吉宁博士观点
初冬，清晨，还不到八点，66岁的沈文荣就出现在了位于江苏省张家港市郊区的沙钢集团总部大楼。
当年正是从这里出发，在传统上国企一手遮天的钢铁行业，沈一手打造了中国最大的民营钢铁集团。2009年，沙钢成为中国首个进入《财富》杂志500强的民营企业；2011年，其营业收入首次突破2000亿元，继续独占民营企业头把交椅。而根据WSD（世界钢动态）公司的“世界级钢铁企业”排名，沙钢也一直位列中国钢铁企业前三位。
从1984年至今，沈文荣带领沙钢多次在逆境中实现飞跃，才锻造出今天这个总资产1500亿元、员工近4万人的“钢铁帝国”。
他刚接任沙钢厂长时，产能不足万吨，并身处困境。沈出急招转产窗框钢，至1993年，该产品国内市场占有率达到了70%。
此后，他又看到短流程电炉炼钢、连铸、连轧正成为世界钢铁工业最新潮流，并在20世纪90年代上演了两次电炉炼钢生产线的引进，再次把沙钢导向了“野蛮成长”的跑道。
进入21世纪初，中国钢铁产业鼓励企业上规模，并不具备资源和政策优势的沙钢再次面临严峻考验。沈在2002年导演了一场“世纪大搬迁”，将位于德国莱茵河畔的蒂森克虏伯钢厂650万吨钢板项目整体搬迁到了张家港，又一次取得了战略优势。
虽然他雄心勃勃地声称，未来10年到20年中，沙钢出现50个至100个亿万富翁是有可能的。不过，作为董事局主席的沈文荣出现在我们面前时，他拎着的只是一只提手已经完全磨白、普通得不能再普通的黑色公文包。
“我没有什么地方需要花钞票”，他用崇明口音颇重的普通话开着玩笑。
在接受《哈佛商业评论》中文版的专访时，沈文荣谈到了沙钢战略体系中最为核心的成本领先战略，以及如何将这一战略予以落地的执行机制。
同时，他也勾勒出沙钢管理未来价值链的构想，并坦承“我也不知道沙钢能够大到什么程度”。
还有50%的成本管控空间
HBR中文版：在中国，与国企相比，民企在政策、金融资源、原材料等方面都显得有些先天不足，面对这种竞争环境，沙钢是如何确定自身战略的？
沈文荣：这是一个大问题，但越大的问题，答案其实越基本。不论是新企业还是老企业，不论大企业还是创业的小企业，都是做产品的。做产品，第一靠的是质量，第二靠的就是价格，质量最好建立在成本最低化的基础上。能不能做出最好的产品，并且卖出最优惠的的价格，保护客户的利益，这永远是企业的终极思考。
我们的竞争战略，就是采取可持续的低成本优势，使沙钢可以薄利多销；当然，结果上永远没有最好，但我们永远要以最好为目标，有了这个目标，我们就能做出最好的产品。
HBR中文版：常识往往知易行难，沙钢如何能一如继往地坚持这一战略观念？
沈文荣：顾客永远都是聪明的。行情好时，你的产品质量好，他们会优先选择；只有当买不到好产品的时候，他们才买质量较差的。而钢铁行情不好时，顾客只会选择质量更好的。所以我们的产品很少有滞销的情况，正因为一如继往地坚持低成本战略，我们才能始终赚到钞票，养活工人，为国家创造税收，企业才能发展。做企业，要从开始就想明白这个简单的道理。
HBR中文版：与竞争对手相比，沙钢的成本控制体系有哪些不同？
沈文荣：沙钢的成本控制是要从投资开始的，而投资控制要从建设工厂开始，建设工厂要从项目设计开始。我们的经验是，抓住“设计”这一成本管控的源头，因为这一块控制不好，就会造成最大的浪费。管控好项目设计的成本之后，接下来就是追求项目建设过程的高效率，让投入尽可能快速地实现产出，创造价值，产生效益。
