赖于不断改进客户系统的设计。
并不是所有颠覆者的可扩展核心都具有压倒性的优势，它们常常会被自身的劣势所抵消。我们以现在高等教育的颠覆为例。网络大学招生、教育和授予学位的学生数量可以远远超过传统的高等教育机构。学费更是比传统大学低得多。这是由于网络化学习技术大大提高了单个教师所能接触的学生数量，即使是世界上最大的教室也无法容纳如此众多的学生。可惜的是，目前网络授课的质量还不够理想。但就像颠覆性创新理论所预测的，网络教学在不断提高课程质量的同时，也保持了在成本和便利性方面的优势，因此它从传统教育机构分流了越来越多的生源。
但是，有两类学生的需求是网络大学难以满足的。一类学生希望通过就读招生条件极为苛刻的名牌大学为求职简历增光添彩，提高自己与其他学生之间的差异性。这时网络大学便无能为力了，因为它的优势在于用同样的资源服务尽可能多的学生——恰好消除了学生之间的差异性。
另一类学生则更看重大学的社交功能，例如离开家生活带来的成长机会，与同学之间的紧密联系和多彩的体育俱乐部。尽管网络教学机构能选择同时提供线上和校内课程以吸引尽可能多的学生，但他们无法承载所有的颠覆性优势。因为每添加一项服务，他们的成本结构就越接近传统大学。也许未来新的合作方式和技术创新能够帮助他们解决这个问题，但目前该行业的可扩展核心还无法满足上述学生的需求。
辨别颠覆者的可扩展核心能帮助公司发现哪类客户会被颠覆者吸引，哪类客户会保持忠诚，这两点同等重要。那么公司每一类客户的数量是多少？要回答这个问题，公司需要继续思考人们购买产品或服务背后真正的动机。
优势如何体现
优势如何体现
为什么人们会在一些特定的情况下需要一些特定的产品或服务，在其它情况下则可有可无？研究颠覆性创新的专家有现成的答案：这些产品和服务能帮助他们完成生活中不期而遇的工作。例如一位大学生不会主动去购买拖把、海绵和水桶，但是父母的突然来访让他不得不打扫自己的房间，因此他需要相关的产品或服务帮助他完成清扫工作。这些清洁产品本身对这位学生来讲没有价值，它们的价值在于可以帮助他取悦他所关心的家庭成员。
成功的创业家能从为客户完成的工作中寻找商机。看到这位学生所面临的窘境，创新者可能会意识到，这位学生根本不在乎一直保持自己房间的清洁度，因此他没有兴趣囤积清洁用品。他很少打扫自己的房间，也不擅长做家务。因此他所需要的是简单的、“傻瓜式”的方法。而且他很可能会等到父母快到时才清扫房间（这样房间就会保持整洁），这意味着他需要快速地完成工作。具有创业精神的学生也许会将其视为商机，就此在校园中提供“30分钟紧急清扫服务”。而快消品公司会考虑将小份额的清洁用品打包，并在大学中的书店、附近的药店、甚至在咖啡厅中销售，以方便学生购买。
为了改进产品，从传统公司手中夺取更多的消费者，颠覆者会思考：人们需要完成哪些工作？如何更加简单、便捷和低成本地完成这些工作？传统公司则应审视自己目前完成的工作，检查颠覆者能否更加有效地完成这些工作。这样公司就会找到自己核心业务中最脆弱的部分以及最具可持续性的优势。如果颠覆者能够在同一项工作中占据极大的优势，并且没有任何劣势，那么颠覆将会是迅速和彻底的。例如在线音乐对CD的颠覆。如果颠覆者的可扩展核心能勉强胜任一项工作，但它仍有一些显著的劣势，那么颠覆将是缓慢和不彻底的。举一个最简单的例子，货运轮船仍在使用，因为在运送重型货物时，它仍明显优于空运。影院票房依旧是电影公司重要的收入来源，部分原因是由于有些观众群体根本不愿待在家里（例如年轻男性和约会的情侣）。在提高毕业生的社会地位方面，网络大学无法和常青藤院校相提并论。
