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培训讲师谈管理:“全明星阵容”如何成为“梦之队”

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 “全明星阵容”不等于“梦之队”?

  一家企业最稀缺的资源是什么?——人才。而顶尖人才与平庸者之间的差距,可谓天上地下。在重复性与事务性的工作中,顶尖人才的生产力通常是普通员工的两到三倍。比如纽约La Bernardin餐馆的剖鱼师贾斯托·托马斯(Justo Thomas),他每小时处理的鱼肉数量,相当于其他剖鱼师三个小时的工作量。而在高度专业化或极具创意性的工作中,这种差距可能要翻个六倍或者更多。


  另一个例子是大法官约翰·罗伯茨(John Roberts)。在成为美国最高法院首席大法官之前,罗伯茨提起诉讼的案件共有39宗,胜诉达25宗。这个记录是1950年以来在联邦法院提起诉讼的检察官 (不包括副检察官)平均胜诉率的近9倍。(更多明星员工卓越业绩的例子,请见配文“顶尖人才带来了什么”)。据估计,无论任何职业,顶尖人才的平均生产力为普通员工的4倍左右——这在我们考察过的全球各行各业、各类企业中概莫能外。


  那么,问题来了:为什么公司很少把所有顶尖员工召集在一起,应对最艰巨的挑战?答案似乎很简单——因为传统观念认为,“全明星阵容”不等于“梦之队”。顶尖人才通常难以合作。个性压倒一切。他们聚在一起会让团队领导崩溃!


  但我们认为,是时候重思这种假设了。没错,玩转一支全明星阵容非勇者不可为。(传统观点自有其道理。)但是,一旦情势危急——需要开发新的业务模式;设计新款主打产品;解决某个战略性难题的时候,如果拥有玩转一支全明星阵容的智慧和工具,却不把全公司一等一的高手凝聚起来创造奇迹,不是太愚蠢了吗?


  其实我们已经见识了许多全明星阵容实现伟大创举的例子。比如,苹果公司的600位工程师,用了不到两年时间就开发、调试并部署了堪称计算机操作系统领域革命性软件的OS X系统。而微软动用了1万名工程师、长达五年时间去开发、调试、部署Windows Vista系统,最终还是无果而终。


全明星阵容有两大显而易见的强大之处

  全明星阵容有两大显而易见的强大之处:


  1.集中优势兵力 如果你能把各个领域的全球顶尖人才都凝聚在一个团队,就能实现1+1大于2的效果。


  想想赛车手的后勤团队。比如,明星赛车手凯尔·布施(Kyle Busch)的6人团队,就被公认为全美赛车协会(NASCAR)巡回赛中最完美的组合。每个成员都是各自领域的一等高手——加燃油的、拿千斤顶的、扛轮胎和换轮胎的。团队成员一年到头在一起训练,他们脑海中有一个清晰的目标:让布施的18号赛车在尽可能短的时间内进入然后离开检修加油站。布施的6人团队完成一套标准的检修加油操作只需12.12秒——包括加满燃油、更换4个轮胎等73项步骤。只要将一位普通后勤人员放入布施的团队,比如一位中等水准的轮胎更换员,18号赛车进出加油站的时间就要翻倍,达到23.09秒。如果团队里有两位普通成员,这个时间就要延长至半分钟。


  2.发挥协同效应 将所有顶尖人才聚在一起还能激发出前所未有的创造力和火花,这是任何天才都无法独自创造的成就。


  1995年的票房冠军《玩具总动员》在当年轰动一时,这部电影可不是某个梦幻制片人单打独斗的作品,而是由包括皮克斯的顶尖艺术家与漫画家、迪士尼的王牌经理人(包括杰弗瑞·卡森伯格(Jeffrey Katzenberg),后来成为迪士尼集团电影部主管、现为梦工厂CEO)以及苹果公司创始人乔布斯在内的全明星阵容打造的。这支队伍时不时剑拔弩张,但最终实现完美合作,创造出了巅峰作品。


  皮克斯团队最初向迪士尼展示的故事,在卡森伯格看来平淡无奇。卡森伯格一意孤行对故事做了重大而前卫的调整,却被认为缺乏一部家庭电影所必备的欢乐元素。最终,这支全明星阵容做出了让团队每位成员都满意的作品,《玩具总动员》后来被《时代周刊》誉为“年度最具创意的喜剧”。


  要让一支“梦之队”充分释放威力,它的团队领袖和其他支持性成员也必须是顶尖高手。我们眼见所闻的那些天才人物,他们享受挑战、全力以赴,但不愿师从于别人。而与高素质的辅助员工合作,就没有这种障碍。他们能帮顶尖员工解决后顾之忧,为明星团队的卓越表现锦上添花。比如,一个有天分的行政助理,不需要千叮咛万嘱咐,就能将大量繁琐的日常事务一肩挑,使得明星员工不必为琐事分心,全身心发挥所长。


