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培训讲师谈管理:新兴市场的资源账

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 经济发展与环境保护并非天敌

  1977年,易卜拉欣·阿布来什(Ibrahim Abouleish)在开罗创办了埃及第一家有机农场Sekem。那时,有机产品还是鲜有人问津的奢侈品。Sekem用了许多年改进可持续种植的相关技术,这番心血终于在1990年得到了回报:这一年,有机产品逐步打进了西方大型商店,有机产品的市场需求也开始在全世界范围内升温。也正是在这一年,Sekem开始种植有机棉。


  有机种植方式不仅能满足市场需求,还有其他益处:Sekem的农业技术帮助人们从不断向尼罗河三角洲扩张的撒哈拉沙漠手中夺回可耕作的土地;使当地土壤吸收更多二氧化碳,从而减少温室气体排放;同时令棉花作物耗水量降低20%到40%。


  不仅如此,有机技术还降低了农场的生产成本,并使平均产量提高了近30%,而且利用有机技术生产出的原棉比普通原棉具有更佳的弹性。有机棉不仅不再是价格高昂的奢侈品,还为Sekem提供了可持续的商业模式。这种可持续发展能力不只体现在环保方面,更体现在财务方面:从2006年到“阿拉伯之春”爆发的2011年,Sekem对外公布的年复合增长率高达14%。目前,Sekem已经成为埃及最大的有机食品生产商之一。


  在可持续发展问题上,快速崛起的新兴市场一向被视为反面典型,因为这些国家或地区往往更关心如何脱贫而非保护环境。的确,某些发展中国家监管体系薄弱,监管者或不愿用法律法规限制刚开放不久的自由市场,或是反感工业化国家对它们指手画脚。然而,Sekem的故事却证明:远见卓识从来不是发达国家的专利。


  我们通过研究发现,在资源前景最为严峻的新兴市场,企业提升可持续发展水平的努力已成为创新的源泉。2010年,波士顿咨询公司与世界经济论坛联手,在发展中国家评选“可持续发展商业实践最见效的企业”。评选对象是来自不同地区、不同行业的1000多家企业,它们的市值从2500万美元到50亿美元不等;近200名高管就此接受了访谈。


  最终,我们选出了十余位“领军者”,它们的可持续发展实践成效显著、富有创新性,并且可以被量化。


  这批杰出企业来自不同的地区:拉丁美洲、非洲、中东、亚洲以及南太平洋。它们追求可持续发展的初衷各不相同,有的是出于实用主义,有的则出于理想主义。然而不论动机如何,它们都长期保持了高于平均水平的增长率和利润率。


  为使环保举措获得财务上的回报,这些企业所采用的方法大致可以归为以下三类:首先,很多企业像Sekem一样从长远出发,采取可持续发展的运作模式,这种模式虽然初期投入大,但从长期来看它能够极大地降低成本、提高产出;另一部分企业采取渐进式方案,即先对流程进行微调以节省成本,然后将节省出的大量资金投入于高新技术研发,从而进一步提高生产效率;还有一些企业则将可持续发展举措扩展到消费者和供应商的运作中,并在这一过程中创造出竞争对手难以模仿的新商业模式。


  这些领军企业共同阐释了一个道理:经济发展与环境保护并非天敌。对那些自身资源及客户购买力都十分有限的企业而言,追求可持续发展反而可以开创出一片新天地。


系统性方案

  系统性方案


  企业往往很难意识到,可持续的生产方式其实可以比传统方式更省钱。造成这种现象的部分原因是企业很难从根本上转变节省成本的思路,很少有企业能像Sekem一样,坚信昂贵物资和技术上的早期投资将在未来节省大笔开支。企业还要勇于突破传统财务的束缚,千方百计地提升整体效率而不是一味压低各个部分的成本。


  位于中国大连的獐子岛渔业集团就是一个很好的例子。该集团一反多数“海洋牧场”的传统盈利模式,不再追求单一品类产品产量最大化,而是效仿农业中的间隔种植法,创造出一个由扇贝、海参、海胆、鲍鱼及其他相互关联的品类构成的均衡生态体系。这被称为综合性多级营养水产养殖系统(IMTA)。


