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培训讲师谈管理:马蔚华:颠覆信用卡

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 重启招行信用卡业务的机会

十年来,招商银行信用卡业务从无到有,逐渐成长为中国市场的领军者,其成功的关键在于:坚持产品、营销和服务创新,不断颠覆信用卡的“玩法”。

十四年前,我离开中国人民银行就任招商银行行长。尽管此前长期就职于金融监管机构,但我对于商业银行具体业务却只是一知半解。这令我在上任之初对自己能否成为一名称职的经营管理者心存忐忑,但我内心无比确 定的是,我来了招行就没有想过要离开,无论发生什么我都不会放弃。

当时的招商银行尚未完全走出亚洲金融危机的阴霾。甫一上任,我又收到了两个令人措手不及的“见面礼”:一是招商银行沈阳分行发生“挤兑”事件,每天提取的存款金额高达3亿-5亿元;二是1999年1月,中国人民银行紧急叫停国内所有银行的离岸业务,招商银行的离岸金融业务至此跌入谷底。

我们虽然有惊无险地渡过了这两次危机,但自身的劣势已暴露无余:作为一家小银行、新银行,招商银行资产规模仅约1000亿元人民币,网点不足200个,与国有四大银行相比,在资金规模和物理数量上差距非常大,因此无法采用和它们一样的商业模式——做大对公业务。

同时,招商银行的盈利前景也不明朗。我们90%的利润来自于利差收入,但中国银行业到2002年已经历了连续八次降息,利差不断缩小,再加上激烈的同业竞争导致利率下浮,招商银行的盈利空间被进一步挤压。

这让我认识到,年轻的招商银行所面临的竞争环境瞬息万变,我必须尽快适应商业银行管理者的角色。我试着把我在商业银行管理经验上的不足转化为优势,利用此前做监管者的经验,用更宏观,更具前瞻性的思维去思考招行的未来。

我认为,招商银行若想快速发展,必须另辟蹊径,加快开拓新的非利差业务。信用卡业务也许是个不错的选择:信用卡透支利息为日息万分之五,换算成年利率高达18%;同时,它有一套独立于中资银行之外的完整清算网络,不受网点和规模限制。

我当时惟一的顾虑在于,招行在这上面摔过跟头,四年前就退出了信用卡市场。就在这时,时任花旗银行CEO的桑迪·韦尔约我在北京国际俱乐部见面。我对2002年的那次晤面至今记忆犹新。桑迪·韦尔与我握手后直截了当地提出,花旗希望和招行合作,在中国推出联名信用卡。

对招商银行来说,信用卡业务重启的机会来了。

重新定位

招商银行在1996年就曾尝试推出信用卡,但只发了6000多张就难以为继。那时的银行业界也对在中国开展信用卡业务普遍持消极态度,他们的依据是:中国人的消费观和西方不一样,中国人注重储蓄,不愿消费,不存在信用卡的透支问题,所以信用卡在中国将“无钱可赚”;甚至有知名国际咨询机构在媒体上发表评论,断言中国不会出现信用卡。业界普遍认为,在个人征信体系建立且国人养成借贷消费习惯之前,信用卡市场的培育时间可能遥遥无期。

这种悲观论调自有其现实依据。虽然上世纪末全球信用卡发卡量已高达30多亿张,但中国的信用卡市场却几乎是一片处女地:不仅发卡行仅局限于四大国有银行和广发行,产品也以需要担保的准贷记卡和无法在境外使用的本币卡为主,真正意义上的贷记信用卡比例不足1%。据当时监管部门统计,中资银行银行卡所创造的全行业利润占比一般不到3%,由信用卡带来的收入更是可以忽略不计。

如果以微观的眼光来看,放弃信用卡业务无疑是正确选择。但是,如果从世界范围内的经验以及中国经济发展的趋势来看,这一判断则未必成立:从20世纪末的全球大环境来看,信用卡已经变得相当成熟且势不可挡。当时的美国人均拥有6张信用卡。花旗银行信用卡的收入,占全行总收入30%;不仅在西方国家,在与中国文化和消费方式相近的国家和地区,如日本、韩国及台湾,也开展得如火如荼;另一个重要因素是,中国经济已经开始腾飞,中国人的消费习惯绝不会一成不变,信用卡业务在中国的发展只不过是时间问题。