  那么,让我们来看看,在考虑打造一支全明星阵容的梦之队之前,你还需要做好哪些准备。我们也将考察,到底哪些状况最需要全明星阵容出马;而一旦组建了一支全明星团队,你该如何处理这些顶尖人物共事时的诸多棘手问题。


最优人才管理

  做好案头准备


  最优人才管理


  人才管理有一套基本的最佳实践,让人诧异的是,大多数公司都没有遵从这套基本原则。没有这些做基础,想要打造一支卓越高效的全明星团队无异于痴人说梦。


  认清自己的优势所在。那些善于管理顶级人才的公司都拥有一整套全面而细致的数据,包含所有员工目前的部署情况、具体职责、在当前岗位的业绩表现以及其技能的可转移度。这些信息能帮公司持续改进人力资源的储备和效率。


  以联博基金公司(Alliance Bernstein)为例。该公司位于纽约曼哈顿,是一家全球领先的理财和证券分析公司,资产达30亿美元。公司每年都对旗下3700名员工进行详细评估,评估基于两个维度:当前业绩与长远潜力。高管团队每年会花好几天时间坐在一起,从这两方面对公司内所有级别的员工打分。


  了解员工除当前职责外还能否胜任其他工作同样重要。凯撒娱乐集团(Caesars Entertainment)于2011年重组了公司业务,高管团队不仅为此专门开发和建立了数据库,将2000名高层管理者当前的业绩表现和长远的发展潜力纳入其中,还分析了其中前150名高管承担全新、迥异工作的能力。


  最后,要密切关注人才储备池。在很多企业,明星员工通常被束缚于某个部门,部门领导会把他雪藏起来,以免被其他部门挖走。这可不是明智的做法——如果那些顶尖人才只是个别部门的秘密武器,而不是整个公司共享的财富,那么公司永远别想实现完美高效的排兵布阵。


  警惕抑制团队合作的因素。某些公司的业绩评估体系本身就会阻碍团队合作。典型的例子是微软。多年来,这家软件巨头采用了一种名为“员工排名”(stack ranking)的业绩评估模式。无论团队的整体业绩如何,每隔一段时间,公司都要对每个团队所有成员进行打分和排序:最佳、良好、中等、较差、很差,每个档次都有一定比率的员工。这种方案本身没有问题,在某些情况下,强行排名次对于提升个人业绩颇为有效。但是,在微软这样的公司采用如此做法,结果几乎是灾难性的。来自内部人的说法是,这种“员工排名”制度很快催生了一种文化,同团队、同公司成员之间的竞争无比惨烈,远胜于与外部竞争者的对抗。尤其是那些顶尖员工,非常不愿加入有其他明星员工的团队,因为恐于在排名上落后。


  自建人才池。每每涉及公司的重大战略目标,领导层就会觉得人才不够用,公司缺乏的恰恰是此时最需要的人才和能力。明智的领导者通常能及早意识到这一点,无时无刻不在积极招贤纳良。而那些具体负责战略执行的人,最好也承担起寻找和招纳贤才的职责,因为人才是公司战略得以成功的关键一环。遗憾的是,很多公司都把这部分职责推给人力资源部,甚至外包给专业猎头公司。


选择战略性项目

  好钢用在刀刃上


  选择战略性项目


  我们不建议为一个无关痛痒的小项目组建一支全明星团队。这无异于用大炮轰蚊子,空找麻烦、浪费资源。要把“梦之队”用在那些目标明确、关乎公司战略的大项目上——诸如开发新产品等等,才适合全明星阵容出马。


  波音777飞机,就是一支梦之队完成核心产品开发的完美案例。时光倒回1990年,波音公司意识到他们提供的产品中有一个巨大的空缺:在747大型喷气式飞机和767中型机之间,没有其他机型。为了填补这一空白,波音把全公司最顶级的工程师召集到了一起。


  这种做法在波音公司历史上尚属首次。准确地说,这个项目的成功基于诸多重要因素:客户的直接意见、新技术的运用等等。但是,正因为有一支顶尖团队负责处理这一极端复杂的项目,所有关键要素才得以成功整合在一起。这支团队不到4个月就完成了基础设计,这款飞机不到5年就正式投入使用。如今,市场上的这款飞机已有近950架。凝聚公司最顶尖的工程师与客户并肩合作——波音公司完成的这一创举,被业内认为是商务航空业史上最成功的机型开发项目。此外,波音将这款飞机推向市场的时间,也比之前其他主要机型进入市场的时间都要快。