优势如何持续
优势如何持续
未来货运轮船会不会被淘汰？精英教育的价值会不会降低？要回答这个问题，我们需要考虑颠覆者在未来克服自身劣势的难易程度。传统公司则应自问：什么会让我们的竞争优势消失？为解答这一问题，我们提出了一个系统性的方法来评估颠覆面临的五类障碍，克服难度由低到高：
1.惯性障碍（消费者对现状的惯性）
2.技术应用障碍（现有科技可以克服这类障碍，但应用上有困难）
3.生态系统障碍（克服此类障碍需要改变现有的商业环境）
4.新技术障碍（改变现有竞争格局的科技还未出现）
5.商业模式障碍（这种障碍下，颠覆者不得不采用与传统公司一致的成本结构）
颠覆者面临的障碍难度越高，数量越多，客户保持忠诚的可能性就越高。例如轮船货柜的特殊设计能让海港、铁路、火车和装载码头实现无缝连接，从而形成一个让航空公司难以匹敌、无法逾越的生态系统障碍。让颠覆者更加绝望的是新技术障碍，目前航空公司还无法开发出低价的可再生航空燃料来大幅度削减空运成本。
这种评估方法看上去简单易懂，但多年的管理训练使公司的高管只注重利润和收入这样的数据，而不是关注公司能为客户提供的价值。这使得公司常常忽视对这些障碍和潜在颠覆者的评估。如果创新者令一家公司蒙受损失，那么公司才会将其视为威胁；否则，公司往往会视之而见。过高的估计威胁和对威胁的忽视都会让公司付出惨重的代价。不管是应对传统的同业竞争还是潜在颠覆者，管理者们常常会采用同样的应对方式——削减价格和提供类似的产品功能。这样的应对措施让公司无法发现颠覆者的独特优势，同时也忽略了自身传统业务的可持续优势。
很多人会认为货轮和电影院今天依然存在的原因是显而易见的，无需对此大惊小怪。但事后诸葛总比预见未来简单。上世纪80年代，内容制作商对家庭视频播放设备的流行如临大敌。今天，同样的电影公司仍在执着地限制网络视频的发展。他们没有意识到：尽管网络数字点播技术的功能强于DVD，并对DVD构成了直接威胁，但依然有一些无法与电影院比拟的明显劣势。
为了展现我们的方法如何应用到一个发展中的案例，并给读者一个更具指导性的角度，我们不妨将视线移向一个正在进行中的颠覆行为。
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食品杂货店的颠覆
食品杂货店的颠覆
过去15年，网上零售业给实体零售商带来了沉重的打击。Tower Records 和Hollywood
Video（音像产品销售公司）的快速出局宣布了颠覆潮流的开端，如今，连一些高利润的零售商如尼曼百货公司（Neiman
Marcus）和萨克斯第五大道精品百货店（Saks Fifth
Avenue）都已经受到网络零售业的冲击。这种趋势还在不断发展，零售业今后仍然是很多创业者和创新者瞄准的颠覆对象。
食品杂货店是实体零售行业最后的几座堡垒之一。目前在全美食品杂货销售中，只有1%的份额来自像Peapod、NetGrocer和FreshDirect这样的网络零售商。但我们预测，如果网络零售商能借助创新进入上层市场，网上食品杂货店将取得快速的发展。根据颠覆性创新理论，新的进入者将会加快送货速度，增加产品种类，并提供我们今天还难以想象的附加服务来赢得新的消费者和更高的利润。例如，亚马逊就正在网上销售越来越多的食品种类，并提供食品自动补充服务，购买这项服务的消费者将会获得额外的折扣。沃尔玛则在城区建立了便捷的网购商品取货中心。
