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培训讲师谈管理:变革之路多险阻

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 变革过程须经一系列阶段

  过去10年间,我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司,其中有像福特汽车那样的大公司,也有像兰德马克通信(Landmark Communications)那样的小公司;有像通用(GM)汽车那样的美国公司,也有像英国航空那样的非美国公司;有像美国东方航空那样挣扎求生的公司,也有像百时美施贵宝(Bristol-Mysers Squibb)那样业绩可观的公司。这些公司采取的变革方式各不相同,例如全面质量管理(TQM)、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。但无论是哪种情况,它们发起变革的目的都是一样的,那就是对业务经营模式做出根本性调整,从而应对新市场环境带来的挑战。


  从实际结果来看,少数公司的变革非常成功,少数公司一败涂地,大部分公司则介于两者之间,但都不太成功。我们从这些案例中可以吸取不少耐人寻味的经验教训,在未来10年的激烈竞争中,这些经验或许能为更多企业提供参考。


  从成功案例中,我们得出了一条通用法则:变革过程必须经历一系列阶段,完成所有阶段需要相当长的时间,试图跳过其中的某些阶段只会制造变革神速的假象,并不能产生令人满意的结果。第二条法则同样具有普遍意义:在变革的任何阶段犯下严重错误都可能造成灾难性后果,延缓变革进程,并抹杀先前好不容易取得的成绩。或许我们在组织变革方面经验不足,就连最干练的领导者也经常犯下大错。


错误一:没有制造足够的紧迫感

  错误一:没有制造足够的紧迫感


  大多数成功的变革行动,都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。通过审核,他们注意到一些问题,例如公司某项重要专利即将到期,可能导致营业收入下滑,或者公司核心业务的利润率已连续5年走低,或者某个新市场正在兴起,却没有得到重视。随后,他们会设法把这一发现传播出去;如果问题涉及公司面临的危机或机遇,他们会格外努力。这一步至关重要,因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机,人们也就没有参与变革的动力,变革也就发动不起来。


  相比变革过程的其他阶段,这个起始阶段看似比较容易,但事实并非如此。在我研究的公司中,有一大半就是在这个阶段吃了败仗。为什么会这样?这是因为,管理者有时会低估让人们走出舒适区(Comfort Zone)的难度,有时又会高估已经建立的紧迫感;还有些时候,他们会失去耐心,认为“准备工作已经做得够多了,开始行动吧”。在许多案例中,管理者担心遇到各种各样的困难,例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌,或是被人指责小题大做。诸多担忧绑住了他们的手脚,使他们裹足不前。


  高级管理层缺乏行动,往往是由于团队中的管理者(managers)太多,而领导者(leaders)太少。管理的任务是把风险降到最低,并维持现有体系的运转;而变革的本质就是要创造一个新的体系,因此必然需有领导力。公司必须提拔或聘请足够多的领导人才担任高层职务,革新过程的第一阶段才能顺利进行。


   一般说来,如果一个组织新来了一位优秀的领导者,而且这位新领导认为这个组织有必要进行重大变革,转型就能顺利启动。如果变革涉及整个公司,CEO就是关键;如果只是一个部门需要变革,该部门的总经理就是关键。如果处于关键位置的人不是新任领导或领导能力不强,或者对变革并不热心,那起始阶段就可能成为一道难关。


  要有多少紧迫感才足够?根据我的观察,管理层中至少要有75%的人深信,维持现状是完全不能容忍的。如果达不到这个比例,随后的变革过程就会出现非常严重的问题。


错误二:没有建立足够强大的指导同盟

  错误二:没有建立足够强大的指导同盟


  尽管大规模变革常常始于一两个人,但在成功的案例中,领导变革的阵营会随着时间不断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模,变革就不可能取得重大成果。


  人们常说,要实现组织内的重大变革,最高领导的积极支持必不可少。但我认为,仅有最高领导的支持还不够。在成功的转型案例中,董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人(可能是5人,也可能是50人)会形成一个同盟,为追求卓越的业绩而共同推进改革。根据我的经验,这个集团不可能包括公司所有高管,因为总有一些人就是不相信变革,至少起初是这样。但是,在那些最成功的案例中,支持变革的阵营总是相当强大,既有头衔、名气、人脉,也有信息和技能。


  无论企业大小,即使是成功的变革领导团队头一年可能也只有三五个人。但在大公司里,这个阵营必须扩大至20到50个人,否则就无法在随后的阶段取得很大的进展。集团的核心通常是由高管组成的,但有时也会包括公司董事或某一关键客户的代表,甚至是有实力的工会领袖。


  由于变革指导同盟包括高级管理层以外的成员,因此在运作中往往会脱离常规等级体系。这种状态可能有点尴尬,但是大有必要。如果现有的等级体系运转得很好,企业就没有必要进行重大变革;既然目前的体系行不通,变革往往就要突破正式的职权界限、一般预期和传统规程。