最为重要的是,我国当时所有的银行业务中,没有一项可以媲美信用卡业务在国外市场中所展现出的高回报水平,这一点尤为让我心动。

桑迪·韦尔抛出的橄榄枝,更进一步坚定了我重启信用卡业务的决心。我到招行所读的第一本书就是《花旗帝国》,我很崇敬桑迪,相信他的眼光。但是他所提出的要求却最终让我放弃了这次合作。花旗银行要求在联名卡合作中掌控后台,招行只负责做市场。我当时判断,后台对信用卡来说非常重要,决定着信用卡未来如何向其他方向延伸,失去后台会让招商银行在合作中失去把握未来的能力。我放弃合作还有一个重要原因,就是我希望在信用卡业务上,招商银行能够建立起自主品牌,而与国际信用卡业务巨头花旗银行发行联名卡,招商银行的品牌将会被掩盖。

虽然最终并未与花旗携手,但我已经意识到招商银行做信用卡的先天优势。在寻觅合作伙伴时,花旗银行为何选择名不见经传的招商银行?为何在合作中要招商银行负责做市场?我的解读是,桑迪·韦尔看重的是招商银行此前在“一卡通”业务上体现出的强大发卡能力,这种能力是在中国信用卡市场成功的关键因素。

在筹备二次发卡时,我对信用卡重新做了定位。在中国当时的市场中,信用卡发卡商大多是将信用卡业务作为黏合用户和其他业务的“成本中心”,招商银行则大胆地突破“行业共识”,将其定位为利润中心。

引入合作伙伴

发展信用卡的战略确定后,我组织招商银行高管层系统地对1996年至1998年间信用卡所经历的失败尝试进行回顾和反思。我们归结出的原因,除了市场环境因素,最重要的一点就是太少的投入无法带来规模效应,而规模效应在创立信用卡业务的初期非常重要。信用卡是规模经济,增大规模才能摊薄成本,获得议价优势,在大规模数据的基础上才能细分市场,掌握动态。但是如果这一次招商银行从一开始就大规模投资信用卡业务,在国内授信体系没有建立、行业缺乏专门人才的情况下却又太过冒险。

因此,招商银行既需要在发展信用卡业务的早期迅速实现规模经济,又需要与国际接轨的经验来降低风险。要想做到这两点,合适的合作伙伴必不可少。在研究花旗银行时,我注意到一个很有趣的现象。花旗银行无论在全球哪个地区发卡,发卡量几乎都是名列前茅,而这个常胜将军在台湾却只能屈居第二。台湾的“中国信托”在信用卡发卡量上击败了花旗银行。那时台湾与大陆的关系远不如现在这么密切,“中国信托”有进入大陆地区的意愿,却因政策原因不能参股国内的金融业务。

这暗合了我对合作伙伴的要求:既可以给予信用卡业务指导,帮助招商银行建立与国际接轨的信用卡产品标准,又能保持招行品牌的自主性。

在2002年秋天的“海峡两岸金融研讨会”上,我分享了一些招商银行在探索网络化的过程中总结的经验,令我非常意外的是,台湾“中国信托公司”的总裁辜仲谅在我演讲完之后主动找到我,告诉我他非常认同我的演讲。我们在会后午餐中,欣喜地发现彼此对中国信用卡业务的许多看法不谋而合。于是,我们仅用一顿午餐的时间就达成了合作共识。

在邻近市场中具有成功经验的“中国信托”为我们带来了国际通行的信用卡标准,解决了卡的制造规格、工艺标准等问题。同时更重要的是带来了一批专业人才,使策划筹备信用卡业务的时间大大缩短。招商银行于当年12月1日在中国市场推出第一张全球通用的标准双币信用卡,同时也是中国第一张国际标准信用卡。

