吉宁博士观点
寻找管理学者的学术路径通常要在汗牛充栋的学术著作、学术文章、科普文章、流行文章、文学性写作之中，找到他思想脉络的蛛丝马迹，再试图帮他编织一张网。因为无论思考成熟度还是学术界和读者对个人的认知度，都需要经过一段时光的沉淀和雕琢。鲜有管理学思想者能仅凭一本著作扬名立万，但《蓝海战略》的作者W. 钱·金 (W. Chan Kim) 和勒妮·莫博涅 (Renée Mauborgne)就是这样的特例。
2005年2月，钱·金与莫博涅的《蓝海战略》由哈佛商学院出版社出版，一经出版，该书引起极大的国际反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“美国全国畅销书”、“全球畅销书”的称号。随之，“蓝海”和“红海”就成了管理学和商业世界不言自明的概念——你可以用半个小时说明“行业内过度竞争”、“差异化定位”、“战略创新”、“价值增长点”、“边际效益”等等，也可以用简单的一句话解释一切：这里是红海，你应该寻找蓝海。即使，事实上，这句话是对蓝海战略的过度简化，甚至是曲解。
这就是“畅销理论”的吊诡之处，概念和理论的普及、过度普及和世俗化、庸俗化是无法做出严格的区分的。基于这样的原因，我们在圣诞节前与看似所有人都知道的“蓝海战略”的发明者钱·金与莫博涅取得了联系，正在休圣诞假期和新年假期的两位大师以电子邮件的方式接受了《哈佛商业评论》中文版的采访。在访谈中，钱·金和莫博涅（以下简称K&M）详细解读了对于“蓝海战略”的相关问题。
HBR中文版：最初是什么原因促使你们去思考“蓝海战略”这个概念和框架？
K&M：在我们合作研究的三十年中，我们一直希望找出一套根本方法，帮助企业摆脱竞争，脱颖而出，走上强劲的获利性增长之途。我们对三十多个产业跨度达一百二十年的商业历史进行了研究，最终发现，没有永远优秀的企业，也没有永远富有吸引力的产业；贯穿产业发展过程的是卓越的战略行动 (Strategic Moves)。这些战略行动对开创蓝海起到至关重要的作用。我们在多年研究中发现与总结了这些战略行动背后的共同逻辑和方法，并在《蓝海战略》一书中做了系统的阐述。如果说这本书有什么独特的地方，那就是，在战略管理领域，指导企业在红海中竞争的理论、方法、工具较完备，而在开创蓝海的理论、方法及工具方面，却几乎是一片空白。在开创蓝海越来越成为当务之急的商业现实中，企业急需系统性的方法和实战工具，进行价值创新，开创新的市场空间。《蓝海战略》一书，恰恰契合了企业这方面的需求。
HBR中文版：这是现实的原因，如果从理论的角度，谁影响你最多？
K&M：托马斯·库恩(Thomas Kuhn)的《科学革命的结构》(The Structure of Scientific Revolutions)。他的作品从哲学和理论建构的方法等层面上给我们以启发。
HBR中文版：《蓝海战略》出版之后被各国学者多次重新解读，你们觉得“蓝海战略”最初定义的原意是什么？
K&M：蓝海战略是一种通过对不同市场的关键竞争元素进行重组整合以重建市场边界，从而做到同时追求差异化和低成本、开创蕴含巨大需求的新市场空间、帮助企业取得获利性增长的战略理论。蓝海战略要求企业注重和协调三个战略基本点，即价值主张(Value Proposition)，利润主张(Profit Proposition)和人员主张(People Proposition)，使三者为同时实现差异化和低成本的目标服务。
HBR中文版：你们觉得，“蓝海战略”被曲解和过度解读的说法有哪些？
K&M：的确，一些关于蓝海战略的理解和说法是不正确的。比如，一些人认为蓝海是可以在现有产业内“找到”的，哪个产业繁荣，哪项业务热门，哪里就是蓝海。事实上，蓝海战略所说的是“开创”市场空间，这就要求企业通过对现有的不同市场中的关键竞争元素进行筛选和重组，得出新的价值曲线，重建市场边界，从而为买方和企业都创造价值的飞跃。蓝海可以代表一个全新的产业，也可以是通过合并已知产业中的细分市场而开创的新市场空间。而已知的高增长、高利润的产业或市场，也许是别人已经开创的蓝海。盲目跟进，却只能使企业沦为模仿者，也无法保证企业能够取得预期中获利性的增长。
另外，一些人将高新技术创新等同于蓝海。然而，不以买方价值为依托的技术创新往往是盲目的，其成果也常常与用户的需求不符，不为市场所接受。事实上，蓝海战略强调的是价值创新，它既可以借新技术达成，也可以通过现有技术实现。蓝海战略并不排斥技术创新，但是这种创新必须由买方价值引导。从根本上来说，价值创新要求企业在系统层面上协调各项行动，以实现战略的转变。而单纯的技术创新常常是次系统层面上的行为。