沙钢目前财务上的账面净资产是400多亿元，而第三方审计机构对沙钢进行净资产评估之后，得出的结果是800多亿元。很多人都想收购我们的股权，因为只要收了，就能赚钱。这个结果表明，我们投资项目的过程，就是赚钱的过程。例如沙钢建设90吨超高功率竖式电炉炼钢、连铸、连轧高速线材生产线项目，我们建造它花了10亿元；建完之后，别人愿意花20亿元买。
HBR中文版：实施成本优势战略，需要有持续的资本投资，如何解决这个问题？
沈文荣：当时，我们最多可以投入12亿元，其中大部分是我们两年内赚的钱，有百分之二三十是银行贷款。如果我们需要，银行愿意多贷款，但我们是不想多加钱，项目从根本上说是增加核心竞争力的手段，形成可持续的成本竞争力才是关键目标。
HBR中文版：在产品策略方面，沙钢如何保证成本控制能力最大化？
沈文荣：我们认为两手都要抓：既要抓中低端产品市场，还要积极在高端产品市场布局，不能一味地傻乎乎都去搞高端。客观地看中国国情，中低端产品市场仍然占到70%以上，我们为什么要放弃呢？
过去十年，很多大企业把棒材、线材放弃了，转向去做高端产品；沙钢恰恰得到了相当数量的中低端市场，赚到了钱。在我看来，汽车螺帽比板材还要高端，这种产品质量要求高、利润高，难道不是高端产品吗？相反，汽车板已经过剩，国内起码要有10家能生产；所谓的高端产品低价格，形成了恶性竞争，那我们是不会做的。
HBR中文版：如何看待分销系统在沙钢低成本战略中的作用？
沈文荣：我们钢材销售采取的是年度合同制，每年与战略经销商以及不同的客户议定一个销售量和价格，客户先打款才能发货；钱不到账，我们是不发货的。这就是我们讲诚信、讲质量的好处。这种分销模式没有中间环节，保证了沙钢的销售成本与财务成本的降低。
HBR中文版：沙钢未来还有进一步加强成本管控的空间吗？
沈文荣：至少还有50%的空间。目前的管控水平仍然是在许多约束条件下形成的。比如，我们的社会化配套程度还远低于国外同行业的水准，例如我们还有食堂，清洁工作也是自己做。再比如，我们现在有一定数量地方政府征地安排进厂的农民工，甚至50多岁都进入了我们工厂，再比如由于历史原因，有些员工在岗位上无法提高等，这些都限制了劳动生产率的提高。
这些因素需要一个消化的过程，将来如果实现一人多岗，将大大提高劳动生产率。在目前的条件下，我们计划明年开展以成本核算单位最小化为特征的全面精细化管理，每个人都承担降低成本的责任，同时调动干部职工的自发能力进行管理创新活动。
大处着眼，小处着手
HBR中文版：在外界看来，你是一个作风强悍的领导人，你是如何驾驭企业的？
沈文荣：游戏规则是最重要的，言传身教是促进游戏规则的一个方式。首先这个企业要有管理的框架，它保证了企业的稳定性，任何人离开了企业都倒不了，然后就是流程化，即使企业有问题，也会被发现，发现后有反应机制。
沙钢有一个特点，各个部门都有审计员，审计员的职能是监督和考核，是部门责任制的考核体；在体制上，我们的内部审计是独立性很强的部门，尤其对高管行为实施着严格的制约。
我们有一个基本共识，如果班子出现问题，损失就大；领导班子出问题，就是大问题，就会对企业造成不可估量的损失，就会对企业造成战略意义上的损失。相反，领导班子不出问题，管理就不会失控。所以说，内部审计制度保障了我们管理队伍的精干和稳定，有利于持续增进战略优势。
HBR中文版：在过去的这些年，沙钢是如何打造出强大执行力的？
沈文荣：要给人才平台，高管以身作则。比如上班时间，沙钢规定八点上班，一般职工就会在7点45分到，因为中层干部7点就到了，而高管就更早了。再就是实施扁平化的组织结构，形成强大执行力的保障。另外，还需要不断完善管理结构和规章制度。