颠覆发卡渠道

从筹备到最终发卡,招商银行仅用了不到一年的时间,这创造了国内信用卡最短准备阶段的纪录。也正是由于筹备时间短,我就愈加关注信用卡业务能否健康发展,密集地进行数据统计和评估。通过数据检测,我发现,在招商银行重启信用卡业务之初,发卡量一直在低水平徘徊,截至“诞生”后的第九个月,招商银行在全年近三分之二的时间里仅完成75万张年度发行任务的四分之一,刷卡消费量也只完成年度消费计划的32%,任务进度远远落后于时间进度。

我在此期间走访了近60家大公司,每到一家公司都会问他们知不知道招商银行发行了国际标准的信用卡。答案非常令人遗憾:大多数公司的董事长和高级管理人员基本上都不知道;而当年招商银行接到的投诉大部分是针对信用卡的。我不禁担忧,我们的信用卡出了什么问题?

我随后前往各分行网点观察,又仔细查阅了投诉信息,发现不少分行对信用卡业务存在严重误解。许多分行员工认为,信用卡中心是独立运作的,成功与否与分行无关,加之其他业务繁重,无暇顾及信用卡业务。同时,初期的风险政策在很大程度上不适应市场实际。很多投诉都是办卡难,审核僵化,比如,有的人明明收入水平不低,但因为拿不出相应的证明,便拿不到信用卡。另外,信用卡宣传不到位,缺少策划与协作。比如,我们与国航联合推出国航知音卡,这本是一次创举,然而我们的市场宣传工作在隆重的发卡仪式之后便没了下文。

针对以上两个方面的问题,我召集了业务视频会议,公布了略显凌厉的“铁腕”措施:各分行从9月份开始,把信用卡的发卡任务作为指令性指标分解落实到各基层单位和每位员工。信用卡中心通报每周各行进展,对每周发卡不足10张的网点点名批评;逐步下放信用卡审批权限,调整授信政策;总行办公室及信用卡中心向各行提供信用卡的宣传素材,集中全行资源宣传信用卡业务。

结果证明,铁腕政策成效显著。2003年,招商银行首年累计发卡量超过60万张,占当时中国信用卡的总量五分之一以上,创造了国内银行最快的发展速度,同时刷新了VISA、MasterCard大中华区首年国际发卡量的历史纪录。

在开始涉足信用卡业务的前3年,我们基本以分行作为发卡的主渠道,并将一卡通借记卡客户作为主要目标客户群。当时,招商银行的一卡通业务已比较成熟,发卡量已超600万张,且仍在呈几何级增长,因此拥有一大批忠实客户。打通两项业务的客户资源,让招商银行有效避开了因中国信用卡市场缺乏个人征信体系所带来的巨大风险,在“跑马圈地”的同时保持较高水平的客户质量。

同时,招行还建立了一支采取直接发卡方式的“DS(direct selling 直销)部队”。三年后,原有客户群的发卡量接近饱和,难以维持高增长的态势,但我们并不担心,因为精心培育的DS部队已经成熟,开始逐渐成为发卡的主力。两种发卡渠道的迭代,保障了招行发卡量的持续上升。

首战告捷,我却无法感到轻松。发卡量持续井喷并不一定能保证利润上升,消费额与活跃度才是形成价值的有效规模。招行若想实现盈利目标,必须在这两方面实现提升。

抓住细分市场

对于“普通中国人没有借贷消费习惯”的说法,我很不以为然。我相信“存在决定意识”,消费习惯需要培育和引导,会随着社会发展和产品的不断创新而改变。我当时仔细分析了中国的市场,将目标客户群锚定为两类人群:富人和年轻人。这两类人最为求新求变,最易产生借贷消费。

当招行信用卡发卡量在2005年突破500万张,积累了一定规模的数据后,我们开始利用数据做市场分析,有针对性地制定营销计划。

比如,招商银行首先使用“境外消费,人民币还款”作为宣传点。因为我们发现越来越多的中国人开始在境外消费,使用招行信用卡可以为他们提供极大便利。实际上,外管局的政策对所有银行一视同仁,我们并没有获得任何特殊政策,但这一宣传角度,却准确地抓住了消费者的眼球。