对于实体食品杂货公司，例如克罗格公司（Kroger）、西夫韦公司（Safeway）和健康食品超市（Whole
Foods），他们的高管面临的问题是：“对食品杂货业的颠覆将有多彻底？”以及“未来传统实体食品店将在市场中扮演何种角色？”
网上食品杂货店的可扩展核心
网上食品杂货店的可扩展核心
要回答上述问题，我们要分析网络零售商的可扩展核心。人们常常会通过直觉判断网上零售业的优势。但要判明颠覆的程度和冲击力，光靠直觉是不够的。当亚马逊刚刚在网上开门营业时，大多数人看到的只是它最引人注目的优势——由于省去了实体零售渠道的成本，它能够提供大幅度的折扣。但稍加分析便能发现，现金流是亚马逊更大的优势。因为亚马逊能在支付供货商存货费用之前，从消费者手中获取现金（正是充足的现金流支撑了亚马逊初期飞速的发展）。所以不难理解，不管是在网上销售书籍还是零食，它都能拥有类似的优势。
我们经过分析得出，网上食品杂货店的优势是：公司可以建立中心仓库减少库存；更大规模的采购使公司的采购成本比实体食品店更低；公司不需要雇用销售人员；通过对仓库进行合理布局，公司可以避免上缴消费税（美国各州消费税水平不同——译者注）
它的劣势是：网上食品店必须将商品运往各个家庭，这提高了运输成本，而实体食品联锁店则不存在这个问题；公司必须管理复杂的物流链来协调各种商品的运输，而超市中的消费者只需要将各色商品扔进购物车，然后去收款台结账就可以了；缺乏销售员限制了网络食品店的客户服务；对于顾客来说，虽然他们能够享受足不出户的购物便利，但失去了购买前与商品的直接接触。
哪些优势和劣势值得实体零售商注意？要回答这个问题，他们要搞清消费者需要完成的工作。
实体食品杂货店的工作
实体食品杂货店的工作
我们发现，要找出一家公司能为消费者完成的工作，最好的方法是综合利用深度调查、采访、焦点小组和亲身观察等手段。我们在克罗格公司旗下的一家超市门口进行为期一天的研究，并发现了一些特定的消费模式。在上午和刚过中午的这一时段，有很多顾客花费很长时间在各个通道中采购大量商品。偶尔会有一位顾客匆匆拿起一两件商品，从快速结账通道离开。临近傍晚，只有几个顾客仍在购买大量食品，大多数人在挑选新鲜的蔬菜、蛋白质食品和烘焙食品。
一天结束时，如果你认真记录并采访几位顾客，询问他们来超市的目的（以及他们有何其它去处），你就能找出克罗格超市可以为顾客完成的工作。那些在上午采购大量商品的顾客知道自己需要什么，因为他们正在进行每周一次的食品大采购；只买一两件商品的顾客是因为遗漏了急需的商品，或是由于只有这家超市才销售他们必需的物品。而那些在傍晚来到超市的人是在为晚餐购买食材。这三项工作可能概括得并不全面，但它们是顾客来到超市的主要驱动力。了解这些工作能帮助我们掌握颠覆的节奏以及颠覆过后的行业状况。
人们可能认为这样的动机分析平常无奇，但实际上，这种方法的使用频率远远低于合理的水平。数据收集以及数据分析技术的进步已经能让我们获得详细的信息，特别是在“谁在购买？”“他们在买什么？”“他们购买的频率是多少？”以及“在购买时，与他们同行的人是谁？”等方面。通常咨询公司或内部战略团队会大量收集这些数据，对数字进行巨细无遗的分析，然后将客户细分至不同的群体中，例如“频繁的购买者”、“年轻父母”和“折扣猎人”等。这些标签看上去能指出顾客的潜在动机，但本质上它们只能描述顾客的不同类型，无法揭示客户在特定环境下的购买行为。
例如，对客户进行分类后，我们可能发现