沙钢的第一条规章制度是在上世纪70年代制定的，始终不断积累和优化，不断在更新。“确定规则，切实落实，严格考核”，这三点是沙钢的法宝。规章制度任何一家企业都有，只不过沙钢是彻底把它们从墙上落实到企业行为当中了，而且把规则持续在实践中检讨并更新；规章制度的落实能力就是企业最基本的执行力，执行力不断提高，管理效率和劳动生产率自然会不断提高。
HBR中文版: 在成本控制上，沙钢如何一步步执行到位？
沈文荣：举一个例子，设计院的很多设计，是照抄一些书籍和既有的体系，很多情况下由于过于复杂而造成投资浪费；而有的竞争对手，担心改了设计之后出了问题自己担责任，就不敢改。我们则坚持一个观念——做设计的主人，不做设计的奴隶，我们一定要改最初的设计。
我们有一个项目，设计院最初给出的投资预算要22亿元，我们要求调整设计：第一次调整到18亿元，第二次到15亿元，设计院表示，15亿元就是最终版本了。但当时我们没有那么多钞票，这个项目又必须上，上了这个项目，沙钢在技术上就可实现与世界接轨，一下子可以填平20年到30年的差距。当时我们手里有12亿元，我们的想法是，无论如何都需要把项目压到10亿元以下，于是在设计上进一步进行层层分解压低成本，比如厂房建设从每平方米4960元，最终降低到780元。我们就是这么控制成本的。
HBR中文版：为什么不相信设计院的权威？
沈文荣：中国设计体系有个弊端，设计费按照工程造价提出相应的比例，设计院因此希望项目投资额度越高越好，国外的设计院也不是没有这种情况：一些大公司委托的设计，也会造成很多浪费。
我们作为投资方，应该多和设计院讨论，看能不能修改和优化设计。我们不是盲目修改，而是从企业实际出发来进行取舍。多增加的设计工作量，我们可以给予激励性的补贴，比如修改设计如果能省下10亿元，我们愿意补贴设计方3000万元。
HBR中文版：看来你最擅长是改变游戏规则？
沈文荣：改变规则绝不是目的，关键是从实际出发，把想要做的事都想清楚怎么做好，想清楚怎么控制投资，不要以为是领导让我做的，是上级让我做的就是对的。首先自己要有思考，作为领导人，你不思考清楚，就会影响到自己的班子的行为方式，进而影响周围更多的人；你带头把控制成本的问题都想到，员工就能把劲儿往一处使，于是我们就形成了一个提高质量降低成本的内部氛围，大家习惯于在实践中不断总结，并找到感觉。
HBR中文版: 有人说，你的秘诀就是将“一个人当两个人用，一分钱当两分钱花”。
沈文荣：这只是你看到的结果，成本控制的核心是“大处着眼，小处着手”。首先要有宏观的判断，然后一层一层实现量化控制，不放过任何细节。比如上面提到的初始设计22亿元的项目，最终我们花了8.6亿元就建好了。
这听起来象是天方夜谭吧？事实上，事实证明，投产后不但没有出现质量问题，到现在还在生产，随着不断优化改进，目前总体上仍然保持着装备的领先性。相反，如果当时用18亿元建成这个项目，概念就完全不同了，会使我们损失成本竞争力；据我们所知，国内其他企业也建成了类似规模的项目，花掉20多亿元，而且还没有电炉，只有连铸和炼钢。这就是说，它的财务成本就算高出一倍，生产效率也会低于我们。
管理模式只是外在的
HBR中文版：沙钢奉行“学来主义”，你是如何把“学来”的这些管理方法内化成为自身的管理创新的？