招行通过调研了解到,“用卡的方便和安全”是持卡人刷卡时最看重的因素,所以招商银行信用卡便以“高效安全”为出发点,设计了一系列保障措施,建立了实时的客户交易保障体系。比如,发生境外交易时,招行客服第一时间打电话给持卡人确认交易者身份。另一方面,我们又通过智能的额度体系,随时调整额度,及时解决客户燃眉之急。

根据反馈数据,我们还与很多城市、品牌一同推广联名卡,突出个性特色,在卡的外形上也追求时尚个性,甚至推出了可以挂在耳朵上或腰间的具有装饰作用的迷你卡,深受年轻人欢迎。

针对时尚族群、女性族群、年轻族群、商旅族群、高端族群等细分客群,招行先后推出了十四大类百余种深受客户欢迎的信用卡产品。2005年,招商银行信用卡业务达到了历史新高:当年发卡占国内发卡总数的41%,消费金额市场占比31%,均达到了国内同业第一的水平。

后来的事实证明,我们最初制订的信用卡业务8年盈利计划是一个过于保守的预判,因为它在第三年就实现了盈亏平衡,第四年就开始盈利了。这块业务的收入中40%是利息收入,和美国信用卡业务起步时的数据几乎完全一样。

我为此十分自豪——这是一个被人判定为“无法盈利”的领域,而招行信用卡业务的发展却颠覆了这个“行业共识”。

从追求数量到追求价值

我还记得,第一次作为行长参加招商银行董事会时,我坚决要将当年总额20亿的利润目标砍掉三分之一。董事会内对此一片哗然,但我不为所动。我对大家说:“招商银行已经11年没有拨备,这是欠债,必须降低利润进行拨备。既然要做大招行,就一定要先打好基础!”

2008年时,招商银行依然是信用卡市场中发卡量和卡均交易额最大的发卡商,但市场竞争已经白热化——几乎所有银行都在做信用卡业务,很多同行为了夺取市场份额,在促销手段上无所不用其极,甚至不考虑授信,将信用卡低价贱卖。我再一次告诉全行员工:“一定要打好基础!”

在发达国家,信用卡是卡业务利润的主要增长点和争夺重要客户的重要手段。而在我国,很多金融机构却把它视为促进借记卡存款的手段,片面追求发卡规模,忽视效益。我预感到,在这种情况下,如果坚持在血拼市场份额的角斗场中缠斗,即使保持了发卡量领先,也将对招商银行的长远利益带来损害。

这绝非危言耸听。邻近国家和地区市场上已经有两个非常惨痛的教训:一个发生在韩国,韩国信用卡行业曾经由于过度授信而几近瘫痪;另一个则发生在台湾——由于消费者过多地用预付卡支付现金,信用卡行业受到的冲击不亚于过度授信。

在信用卡市场发展最快,竞争最激烈的时刻,我在董事会上表示,招商银行应放弃部分市场份额,进一步研究信用卡的风险控制并致力于提升用户体验, 提高活跃客户与高收益客户的比例,“从跑马圈地走向精耕细作”。为此我们将2008年的发卡任务量砍掉了一半,调整了信用卡的经营策略——变追求规模为追求交易价值和客户价值。

传统的信用卡业务其实非常简单,无非是支付和消费信贷,但如何才能将形式单一的业务做得与别人不一样,走出同质化陷阱呢?

我在查看针对信用卡的投诉中发现,它们主要是针对中后台。我突然意识到,在快速发展的过程中,招商银行信用卡的后台支持其实没有完全跟上发卡速度,而中后台直接关系到客户体验。若想提升交易价值和客户价值,中后台是至关重要的环节。于是我要求全行加快信用卡业务系统和管理系统的改造升级,增加了许多信用卡核心业务以外的创新,也就是“外围创新”。

例如在支付方面,技术上可以一样,方式却可以不同。我们的信用卡客户、万通董事长冯仑曾向我提起,他在英国刷卡后立即接到了信用卡中心的电话,向他问了几个问题核实是否是本人刷卡,这份用心的服务让他既意外又感动。