  全明星阵容的用武之地,绝不止于新产品开发。当一家公司职能调整的重要性上升至战略层面,更是全明星阵容大展拳脚的时机。比如凯撒娱乐公司的例子。


  凯撒娱乐集团的赌场与娱乐产业遍布全球,主要集中在凯撒(Caesars)、哈拉斯(Harrah’s)、马蹄(Horseshoe)三大品牌之下。2011年以前,凯撒集团的营销预算由遍及全美的42处产业联合决定,与此同时,每家赌场的市场部各行其是,全权决定自己的促销方案、促销时间、目标客户等等。由此造成的麻烦是,不同赌场的营销业绩差异巨大:最佳赌场的赢率是普通赌场的4倍。


  2011年开始,凯撒集团组建了一支6人组合的“超级舰队”,接管了全美所有赌场的营销支出事宜。这支团队由全公司最富经验且各有所长的营销主管组成,他们全盘重整了凯撒集团的促销方案:取消了相互重叠的部分;在推出系统性促销方案之前,会先在一家赌场试行。


  他们尤其注重投资于那些可以直接带来可观收入的促销活动。这项任务十分艰巨且复杂,它要逆转公司的整个营销行为,一支弱旅必然无法驾驭这一过程。但是,最终的结果相当壮观:非盈利的促销活动减少了逾20%,而普通促销活动带来的增值利润增幅超过10%。


防患于未然

  管理异数


  防患于未然


  即便拥有管理顶尖人才的实践经验,并且赋予他们清晰的战略性任务,管理一支“梦之队”的挑战依然层出不穷。这里有一些锦囊妙计供你及早发现并解决问题。


  明星光芒,平庸业绩。个人主义和英雄色彩经常会影响团队业绩。但并非必然如此。1992年,由NBA最顶尖的球员组成的第一支“梦之队”诞生了。“梦一队”横扫巴塞罗那奥运会,平均每场领先对手44分。这支队伍成功的关键在于目标清晰,每个球员都知道美利坚的荣誉高于一切;而且,团队表现是个人荣誉的基础,没有人会得到个人奖牌。这两点是一家企业打造全明星阵容时必须铭记于心的关键。无论某人多么杰出,如果不愿融入团队与他人合作,都必须清除出局。


  光芒太盛,遮蔽队友。将所有顶尖人才聚集在一起,还可能带来的一个后果是:明星员工感觉飘飘然,普通员工觉得灰溜溜。最好让团队中每个人都能一起分享明星团队的成就和荣耀,以避免出现这种反差。


  这方面的一个好榜样是乔治·克鲁尼(George Clooney)的电影《十一罗汉》(Ocean’s Eleven)。克鲁尼和他的全明星阵容营造了非常好的团队氛围,演员和剧组成员都沉浸于一种共同的荣誉和成功之中。因为如此享受这段工作经验,据报道,很多《十一罗汉》的剧组成员积极寻求加入《十二罗汉》和《十三罗汉》的机会。


  无论是否同系一项重大的使命,要激励普通员工也为企业的整体业绩而奋斗,还可以通过恰当的业绩考核制度来实现:对明星员工与普通员工采取不同的评估体系,同时设立奖励措施,让普通员工与明星员工平等共享。


  顶尖队友,二流领袖。如果全明星阵容遇到一位平庸领导,结果会惨不忍睹。想象一支由大师组成的室内管弦乐队:小提琴家伊扎克·帕尔曼(Itzhak Perlman)、吉尔·沙汉姆(Gil Shaham)、尤里·巴什梅特(Yuri Bashmet)、大提琴家马友友等等,但是担任指挥的家伙是个门外汉——那么,斯特拉文斯基的第十二号小提琴协奏曲可能永不得见天日。


  为了避免这种局面,公司在为一支“梦之队”挑选领队的时候,一定要像精心挑选每个队员一样费心费时费力。要及早(并且经常)从队员那里获得对领队的反馈,不要恐于更换领队,也不必忌讳直接把一位成员提拔为领队。


  你们公司最缺什么?——询问任何一家公司的高管,他们可能都会承认顶尖人才是其求之不得的资源。但是,如果你继续问他们,你有多大信心能让公司所有的明星员工实现完美搭配紧密合作,从而最大化公司利润?他们大概都会持保留意见。商业领袖们若要梦想成真、创造奇迹,怎能忽略用“全明星阵容”打造“梦之队”这一强大的工具!(程明霞/译 鲁志娟/校)


  迈克尔·曼金斯是贝恩公司旧金山分公司的全球合伙人,同时还是贝恩公司美洲地区组织架构业务的负责人。他是《决策与执行:五大步骤突破组织绩效》(哈佛商业出版社2010年出版)一书的作者之一。


  艾伦·伯德是贝恩公司伦敦与约翰尼斯堡分公司的全球合伙人,同时还是贝恩公司组织架构业务的领导者之一。


  陆建熙是贝恩公司香港分公司的全球合伙人,同时还是贝恩公司亚太区组织架构业务的负责人。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。