  在这一生态体系中,部分种群可以为其他种群提供食物,从而降低饵料需求量。这样一来,獐子岛将渔业副产品变成了可收获的作物,大大减少了浪费。除此之外,IMTA还避免了单一品类的鱼类养殖所造成的过度消耗海床的情况,因此无需定期更换养殖区域。


  獐子岛还采取了一种简单的“底播法”。这种方法与“修剪法”有相似之处,是将扇贝从过于拥挤的区域转移到稀松的区域,从而提高扇贝的生长速度,增加扇贝的单位重量和总产出。“底播法”不仅能够减少疫情的发生,还能形成吸收温室气体的天然碳汇(碳汇一般是指从空气中清除二氧化碳的过程、活动、机制。——编者注),这一点与前文提到的有机农场有着异曲同工之妙。


  獐子岛利用这些低技术含量的环保手段降低了成本,继而又将节省出来的资金投入最尖端的人造礁石技术研发。人造礁石能够抚育海洋生物,有助于海草生长及海藻养殖。


  獐子岛着力提升各个养殖单元的利润而非单一品类的利润,这种做法带来了令人惊讶的利润增长。2005年到2010年间,獐子岛保持着高达40%的复合增长率(该行业的平均水平只有13%),息税折旧摊销前利润率(EBITDA)为31%。


低技术之路

  低技术之路


  为了减轻企业对环境的损害,西方企业通常会投入巨额资金进行翻新改造,或购买突破性环保技术(比如汽车的催化式排气净化系统和烟囱洗涤器)。而新兴市场中的许多企业则先从小处着手,通过对业务进行一系列微调来保护最稀缺的资源。


  哥斯达黎加最大的装瓶厂 Florida Ice & Farm就是一例,它起初只采取了及时修缮漏水设备的简单方法。类似的还有菲律宾的马尼拉供水公司,该公司初期重点整治的对象是漏水和违法私设水龙头带来的水资源损耗。这些措施虽小,成效却相当可观:从1997年到2010年,马尼拉供水公司节省的水量相当于一座中型水库的供水量,而建造一座中型水库的成本是7.5亿美元。


  随着低成本措施带来的回报越来越大,企业就会将环保措施推广到其他业务领域。


  等到节省的资源和成本积累到相当的程度后,这些新兴市场中的企业就能像西方企业一样购入耗资不菲的技术或投资进行自主研发。


  水泥生产商Shree就是这样一个例子。该公司1985年启动运营时,并没有明确的可持续发展战略。由于印度电力供应不稳定,为避免电压不稳带来的危害,Shree像大多数印度企业一样投资装备了柴油发电机。但与大多数竞争对手不同的是,Shree不断对生产流程进行微调,从而找到了减少耗电量的方法。


  一点一滴的改变逐渐积累出可观的资金,Shree的工程师们随之扩大了节能范围,将目光转移到企业的煅烧窑。煅烧窑燃烧大量的煤,产生高温,煅烧出所谓的“熟料”。熟料在经过冷却、掺入稳定剂后就可以变成水泥。Shree的工程师们用废弃的碎煤渣和燃烧产生的粉尘替代部分熟料,制造出适用于特定用途的水泥,从而节省了大量能源。


  发展到后来,Shree开始有能力投资于更为复杂精密的技术,比如,它所投资的一项技术可以将煅烧窑排出的热气循环用于驱动另一台发电机。Shree发现自己的发电效率可以超过当地的市政发电设备,于是进一步建立了能够满足企业未来发展需求的大规模燃煤发电机。如今,印度电力行业监管部门已经允许Shree公开销售其多余的电力,而Shree公司的供电价格也是当地最低。


  以上改进措施中只有很少几项需要大量资金投入,绝大多数都只需要富有新意的工程设计以及挑战传统思维的决心。这些举措却极大地降低了成本和污染物质的排放量。Shree每吨水泥的能耗比印度行业平均水平低9%,更比全球平均水平低15%。