  如果没有形成足够强大的指导同盟,变革行动虽然可能暂时取得明显进展,但反对势力迟早会集结起来,阻止变革。


错误三:缺乏明确的变革愿景

  错误三:缺乏明确的变革愿景


  在我见过的每一个成功案例中,变革指导同盟都会勾勒一幅美好而清晰的未来图景,不但容易理解,而且让顾客、股东和员工心驰神往。愿景不同于五年计划,不能只有数字,而是要阐明整个组织的前进方向。愿景的初稿有时出自个人之手,较为模糊;变革指导同盟可能要用三五个月甚至一年的时间,严谨分析、大胆想象,将粗糙的初稿打磨成形。最终,相应的战略也会出炉。


  失败的变革往往有大量的计划、方针和项目,但是缺乏愿景。有一家公司印发了4英寸厚的手册,巨细靡遗地列出变革的程序、目标、方法和期限,但是对于这一切工作最终要达到什么目的,却没有任何清晰的、鼓舞人心的阐述。可想而知,和我谈过的大多数员工对于正在进行的变革不是迷惑不解,就是漠不关心。这本厚厚的变革手册完全没有起到凝聚人心、激励变革的作用,反而适得其反。


  在一些成效平平的变革案例中,管理层对于变革方向有一定的概念,但他们的想法要么过于复杂,要么过于模糊,仍然无济于事。最近,我让一位中型企业的高管描述他的愿景,结果他发表了一通长达30钟的长篇大论,其中虽然包含了愿景的基本要点,但隐藏得太深,很难弄明白。


  要判断你的愿景是否清晰、明确,有一条法则:如果你不能在5分钟以内把你的愿景解释清楚,让听众理解并产生兴趣,那就意味着这一阶段的任务尚未完成。


错误四:未能充分宣传变革愿景

  错误四:未能充分宣传变革愿景


  在愿景宣传这方面,我见过三种常见错误。第一种情况是,变革同盟确实制定了一个相当好的变革愿景,却只开了一次宣传会或发了一次材料,尚不足公司内部全年宣传总量的万分之一;最后,他们发现没有几个人理解变革方案,而他们还不知道问题出在哪里。第二种情况是,组织的领导者花了大量时间向员工发表演讲,但大多数员工仍然摸不着头脑(这也不奇怪,因为关于愿景的宣传仍然只占全年总量的万分之五)。第三种情况是,公司在内部通讯和演讲方面下了大力气,但处于显要位置的高管却未能以身作则,甚至做出与愿景背道而驰的行为,最终导致员工对变革丧失热情,对宣传丧失信任。


  擅长宣传的管理者会把有关变革的信息融入日常工作。对业务进行例行讨论时,他们会谈到手头的解决方案是否符合变革方向。对员工进行常规绩效评估时,他们会谈到该员工的行为是否有益于变革愿景。考核一个部门的季度业绩时,他们不仅要看数字,而且要看该部门的主管对变革做出了哪些贡献。公司内部交流时,他们会结合变革目标回答员工提问。


  在较成功的变革案例中,管理者会充分利用现有的一切渠道,大力宣传变革愿景。他们会把枯燥乏味、无人愿看的公司简报变成描绘愿景的生动文章;他们会把例行公事、沉闷无聊的季度管理会议变成振奋人心的变革讨论会;他们会取消泛泛而谈的公司管理学教育,代之以研究业务问题和变革愿景的新课程。


  他们奉行的指导原则很简单:利用一切可能的渠道,尤其是那些被无关紧要的信息所占据的渠道。


  更重要的是,成功完成大规模变革的管理者大都能做到“以身作则”,自觉成为公司新文化的鲜活榜样。宣传包括语言宣传与行动宣传两方面,而行动往往比语言更有力。假如公司里的大人物言行不一,将对变革造成莫大的损害。


错误五:没有扫除变革之路上的障碍

  错误五:没有扫除变革之路上的障碍


  成功的变革应当在推进过程中吸引更多人参与。公司应鼓励员工尝试新方法、提出新思路并充分发挥领导力,只要这些行动符合变革的整体愿景。参与的人越多,变革的成效越大。


  在一定程度上,变革指导同盟只要把公司未来发展的新方向传达到位,就足以促使员工采取行动。但是,只有宣传肯定是不够的,还要为变革扫除障碍。很多时候,员工完全理解新愿景,也愿意为之出力,却被一座“大山”拦住了脚步。


  有时所谓的“大山”仅仅是个人思维的产物,要挪开这座山,关键是要让这个人明白外部的障碍并不存在。但在大多数情况下,障碍是真实存在的。有时,障碍来自组织结构,例如职责范围过于狭窄,可能严重影响生产率的提高,或导致员工难以形成顾客至上的观念;有时,补偿机制或表彰机制设置不当,使员工的个人利益与公司的新愿景形成冲突。最糟糕的情况可能是上司不愿意改变,而且还不断提出与整体变革相悖的要求。