另外,基于前一阶段的数据积累和数据分析,我们进一步加快了总后台的IT支持升级改造工程,为未来进入大数据时代做好了准备。

这次调整很快收到了效果。2008年,也就是调整的第一年,招商银行年度新增持卡量首次出现了下降。当年新增发卡仅为658万张,比2007年减少近四成,可与此同时,招行累计实现信用卡交易额却比上年翻了一番。到2011年时,招行信用卡在发卡量上不再是市场第一,但盈利能力却更为稳定:平均每月户均消费超过2900元;境外交易金额市场占比25%,两项指标均居同业第一。

“废掉信用卡”

招行信用卡发展到今天,我最为关心的问题已经发生了改变。这一两年我时常在想,如何才能“废掉”这个让我无比自豪的产品呢?

之所以有此想法,缘于Facebook的在线支付平台和支付宝的小额信贷给我带来的触动。我想起比尔·盖茨的一句话:“银行将成为21世纪行将灭绝的恐龙。”我当然不希望招商银行成为固守传统金融的恐龙。如同十年前的信用卡业务一样,今天的移动支付对银行来说是一片蓝海,而我的观点也与十年前一样:一定要比别人“早一点、快一点、好一点”。

如何思考企业的未来?管理学大师德鲁克曾为我们总结了三个关键问题,即:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?他其实是在提醒企业,存在不一定合理,我们现在从事的业务不一定符合行业的发展方向,不一定能够满足客户未来的需求,企业管理者应当快速发现趋势,勇于颠覆自我。

根据我的观察,移动支付正呈现爆炸式增长:2011年全球移动支付的交易量是2400亿美元,这个数字还在以每年40%到50%的速度增长,到2015年将达到1万亿美元;而中国2011年移动支付交易量为500亿元人民币,2012年大约为900亿元。

其实,信用卡和移动支付有相通之处。信用卡是多边市场,包括消费者、商户、卡组织等关联者在内,大家共同协调努力才能完成;移动支付也是如此,找到利益共同点,聚合关联者才有望成功,如果因为市场不成熟而裹足不前,就会丧失占领市场主导地位的机会。

因此,招商银行先是携手手机厂商HTC,随后联合通信服务运营商中国联通,分别推出了全终端模式(安全支付芯片放置在手机终端中)和SWP-SIM卡模式(安全支付芯片放置在手机SIM卡中)的“手机钱包”。再加上全面更新招商银行早在2010年推出的智能手机客户端“掌上生活”,招商银行率先建立起了移动支付的完整流程。

移动支付的趋势已经显现,企业只要顺势而为,就能够推动市场更加成熟,催生新的产业价值链,“早一点、快一点、好一点”的企业将成为新的领跑者。我相信招商银行用了十年时间培育起来的品牌和客户关系,以及积累的大量数据,已经为布局移动支付奠定了坚实的基础。

不久前我刚刚和苹果公司的高层会谈过,我告诉他们:虽然你们在中国的手机销量超过1亿部,但接下来如果只做手机产品,将无法保持在中国的市场份额。要想让苹果手机在中国扎根,必须延伸手机功能,让手机成为支付工具。

一旦决心做移动支付业务,你需要在中国选一个合作伙伴,它必须具备两个条件:首先它必须在支付领域处于领先地位;更重要的是,它必须拥有一个有能力以最快速度应用移动支付的客户群。而这两点,恰恰是招商银行的优势所在。

十年前,招商银行第一次将国际标准信用卡引入中国,十年中招商银行对信用卡重新定位、引入合作伙伴、颠覆发卡渠道、抓住细分市场、二次转型变数量导向为价值导向,这些努力所创造出的成果,又让招商银行第一个有勇气喊出“废掉”信用卡,率先布局移动支付市场。以银行卡为代表的电子货币属于支付的2G时代,如今招商银行与其他合作伙伴依托近距离无线传输技术、3G通信网络倾力打造的手机钱包则代表着支付的3G时代。不久的将来,招商银行还将为千万持卡人打造一系列基于LBS服务、二维码技术的支付服务体系,全面开创支付3G时代。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。