“年轻母亲”光顾克罗格超市的频率最高。但是我们无法搞清她们来超市做什么。同样一位女士，她可能在上午进行每周的食物采购，也可能匆忙地购买一两件商品，还有可能在傍晚购买晚餐的素材。或者她为了其它目的来到超市。如果我们不了解她光顾超市时所需要完成的工作，我们就无法辨别哪些创新会影响她们的购物方式。
一旦了解大多数客户需要公司完成的工作，我们就可以较容易地评估颠覆者，研究它的可扩展核心与公司业务相比的优劣势。我们以完成紧急采买这项工作为例。请想象一下，在晚上8点45分时，你发现家里的牙膏用完了。为避免牙龈炎复发，你立即动身前往商店购买牙膏。这时，你会舍弃足不出户的便利性，也不在乎网上商店近乎无限的可选类型，更不需要规模效应带来的折扣，因为取货速度是你惟一关注的重点。选择完全取决于哪家商店离你的距离更近，以及这家商店能否提供你最喜爱的牙膏品牌（或可以接受的替代品）。因此在选择去哪家商店购买牙膏时，只有实体零售商如7-11、CVS（一家美国连锁药妆店）或超市才具备你所重视的传统竞争优势（地理距离）。在这种情形下，网络零售商的优势对消费者是不具备吸引力的。
如果继续对采购晚餐食材的顾客进行分析，我们就会发现在这项工作中，实体零售商再次占据相对优势。
我们通过对顾客进行采访发现，采购晚餐食材的客户在到达超市前并不知道自己想买什么。很多顾客的心态是：先看看超市卖什么，我们再从中挑选最吸引人的食材，然后根据这些食材烹饪每天的晚餐。因此他们非常关注能否在超市中买到最新鲜的食品。每一个西红柿、每一份牛排或每一串葡萄都是独一无二的，所以顾客希望亲手检查和挑选这些不宜长期保存的食品。尽管像FreshDirect和Peapod这样的网络零售商也能保证食品的新鲜度，但亲眼看到这些食品还是让顾客更放心。只有固定的售卖方式，例如Gilt
Taste（一个食品限时抢购网站）提供的超高折扣才能让顾客甘愿放弃自己挑选的权利。如果网络零售商无法提供如此巨大的优惠，那么顾客就会义无反顾地投入到实体超市、农夫市场（一种露天市场）和便利店的怀抱中。在这项工作上，网络零售商提供的便利性不足以赢得顾客的青睐。
在前两项工作上，我们都预料到颠覆者的劣势。通过类似的分析，我们便会发现第三项工作——每周例行食品采购是实体零售商的软肋。在这项工作中，顾客会购买大量有品牌、易储存的食品，其中包括罐装金枪鱼、咖啡、各色煎饼以及意大利面酱等。在购买之前，顾客知道他们需要什么，而且他们并不急于获取这些商品。有相当一部分顾客会等到将所有食品吃完后，再去BJ’s
或Costco（均为美国超市——译者注）来一次大采购。这和在亚马逊上购买商品没有什么本质的区别。因此我们的分析显示出，每周固定采购是最容易被颠覆的工作。我们已看到这方面的一些先例，大受欢迎的Diapers.com（婴儿用品销售网站）和
Soap.com（洗浴和美容用品销售网站）等网站销售的商品都是有品牌，且保质期较长的物品。在过去，顾客一般会在实体零售店里购买这些商品。这些网站取得的成功预示了未来变化的趋势。
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颠覆的障碍
颠覆的障碍
我们察觉出颠覆的导弹正在锁定目标，但它会何时来袭？要回答这个问题，我们需要回顾上面列出的五种障碍——惯性障碍、技术应用障碍、生态环境障碍、新技术障碍和商业模式障碍。我们可以看到，要克服在紧急购买工作上的劣势，网络零售商不得不进行昂贵的基础设施投资。他们可以采用两种方式：一是建立自己的实体店，但这样他们的成本结构就会跟传统零售商趋同；或者他们可以提高运货速度，但这样会引起频繁的货车空载现象，从而浪费大量运力。对于这项工作，颠覆者面临的是难度最高的商业模式障碍。因为两种改变方法都会摧毁颠覆者原有的竞争优势。因此我们可以认定：颠覆者在这项工作上的劣势是显著和难以克服的。
