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从培训计划中获益良多(上)

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

培训已经遍布各大企业,机构,世界各地的企业每年都要花费高达1000亿美元的培训费用,帮助员工掌握提高企业绩效所必需的各种技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营技能。但是,这种培训通常并没有取得太好的效果。事实上,在麦肯锡最近的一次调查中,只有1/4的受访者表示,他们的培训计划显著提高了业务绩效,而大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报。他们坚持进行员工培训,是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力,而且员工们往往需要掌握新的技能,来应对在企业战略或绩效上的变化。
鉴于熟练掌握技能的员工的重要性,企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重视培训的实际成效,并亲力亲为,就能迅速改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问题,虽然许多企业的确可以对其进行改进(请参见附文)。最重要的改进在于,重新反思员工及其领导人对待培训的心态,以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。
成人学习应该按部就班。例如,在员工能够有效地掌握一项新技能之前,他们必须确信该技能将有助于提高自己组织的绩效,并认识到他们自己在该领域绩效不高,然后才实际选择学习这项技能。但是,大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件,而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误,因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人来说都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者,而是表现得仿佛自己是囚犯(“我来培训是因为我不得不来”)、休假者(“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”)或教授(“其他参加培训的人都是来学习的,而我可以与他们分享我的智慧”)。
为了避免出现这些结果,企业必须帮助员工适应变革的需要,培养其获取技能的愿望,因为这些技能会给他们带来进步。最好的方法是让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么,以及为什么要这样做,从而为培训创建令人信服的使命。如果不能做到这一点,那么通过在一项培训计划开始时,分析相关个人或业务单元现有的绩效问题,以及新的技能将会如何解决这些问题,也能达到类似目的。
即使员工们确实学会了向他们传授的技能,但他们在很多时候却并没有应用它。如果发生这种情况,培训的种种努力将会付之东流——不管它有多么出色。传统的思维模式是造成这种问题的一个常见原因。因此,企业应该以与它们诊断技能差距同样精准的方式,揭示出这些有问题的思维模式。
例如,两年多来,一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关注度。它投资数百万美元,向员工传授一种五步销售流程,监测客户的反馈,并推出了电子学习计划,以提高其员工对所销售产品的知识。销售人员通过了每种规定的认证考试,但仍然无法在销售现场使用学到的新技能。客户反馈和商店业绩依然不见起色。
为了找出原因,该公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。两种带来困扰的思维模式逐渐显露出来。首先,销售人员基本上认为,购物者的行为方式已经改变,所以,他们现在主要是在商店里随意浏览,而大部分购物都是在网上完成的。因此,员工们将关照购物者与低回报联系起来。其次,在什么样的消费者会掏钱购物的问题上,销售人员仍然持有年龄、性别和种族成见——并且往往会忽视其他消费者。一项对购物者的调查研究、购买情况和转换率数据都证实,这两种思维模式都是错误的。
该公司重新开展了培训工作,现在的培训立足于对这两种思维模式的公开讨论,用事实来消除误解,并重新建立为客户服务的积极性。销售人员开始运用他们已经学会的各种销售方法,在一些试点商店中,这些技能很快地推动转化率提高了150个基点,净收入也增加了20%。
为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用,企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。这一点听起来似乎显而易见,但我们却注意到这样的情况:领导人只是原则上赞同培训计划的目标,并未将其反映在自己的行为上,这无异于暗示员工变革并非势在必行,许多培训计划因此而陷于停顿。
如果业务领导人能亲自参与培训计划的设计与执行,并将自己与新的工作方式联系起来,结果就要好得多。
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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。