  这些降低成本的举措在大宗商品行业至关重要,同时也帮助Shree超越竞争对手,扩展了利润空间。2005年至2009年,Shree的收入增长速度较之水泥行业的全球平均水平高出5倍。2009年其年收入高达8.9亿美元,2005年至2009年间的息税折旧摊销前利润率高达39%,已成为印度五大水泥商之一。


打入新市场

  打入新市场


  上述企业巧妙地提高了投资效率,令人印象深刻;而另一些企业的做法更值得我们的关注:这些企业通过帮助消费者在经营活动中提升可持续发展水平,使自身的规模和效益都获得显著增长。它们通过激发消费者购买力建立起独特的商业模式,并在这一过程中建立起企业与消费者之间的高度依赖关系,使得竞争对手难以仿效。


  位于印度加尔冈的Jain灌溉系统公司即是如此。它起初是一家面向小型农场的灌溉系统提供商。印度传统农业灌溉依赖于季风带来的降雨,而近年来季风雨量却越来越少,灌溉用水难以为继。无奈之下,农民纷纷外出务工,更有甚者在债台高筑之下选择自杀。


  为了帮助消费者度过危机,Jain灌溉系统公司根据印度当地实际情况改进其微型灌溉系统,并指导农民高效地运用该系统开展精细农作,通过优化肥料、杀虫剂、水及能源之间的均衡配给来提高产出。通过Jain的指导,农民得以在降低用水量的同时提高粮食产量。


  然而,如果没有贷款支持,大多数小型农户根本无力购买Jain的灌溉系统,银行也不愿对不识字的农民授信。鉴于这种情况,Jain一边帮助消费者申请政府补贴,一边大胆地涉足农产品批发贸易。它对安装了Jain灌溉设备的农民承诺以批发价购买一定数量的农产品,然后再转手卖出这些农货。这种批发购买承诺反过来又得以说服银行给予这些农民贷款。


  Jain灌溉公司在农产品批发贸易方面并不专业,涉足这项远离核心业务的领域要面对来自股东的压力。然而,这种为满足消费者需求而激进地改进商业模式的做法,令该公司的业绩超越了其他灌溉设备供应商。在2006年到2010年间,该公司复合增长率高达40%,息税折旧摊销前利润率达18%。这两项指标均优于行业平均水平。更令人难以置信的是,该公司如今20%的收入都来自农产品批发贸易。


  位于智利圣迭戈的Masisa正在尝试一种新方法来扩大其可持续采伐型林木的市场需求。Masisa组织当地木匠建立起了关系网,并向他们提供培训、帮他们联络伐木工和愿意出高价买环保家具的西方消费者。


  Masisa致力于开辟经济不发达的边远地区市场,同时用行动鼓励当地木匠使用环保木材,而不要从非法伐木者手中购买木材。Masisa于2009年在智利建立的这一模式,如今已经被该公司复制到阿根廷、巴西、墨西哥和委内瑞拉等国。


  巴西生产天然化妆品的企业Natura也采用类似的方式建立起了独特的竞争优势。与Masisa不同,它整合的不是消费者,而是供应商。Natura公司与农村社区、地方政府、及非营利组织共同合作,开发出可持续的原料获取方式,然后再将该方式传授给供应商,帮助他们创造工作机会、提升所在社区的各项能力。


  对化妆品行业而言,产品持续不断地推陈出新至关重要,而Natura能够以远比大型跨国公司少得多的产品研发投入来对抗跨国化妆品巨鳄,就是仰赖于它所建立的研究伙伴关系。


  Natura最近两年新产品收入的总营收比重远远高于行业常态,而其中很大一部分原因是它在这两年间发布的新产品。2008年到2010年,Natura共发布了427款新品,这其中超过一半的新产品来自于该公司的开放创新方式。


先驱者的风险与回报

  先驱者的风险与回报


  值得注意的是,新兴市场中有着为数众多的像Natura一样未雨绸缪的企业,远在危机出现之前就已经着手实施提升可持续发展水平的举措。(欲知更多Natura商业模式的渊源,详见刊载于《哈佛商业评论》2012年7-8月刊《抓住身边的国际化机遇》一文)。随着环境友好型商品的市场需求不断扩大,这些企业由此获得了重要的先发优势。