不难发现，在每周定期采购的工作上，颠覆者不会遭遇商业模式障碍和新技术障碍，也不会遭遇真正的技术应用障碍。惟一的障碍是消费者的惯性障碍，并且这种障碍也正在逐渐消失。有人会质疑：如果消费者必须去实体商店完成前两项工作，那么再去网上采购岂不成了重复劳动？但这种假设只有在一个条件下才能成立，那就是人们还需要在实体商店购买易储存的食品。如果农夫市场得到普及，或传统的超市开始投资小型食物杂货店，并逐渐增加生鲜食品的销售，减少销售保质期长的食品，那么分开购买两种商品将成为一种明智的选择。这属于一种行业生态环境的转变，并且由于创业者的逐利动机，这种转变将会变得非常自然。所以我们预计这项业务的颠覆将很快到来。
前路
前路
在人们提前知道所需商品的前提下，网络食品杂货店会给传统实体店带来强大威胁。那些去传统食品店的顾客也会被网店丰富的选择和低廉的价格所吸引。假以时日，当习惯于网购后，人们就无法割舍免费送货和节省油费这样的好处了。因此，网络顾客的数量越多，实体销售商赢回阵地的难度就越大。
传统零售商可以通过折扣、独家代理和会员制等方式留住顾客，或者他们可以在更便利的地段建立更大的店面，但最终这些努力都是徒劳的。随着网络零售商规模不断扩大，他们也能提供更高的折扣、类似的会员制和独家代理权。
明智的实体零售商不会与颠覆进行正面对抗，他们会聚焦于在那些优势尚存的领域，为紧急采买和购买晚餐食材的顾客服务。
为了更好地为这些顾客服务，实体食品杂货店还要面临两个传统竞争对手——便利店和农夫市场。面对前者，他们应该为消费者提供更低的价格和更高的质量（特别是生鲜食品）；对于后者，他们可以请农场主在店里销售他们的产品，或者为消费者提供更多选择。他们应竭尽全力地巩固自己的物理优势，例如重新设计店面布局以方便消费者购买新鲜食品。英国玛莎零售集团（Marks
&
Spencer）在这方面进行了创新，它旗下的超市为消费者提供一些高端的半成品菜肴。这样超市就能弥补在易储存食品上的部分损失。有些实体零售商则在实验一些新的合作模式，例如在药妆店设立杂货专柜，这样两家零售商可以同时为顾客提供更全面的服务。了解自身的优劣势能帮助你做出明智的关键决策，尤其是在资源分配上。要建立长期的竞争优势，公司可能需要放弃一些短期利润。
颠覆的“导弹”正向克罗格公司，西夫韦公司和健康食品超市这样的企业袭来。由于品牌食品带来的不菲利润，这些公司将面临越来越多的、来自于网络新崛起公司的竞争。他们应做好应对计划，因为公司目前大部分收入将会被颠覆者夺走。
接受新的竞争环境绝非易事，我们常常要面对丧失现有业务的困局。颠覆强迫我们开发出自己的颠覆产品，对现有业务进行自我淘汰。无法接受这些现实的公司将会面临出局的危险。
另一方面，即便面临竞争对手的颠覆性优势，我们也不应过早地感到绝望。毕竟，对于无数的消费者，实体零售商依旧在他们的生活中扮演着重要的角色。网络零售商在短时间内还无法替代他们的位置。企业的领导者应避免陷入盲目的价格竞争，而且不要在注定被颠覆的业务上挥霍资源和精力。他们应该掌握整体状况，作出全面回应——一方面用自己的颠覆性产品应对颠覆者，另一方面尽可能地保持传统业务的健康运营，尤其是拥有持续性优势的业务。这才是企业管理者对股东、员工和顾客应尽的职责。(译/安健
校/鲁志娟)