有些企业将蓝海战略理解成营销策略，这也是不正确的。营销策略指导的是企业次系统层面的活动。而如前所述，蓝海战略要求企业在系统层面协调各项行动。关键在于协调价值主张、利润主张和人员主张, 以便创造突破性的买方价值，为企业确保利润空间，并保证战略的有效实施。
HBR中文版：你们如何看待欧美将制造代工逐渐从中国转向东南亚成本更低的基地？
K&M：我们在以往与中国企业的交流中曾多次谈到过这一点。在过去的十几年中，中国企业因其成本优势而成为西方企业外包加工或贸易的主要对象。但是，单纯的低成本战略已逐渐不可持续。一方面，中国经济的长足发展带来生活水平的提高，也逐渐提高了劳动力成本，中国作为“世界工厂”的吸引力有衰减之势。很多跨国企业为追求更低成本，将其制造基地逐渐向东南亚国家转移。另一方面，在国际供应链中中国企业总体来说处于低端地位，往往通过为西方品牌加工制造获取微薄的利润。随着成本优势的削弱，中国企业将日益面临“夹心化”的局面，一方面受到东南亚等低成本国家的压力，另一方面又无法比肩以差异化取胜的西方品牌。继续坚持成本领先战略，或是转向高成本差异化战略，都行不通。如前面已经指出的，中国企业需要在保持相对成本优势的同时，创造突破性的买方价值，从而在一众竞争者中脱颖而出。这条路，就是价值创新，开创蓝海的道路。能否及时有效地运用蓝海战略，建立自主品牌，开拓国内市场，征服国际市场，对于中国企业转型的成功将起到至关重要的作用。
HBR中文版：“蓝海战略”的概念出现后，学界很多人认为“抢占优势竞争地位”的竞争理论并无创见，也有人认为这是“定位”理论的改版而已。你怎么看待蓝海战略的独特性？
K&M：首先，蓝海战略与你所说的定位理论是完全不同的。你所提到的说法是对蓝海战略的一种误解。定位理论是市场营销层面的理论，而蓝海战略则是战略层面的理论。前者只涉及到如何确立某一产品或服务在预期顾客心目中的价值，属于营销策略，可以服务于传统的竞争战略。而后者则是通过对买方（包括顾客和非顾客）所注重价值元素的整合，构筑跨越常规竞争边界的产品与服务，并在战略定价基础上导出适宜的成本结构，从而为买方和企业都提供价值的飞跃。作为战略理论，蓝海战略涉及到贯彻价值主张、利润主张、人员主张所需的系统层面的企业行为。
谈到竞争，蓝海战略对竞争的态度与传统的竞争战略完全不同。后者要求企业比照竞争对手，争取在竞争中取胜。而蓝海战略则要求企业将视线由竞争者转向买方，并通过改变游戏规则，将现有竞争变得无关紧要。究其原因，在于两者的分析基础是完全不同的。竞争战略采取“结构主义”的视角，强调外部环境对企业的制约性，将产业的现有结构看作是给定和相对稳定的。在这一思路指导下，企业通常要对产业或外部条件进行分析，并据此选择独特的战略定位，如差异化或成本领先，以获取竞争优势。而蓝海战略则采取“重建主义”的视角，认为企业的战略可以有效地改变产业结构；企业可以通过整合不同市场中的价值要素，重建市场边界，以开创新需求，开拓新的利润和增长空间。此时，游戏规则已经改变，原有市场中的竞争已变得无关紧要。
事实上，人类的商业发展史，就是一部不断打破旧有产业格局建立新产业的历史。红海和蓝海都是产业发展史的一部分，也构成了当今的商业现实。这就决定了，在战略管理领域，我们既需要执导红海实践的战略理论，也需要引领企业开创蓝海的战略方法。竞争战略与蓝海战略，各自有其针对性和用武之地，并相互补充地执导企业实践。而随着生产与销售的全球化以及科技的加速发展，在越来越多的产业中，出现了供给大于需求的情况，使企业间的竞争日趋白热化。这一趋势使重建市场边界、开拓新需求成为当务之急。可以预见，“重建主义”的学术分析方法会在未来的战略管理研究领域得到更多的关注和应用。
HBR中文版：我们发现《蓝海战略》一书的绝大多数案例都是大型的、成熟的公司，中小企业的适用性如何？
K&M：我们多年的研究表明蓝海战略既适用于大型企业，也适用于小型企业，既可为产业中的旧有企业应用，也可为新进者应用。相对于大企业来说，中小企业往往由于资金不够雄厚，而不敢轻易尝试战略上的转变，因为在他们看来，实施新战略是一个增加成本开支的过程。而事实上，蓝海战略可以帮助企业同时实现差异化和低成本。通过对竞争元素的“删减增创”四步行动，对企业内部有限资源的高效使用，蓝海战略的制定和实施过程也是有效降低成本的过程。这对于中小型企业来说，具有相当的实用价值。
HBR中文版：能分别讨论一下如何在成熟产业、成长型产业和朝阳产业应用“蓝海战略”吗？