沈文荣：全盘照搬经验往往消化不掉，但对于很多好的东西，有选择性地采纳，将它们变成我们自己的东西，是可以做到的。学习之前，既要做到知人，也要做到知己，然后就是确定时机，要知道什么时候需要学习，然后确定学习的对象，学习之后一定要考核。考核实际上是消化的过程，反复消化好了，人家的东西就变成自己的常态化的东西了。这种学习、消化的管理创新方式，可以有效地减少组织消耗，持续不断地提升管理效率。
HBR中文版:国内很多钢铁企业都曾向咨询机构购买管理咨询服务，沙钢为什么没有这样做？
沈文荣：买来的管理实际用不了，而很多来沙钢学习的企业，实际上也学不会沙钢的管理模式。管理模式只是外在东西，它的有效性往往要建立在企业文化上面，每个企业都有自己的文化，文化的改变是长期的事情，所以我们从不在管理咨询方面浪费钱。
HBR中文版: 沙钢是如何向全球第一阵营的钢铁企业学习的？
沈文荣：沙钢与它们还是有一定差距的，所以我们通过不断确定新的目标，来不断消灭差距。如果要比较的话，他们的精品比重比我们高，我们的优势是产品结构比他们合理。沙钢目前的策略是“内学宝钢，外学浦项。”他们的研发能力和创新能力比我们强很多，研发团队的综合素质也超出我们不少。
HBR中文版：你们要向宝钢学什么？
沈文荣：技术创新和规范化的流程管理。宝钢不但有很好的研发队伍，还形成了全系统的现代化管理手段；虽然我们也有，但是还没有形成全覆盖。
HBR中文版：浦项又有哪些经验值得沙钢借鉴？
沈文荣：职工培训和技术创新。浦项的培训很严格、很系统，工人全部都需要培训考核达标后才能上岗；也就是说每个在岗工人的作业都是规范的，从而为专业流程化操作提供了保障。
另外，沙钢现在已经达到了4000万吨的生产能力，以提高精品率为目标，就需要规范配套企业；上千家供应商中，有些不够规范，在质量上弄虚作假，它的生产流程没有严格管控，让我们防不胜防。
我们现在用的方法是，把300家关键的、主要的配套企业引入我们建设并管理的冶金工业园；沙钢要参股这些企业，要求这些企业保证产品质量，在生产工艺流程上不偷工减料。这种集中管理并参股配套企业的做法，是我们从浦项学来的。
我们今年12月份还要去考察浦项，跟踪浦项的成本控制和质量控制系统。这项工程计划在未来3年到5年内完成，目前已有50多家配套企业进驻我们的工业园。沙钢对每家企业参股10%左右，参与管理，实施管控。我们可以让你赚钱，但是你们要保证质量，这也是浦项进行原料管控的理念。
基于价值链的控制力
HBR中文版：十年之后的沙钢，除了成本领先，还会具备哪些核心竞争力？
沈文荣：十年后沙钢的竞争力将不只体现在自身的成本控制能力方面，还体现出基于价值链控制力上的强大竞争力。那时，沙钢已实现了对上游供应商的有效管理，下游的钢铁物流园已经运作成熟，产业链得以打通，形成了以沙钢为主导的共生体系，在行业中处于优势地位：别人赚，我多赚，别人亏，我不亏。
HBR中文版：沙钢在行业中已经举足轻重，你在做出打造共生体系的战略决策时，如何考量利益相关者的利益？
沈文荣：公平公正地对待利益相关者至关重要。我们做决策的出发点，就是要找到自身利益与客户利益的平衡点，不能偏，尤其是出现矛盾的时候，要适当让步，首先保护好客户的利益。
做工厂的一定要这样，尤其是做钢铁的，诚信至关重要，不能因为形势的变化对自身不利了就违约。全年的价格在年初定下之后，即使后来价格飙升，我们也不会变。我们也遇到过不诚信的企业，那是目光短浅的企业。
另一方面，沙钢现在做大了，我们的客户很少有比我们还大的，这就更需要我们注重与客户平等相处。“生意不成友谊在”，不要以为现在企业大了，就可以简单处理客户的关系。有时我们也会存在毛病，但我们一直注重有效控制这些问题。
