吉宁博士观点
李家祥 山东枣庄人，现任交通运输部副部长，曾任中国国航CEO。调入国航后，在世界航空运输业普遍低迷的情况下，带领国航创造了被国外誉为“一枝独秀”的业绩。
HBRC：你进入国航可谓“临危受命”，当时国航面临什么样的不利情况？你制定了哪些应对策略？
李家祥：当时调我到国航来，主要是因为国航的发展碰到了一些问题。首要问题就是企业连续三年亏损，每年亏损六到七个亿。第二个是贪污问题。第三个是思想不稳定，对国航的发展、特别是对飞行安全造成了潜在影响。
要说我一到国航，立刻就拿出一套战略来对付这些问题，这是不可能的。只有逐步了解情况、解决矛盾，在这个过程当中形成一个企业发展的路子。
一个领导者进入企业之后有三项首要任务，第一创造财富，第二承载就业，第三科技创新。我认为企业主要是这三点。在这三点当中，企业的盈利能力是第一位的。一个企业没有盈利能力，就相当于一个军队没有战斗力，有了盈利能力才能谈创造财富，才能谈承载就业，才能谈科技创新。这就是我要告诉大家的：你到一个单位或承担某一项工作，首先要理清自己的根本职责，这样才能确定应该做什么。
HBRC：你任职后，国航在航空业非常艰难的情况下连续七年保持盈利，并且同时在境内和海外上市。你的管理秘诀是什么？
李家祥：每一个企业都有其独特性，所以要让企业盈利首先要摸透自身情况。管理一个企业却不清楚企业的核心业绩、核心成员、核心部门，就像管理军队却不知道我情和敌情，就没有方向。对于国航来说，飞行员是核心，所以首先要管理好飞行员。比如，我了解到有些机长特别讲究吃喝，飞行期间还要自己从中国带饭菜。他们出行前想的不是怎么完成任务，而是想着吃什么，这些对飞行都是会有影响的。
另外，当时国航亏损严重，好多人执行任务还得自己掏钱，导致整个队伍思想不稳定。我进去以后就跟他们讲，这种情况我们知道，我们会解决这个问题。这就是管理。我们做企业，首先还是要把我们的内涵做实在，内涵听起来很虚，其实最根本的就是员工，所以管理好员工才能管理好企业，才能让企业盈利。
HBRC：最近国资委要求央企有所提升，那么企业如何才能不断向前走？作为国航前董事长和CEO，你能否和今天的中国民航企业分享你的经验？
李家祥：作为管理者，你的管理要结合市场、结合政策，对企业发展要有明确的整体布局。我进入国航的第二年，国际航空联盟调整，希望国航加盟，但我们经过研究，决定暂时不加盟。为什么？因为我们当时还不够强大，和国际上的一些航空公司比还很不足，没办法编队。加盟是为什么？加盟是为了互利，互利就要做贡献，你得有那个力量才能做贡献。加盟之前，先得做好各方面的准备。所以一直到03、04年以后，国航运营能力提高了，我们才正式加盟。国航是中国航空公司中最早加入国际联盟的。
我们经常讲要有思路，其实思路有三个方面，第一知道眼前干什么，第二知道长远干什么，第三知道重点干什么。这三点知道了，思路就出来了。
HBRC：中国民航业要做大做强，必须走开放竞争的道路。到2030年，中国的航空公司要进入世界的前五名。目前中国民用航空公司要达到这一目标，需要解决哪些问题？
李家祥：中国民用航空公司的问题很多，很重要的一点是竞争的愿望不强。现在我们的一些企业为什么不愿意往外走？主要是国内市场太好，比国外市场好得多。有句话说“兔子不吃窝边草”，既然窝边有草，何必往远处跑。但我们要有长远的眼光，要敢于竞争、敢于走出去。
要走出去，就要做好一系列准备，比如建立综合性国际化的枢纽、开辟新航线，在全球形成高覆盖网络。另外，还要优化运营服务流程。
现在我们的布局太少，没有形成聚合。民航局2009年提出建设民航强国，现在我们的民航总量在世界排第二，但是应该看到，我们和第一的差距很大。这需要我们民航界更加努力，也需要国家在基础设施、人才、政策方面提供支持。
HBRC：航空业的风险非常大，你能否从民航总局的角度出发，指导各大航空公司如何在发展中尽可能规避风险？
李家祥：民航企业放在第一位的永远是安全，无论多大的航空公司，一旦安全出了问题，往往都会给公司的发展带来灾难性打击，所以安全一定要保证。中国民航局已经不提安全周、安全月、安全年这种运动式、突击式的口号了，我们现在强调持续安全。民航局这几年取消了内部的安全评比，为什么？因为这是企业的本分，应该做到的。不仅要强化安全意识，还要建设专业的安全体系，包括设备体系、规章体系，这是最重要的。
第二项风险就是财务。航空业和其他行业不一样，航空公司每天都有收入，即使亏损了也还能活，因为血液还在流。所以航空公司要坚持自己的核心。现在有些企业忙着投资房地产，那就走偏了，把一个核心企业做空了。
另外要建设企业文化。我们讲长远发展，最基础的就是文化。发展健康的企业文化，才能发展健康的企业。(整理/钱昱辛)
（本文节选自此前《哈佛商业评论》中文版与李家祥的对话——“中国国航的制胜之道”）