K&M：我们对产业发展的历史研究表明，在任何一种产业中，企业都可以成功地开创蓝海。企业处于高增长的产业中，并不代表企业本身能获得利润和增长。朝阳产业中也照样有表现不佳的企业。总的来说，当产业极富吸引力或潜力，而企业拥有的能力和资源又可以轻易助其建立独特的战略定位时，企业不妨继续通过红海战略扩大自己的优势地位以获得更多的市场份额和现金流。而在同样的产业中，如果企业本身的能力和资源相对于其他竞争者而言处于劣势，那么只有开创蓝海才能助其走向光明之途。
如果产业已缺乏吸引力，但企业本身拥有极大的能力和资源的优势，那么红海战略或许仍适用于它。而如果产业环境已恶化到令任何企业都无法独善其身的地步，那么开创蓝海就是唯一的出路。在很多成熟的产业中，血腥的竞争令企业陷入价格战的泥潭，无论企业自身能力和资源情况如何，都面临利润微薄、市场萎缩的困境。此时，企业应该果断采用蓝海战略，以期重新启动获利性增长。历史经验也表明，在产业局势、企业自身能力和资源情况不甚明朗的情况下，是否开创蓝海往往取决于管理者的思维模式。习惯于稳妥守成、惧怕进入不熟悉领域的管理者，倾向于采用红海战略，而乐于创新、希望追求新机会的管理者，则往往会采用蓝海战略。
HBR中文版：你们在撰写《蓝海战略》一书时，并没有强调新兴市场的重要性和特殊性，比如中国。那么现在如何考虑？
K&M：在商业发展的历史上，市场越是成熟，竞争越是激烈，开创蓝海的动力也就越强。这也是我们早期的案例研究以欧美企业的蓝海战略行动为主的原因。然而，近年来中国等新兴市场发展迅猛。我们的确注意到新兴市场中的一些企业成功地开创了蓝海。中国、印度等国家的很多企业都与我们分享了他们开创蓝海的实践经验。
由于有些案例尚在开发中，有些企业实践还在我们的观察和指导过程中，我们暂时不便提及这些企业的名字。总体而言，新兴市场中的企业开创蓝海的热潮由两方面的因素决定，一是全球化下的经济分工使新兴经济中的企业多以低成本战略为主从事商业活动，随着市场的发展，竞争不断加剧，价格战愈演愈烈，产品同质化倾向明显，企业从客观上拥有了开创蓝海的紧迫动力。另一方面新兴市场中的一些企业意在追求卓越，已经不满足于靠劳动力成本优势偏居一隅，而是希望通过建立持久的品牌走向世界，这便构成了这些企业开创蓝海的主观能动性。
HBR中文版：你有考虑过蓝海战略如何在中国的大中型国有企业里应用吗？
K&M：我想随着市场化的深入，中国的国有企业也日趋为商业目标所驱动。你所说的社会经济方面的驱动力，多半指的是这些企业涉及到更多利益相关人，在追求企业业绩的同时需要兼顾国家及地方政府利益，并担负更多社会责任。在开创蓝海的动机方面，国有企业和私营部门的企业没有本质上的区别。因为企业只有获得更多的利润和增长，才能更好地履行各方面的义务和责任。国有企业面临的最大挑战，恐怕在于能否有效地实施蓝海战略。这恰恰是因为这类企业拥有更多的利益相关者，受多方牵制，很难高速有效地实施战略转变。蓝海战略为企业克服组织障碍、有效执行战略提供了一系列的实用方法工具，如“引爆点领导法”(Tipping Point Leadership)和“公平过程”(Fair Process)，可以帮助国有企业协调与各方利益相关者的关系，集中优势资源，高效而低成本地实施蓝海战略。
HBR中文版：2008年全球经济衰退之后，中国也在逐渐经历消费者购买力下降、需求降低的过程，中国的企业也在面临销售减少、边际效益递减的问题，能否利用蓝海战略应对这一过程并解决这些问题？
K&M：当然可以。企业开创蓝海的战略行动贯穿了整个产业演变过程，蓝海和红海交替出现，构成了连续的商业发展史。近年来，随着生产和销售的全球化以及技术革新的加速，在越来越多的企业中，出现了供给大于需求的局面。企业陷入激烈竞争，面临利润缩减、产品同质化及市场萎缩的困境。而全球金融危机，增加了经济前景的不确定性，进一步压制了消费者需求，加剧了企业的困境。这对于多年来以低成本战略为主，坚持出口导向的中国企业来说，负面影响较大。
对很多中国企业来说，转型势在必行。首先，单纯的低成本战略已经无法支持企业的获利性增长。中国企业急需在保持低成本的同时开创突破性的买方价值，以建立过硬的品牌，在竞争激烈的国际市场上脱颖而出。同时，中国企业需要更加关注国内市场，开启潜在的需求，这也需要应用蓝海战略。作为新兴经济体，中国国民的生活水平日益提高，蕴含着巨大的潜在市场需求。企业需要切实探索买方—尤其是“非顾客”的需要，以便整合市场需求，开创全新的市场空间。这一切，都需要运用蓝海战略的相关分析框架和工具。