HBR中文版：但对钢铁企业来说，现在的外部环境并不令人乐观。你曾说过，一吨钢材的利润不如一盘小炒肉。
沈文荣：钢铁行业现在仍然面临着很大的危机，目前的产能约9亿多吨，明年市场需求还是7亿吨；整个行业处于企业互相残杀当中，没有出现根本好转。尽管钢铁价格会阶段性回升，也属于震荡走势；对此，企业不能盲目乐观，决策判断的失误就是最大的失误。
我刚才说不能“盲目乐观”，是从钢铁产品行情走势的技术层面上做出的预期。在行业调整期，如果企业领导者在技术层面上把握不好，将会造成很大损失。
另一方面，在宏观层面，我的观点绝对是乐观的，中国的未来是美好的，中国钢产量目前是7亿吨，就算降到5亿吨，也是全球最好的市场。对于有竞争力的企业而言，3亿吨也是一个好市场。未来的5年到10年，是钢铁行业洗牌的年代，留下的将是参与国际市场竞争的产品和企业。
这个大洗牌的时代结束后，会形成新的行业组织结构。这个过程，也就是中国从“钢铁大国”变成“钢铁强国”的过程。
因此，沙钢面临的主要风险就是班子丧失高度警惕，对市场丧失灵敏度，放松内部管理。不要认为企业大了，就可以睡觉了，要保持高度的警惕。
HBR中文版:从历史上看，沙钢每到逆境期，往往会有惊人之举。在本轮钢铁行业调整期中，你准备怎样在战略上做出哪些调整？
沈文荣：行业调整期，往往也是企业进行跨越式发展、增强核心竞争力的机会。沙钢历史上几次大的战略行动，基本上是在行业调整期间完成的；弱市投资的成本低，等到市场一转好，我们的竞争力就会大大释放出来。
目前来看，我们的一切行动都围绕着一根主线——填补基于未来发展的空缺项目，增强核心竞争力，而不是简单做大，简单做大是无用的。当然，只要符合我们的需要，在合适的条件下，也不排除拿下更强的收购目标。
HBR中文版:这是否意味着沙钢并购国外企业的可能性变大了？
沈文荣：无论是国内企业还是国外企业，我们都用同样的标准来选择并购对象。国外企业也各有不同的特点，比如控制成本方面做得最好的是浦项，欧洲有些钢铁企业有着很大的技术优势。从历史上看，浦项是向日本学习的，日本是向欧洲学习的。
HBR中文版：沙钢进行并购的原则是什么？
沈文荣：我们有着非常清晰的并购标准：符合我们的战略，是我们需要的东西，双方可以优势互补，对方的企业文化和班子欢迎我们，我们也有能力去管得更好，对方适应我们的文化。如果具备上述几条，我们就会考虑进行谈判。近几年，有很多企业希望我们并购，但我们真正看中的很少。
HBR中文版: 沙钢会进一步并购扩充规模吗？
沈文荣：在现有的政策条件下，这个规模已经够了。现在缺的是合理的融资环境，如果我们有米塔尔安塞乐同样的条件，我可以在中国再收购2亿吨，但我们没有这个条件。政策还有限制，也没有银行支持。我们目前的策略是，充分把握好市场环境，把企业做稳固。
我也有缺点，可以再干十年
HBR中文版: 沙钢奉行怎样的用人哲学？
沈文荣：我们追求用人的优点最大化。用人不能追求完美，如果用刚性的、既有的框框去衡量人才，那你会觉得人才越来越少；如果你打破框架，广开言路，善用各种人才，那么你会发现到处是人才，你这个企业就有发展的空间。另外，每个部门的一把手，必须是有综合素质的人，他的副手也应是有专业素质的人。
每个人都有缺点，要在知道他缺点的基础上用其长处。沙钢一直发展很快，需要各种专业的人才，也需要各种特点的人才，是人就有缺点，人才一样有缺点；只要是有能力的人，是我们需要的人，我们都会包容他的缺点。我也有缺点。