  1963年新不列颠棕榈油公司(New Britain Palm Oil)开发出害虫综合防治办法,该办法采用天然物质替代部分化学品,同时还能提高作物产量。此外,新不列颠有意避免在泥炭地和巴布亚新几内亚富于生物多样性的热带雨林中密集种植棕榈树。


  随着公司的发展壮大,新不列颠从小农户手里租借土地而非买断土地所有权,并与小农户进行合作,从而帮助改善当地贫困状况,同时在公司和当地社区之间建立联系。新不列颠公司的这一做法使自身免于引发与种植地社区的冲突,而此类冲突已使其他棕榈油生产国饱受其害。


  过去几年中该公司已经建立起完整的可追踪供应链,这正是B2B模式中的消费者非常重视的环节。消费者愿意为获得可持续采购的原材料开出更高的价码。占据了有利位置的新不列颠公司近年来保持着30%的年增长率,利润率高达34%。


  Florida Ice & Farm同样领先于竞争者。2008年,这家饮料公司设立了一个不同寻常的目标——仅用四年时间达到“水平衡”(Water-Neutral)。这家哥斯达黎加的企业地处水量丰富的热带,设立“水平衡”的目标纯属公益之举,而非应对环境危机之策。按照装瓶的传统工艺,不仅饮料本身耗水量巨大,清洗瓶子,生产过程中的加热和冷却环节都需要消耗大量的水。


  而Florida Ice & Farm通过引入最新技术、不断在流程上进行创新,将生产一升饮料的耗水量从12升降低到4.9升装瓶。2009年,该公司旗下的一家百事罐装厂(于2007年并购)成为全世界节水效能最高的工厂,装瓶一公升饮料耗水量仅为2.2升。为了进一步消减自身的能源消耗,Florida Ice还进行了社区节能试点,为工程师优化国家供水基础设施提供支持。


  对企业而言,让员工长期关注如此宏大的目标并非易事,而Florida Ice & Farm则用平衡计分卡的方式解决了这一难题。


  Florida Ice & Farm的绩效体系包含了很多非财务指标,其中一项是社区服务时长,即员工花在种植水源涵养林上的时间。此外,该公司还将CEO与其他高管的奖金与公司在环境和社会方面的贡献挂钩,其中包括公司在减少酗酒和饮料含糖量方面的贡献。


  转向“三重底线”(triple-bottom-line)的会计系统并没有令公司发展减速,相反,Florida Ice 2006年到2010年间的年复合增长率达25%,息税折旧摊销前利润率为30%,两项指标都是行业水平的两倍之多。


  在南非,零售公司Woolworths创立了一套与Florida Ice相似的平衡计分卡体系,对每个业务单元评定关键的“绿色”业绩指标,并将这项指标与奖金挂钩。并且该公司使用的是“胡萝卜”而非“大棒”,对管理者循循善诱,培养他们将社会环境挑战转化为商机的能力,并根据环境及社会表现发放额外奖金。


  无论你是否做好了准备,我们都将不可避免地迈入一个资源普遍匮乏的时代。在这样一个时代,企业越来越有必要考虑总体回报——不仅是资产和股本,还有资源回报。企业家们将不得不时刻监控自身消耗了多少水、土壤及其他自然资源,同时通过这些资源获得了多少回报。算不清楚这笔账的企业不仅要进行艰苦的价格战,还要面对监管约束和社会压力;而从总体上掌控投入与回报的企业则将乐享竞争优势与市场份额。(熊静如/译 殷宴/校)


  克努特·哈纳伊斯(Knut Haanaes)是波士顿咨询公司日内瓦办公室合伙人、波士顿咨询公司战略实践领域的全球领导。


   大卫·迈克尔(David Michael)是波士顿咨询公司旧金山办公室的合伙人、波士顿咨询公司全球优势领域的全球领导。杰里米·尤尔根斯(Jeremy Jurgens)是日内瓦世界经济论坛首席信息互动官。


   萨布拉马尼安·兰根(Subramanian Rangan)是法国INSEAD商学院战略管理教授。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。