  在变革的前半段,任何一个组织都不会有足够的动力、精力或时间来扫除所有的障碍,但它们必须直面主要障碍,并加以清除。如果主要障碍在于个人,那么就必须以一种符合新愿景的方式对这个人进行妥善处理。无论是为了促使员工参与变革还是为了维持整个变革行动的可信度,实际行动都是至关重要的。


错误六:没有系统地规划短期目标、获取短期成绩

  错误六:没有系统地规划短期目标、获取短期成绩


  真正的变革需要时间,如果没有值得为之奋斗、为之欢呼的短期目标,变革就可能逐渐丧失动力。除非能在一到两年之内看到成功的可靠迹象,否则大多数人都不愿踏上漫长的改革之路。没有短期成绩,许多原本支持变革的人会放弃努力,甚至转而投入反对者的阵营。


  获取短期成绩不同于期待短期成绩,后者是消极等待,而前者是积极争取。在成功的变革中,管理者会想方设法使业绩出现明显增长,或在年度计划中设定一些目标,目标达成后对相关人员进行表扬、提拔或物质奖励。


  管理者常常抱怨不得不制造短期成绩,但我发现,这种压力在变革中可以成为一个有利因素。一旦人们意识到真正的改变需要很长时间才能实现,变革的紧迫感往往会降低。督促团队追求短期成绩,不仅可以保持紧迫感,而且可以促使他们进行具体的分析思考,从而进一步明确或完善变革愿景。


错误七:过早宣告胜利

  错误七:过早宣告胜利


  经过数年奋斗,有些管理者一看到业绩出现明显改善,就急不可待地宣告胜利。庆祝阶段性的胜利固然是好事,但匆匆宣布整场战争已经取胜,则可能带来灾难性的后果。一场变革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根来,在此之前,变革带来的种种新气象都是脆弱的,随时可能被打回原形。


  近年来,我观察了12家通过流程再造进行变革的企业,其中10家都犯了过早宣告胜利的错误。变革进行了两三年,第一个重大项目刚刚完成,这些公司便辞退了咨询顾问,宣布变革成功。但没过两年,变革的成果就逐渐消失了,其中两家公司如今已经很难找出任何变革的迹象。


  在成功的变革案例中,领导者并不急于宣布胜利,而是利用短期成绩使员工对变革产生信心,进而解决更大的问题。他们会着手改造那些与变革愿景不符,但尚未受到质疑的制度与结构;他们会格外关注人员的聘用、提拔和培养;他们还会发起规模更大的流程再造项目,不断深化变革。他们深知,完成变革所需的时间不是几个月,而是几年。我曾对一个极为成功的变革案例做过量化评估,为该公司在7年内实现的变革打分。按十分制计算,该公司7年间的得分依次是两分,四分,三分,七分,八分,四分,两分。变革的峰值出现在第五年,而变革初见成效是在第二年,相距足足36个月。


错误八:未能将变革深入公司文化

  错误八:未能将变革深入公司文化


  变革新风必须融入公司的血脉,成为“一定之规”,才能确保稳固。如果变革带来的新行为不能成为公共规范和价值观的一部分,那么一旦变革的压力消失,就可能退回原样。


  要通过制度手段把变革融入公司文化,有两个要点。首先,要有意识地向大家展示新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩所起的作用,否则他们可能张冠李戴,把其他因素当作业绩增长的根源。例如,富有个人魅力的哈利当上管理者之后,公司业绩得到提升,于是员工就把进步归功于哈利与众不同的作风,殊不知客户服务的改善、生产率的上升才是关键。要帮助人们认清因果关系,就需要高效宣传。有一家公司在这方面下了大力气,管理层每次召开重要会议都要讨论业绩增长的原因,公司内部报纸也用了大量篇幅报道变革如何提升利润。这一切努力获得了巨大的回报。


  第二个要点是,公司在组建下一代高级管理层时务必慎重,要确保新的领导者确实能够体现改革带来的新风尚。如果公司选拔人才的标准不改变,变革就很难持久。假如董事会并未参与变革行动,就很可能在选择接班人时做出错误决定,最终导致10年的艰苦努力付之东流。我至少见过三个这样的例子:力主变革的高管即将退休,而他们的接班人虽然不反对变革,却也不大热心。由于董事会对变革不够了解,他们无法认识到拟定的人选并不适合继任。其中一位高管试图说服董事会,选择另一位资历较浅但更有变革精神的候选人,可惜未能成功。另外两位高管甚至没有对董事会的决定提出异议,因为他们相信变革大局已定,不会受到继任者的影响。然而,他们错了。不到两年,这两家公司中的变革迹象便开始逐步消失。


  人们在变革中还会犯下其他错误,但本文谈到的八个错误是最主要的。我明白,用这么短的篇幅谈变革,难免会使问题简单化。在实际中,就连成功的变革也充满了各种问题和意外。但是,正如企业需要一个相对简单的愿景来引导人们迎接变革,我们也需要一幅简明的变革流程图,来降低错误概率。有时,错误多少就决定了变革的成败。(本文有删节。原文请见《哈佛商业评论》英文版1995年3-4月刊Leading Change)(译/殷宴 校/安健)

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。