HBR中文版: 你为什么偏爱内部提拔的用人机制？
沈文荣：我们年轻干部中98%是自主培养的，我们很少去挖别人的人才，喜欢跳来跳去的人才，也往往是容易流失的人才。所以尤其是关键岗位人选，我们都是靠自己培养。
HBR中文版: 你对干部终身制有什么看法？
沈文荣：外界说沙钢实行的是干部终身制，这种说法是不对的。我们一方面注意干部队伍的相对稳定，同时我们还实施细致的考核以及严格、切实的审计。经不起考核，经不起审计的人，在沙钢是不能做干部的。
外界看我们的高层干部比较高龄化，因为在严格的审计下，沙钢的高层干部出大问题的很少。同时，他们的学习能力也很强，他们始终贴近市场，观念能够与时俱进。
HBR中文版：这种相对稳定的干部体制对沙钢的发展有哪些帮助？
沈文荣：稳定的干部队伍可以保证政策的连续性，在制定战略时，可以考虑得更长远，执行时也会讲究延展性。
我们用人是把能力放在第一位的，凡是优秀的，到退休后还可以留用3年，公司一把手可以到68岁；我本人，如果身体好，可以再干十年。我认为，按照正常的年龄退休，是浪费人才，时代不同了，生活条件和医疗条件都不同了；在不久的将来，工作到70岁至80岁是完全可行的。
培养一个人才其实是很困难的，55岁甚至是60岁，正是一个人经验丰富的时候，让他退居二线，简直是浪费；在退体政策上实行一刀切，不是科学的做法。我们不浪费人才，人尽其用，也是实现成本优势的隐性因素。
HBR中文版: 如何把你们这一代创业者的企业家精神传承到下一代？
沈文荣：什么是百年企业？就是说企业要靠人来传承，很多企业都是夭折在传承上面，因为后继无人了。
我们非常注意人才梯队建设，60岁以上是决策层了，50岁到60岁是集团层面的管理岗位，40岁到50岁之间是一线的管理者，40岁以下做专业人才。我们开高层会议时，这几个年龄段的人都会参加，在实践中形成理念、经验的传承。
对于下一代领导者，主要还是看他是否具备我们这一代人的基本理念，包括控制成本、勤奋、争取做第一等。我们要不断培养忠于这个企业的人才，企业的传承就有了保障。具体方式包括，一起吃饭，一起开会；大的决策，参与人员要结构化，传承要潜移默化，精益求精，逐渐影响。至于具体方面，比如勤奋、品德等基本品质，我们这一代与下一代人可能表现的方法不同，所以表现形式不需要都一样，我们这一代强调事事都要到现场，下一代人就未必一定要如此，他们有他们努力的方式以及做事情的方式。
HBR中文版: 为了留住人才，沙钢在股权激励机制方面做了哪些设计？
沈文荣：沙钢有独特的成本管控文化和经验积累，不能靠外来的职业经理人来操盘，所以我们必须不断带领更多的员工致富，才能凝聚人才，不断使企业增加核心竞争力。1998年沙钢改制后，最初只有40多个人持股，其中60%到70%都到了退休年龄，后来不断有更多的职工持有公司的股份，对于人才来说，单靠工资性收入不足以致富，还要有财产性收入，虽然都变成亿万富翁是不可能的，但未来10年到20年，沙钢出现50个至100个亿万富翁是有可能的。
沙钢还是要发展的，现在的“沙钢股份”只实现了整个集团资产的三十分之一上市。整体上市要看时机和机会，原则上不考虑整体上市，但是以后可以通过资产注入的方式，放大到五分之一上市的可能性，这样做可以降低我们的融资成本。
我也不知道沙钢能够大到什么程度。在这一进程中，我们会积极地让员工参股持股，现在沙钢集团内的80多个分公司都要股份化，新的子公司也要进行股份化，让管理人员及职工入股。
