吉宁博士观点
大爆炸式颠覆者（Big-bang Disrupters）
当今，见多识广的公司高管都已掌握颠覆性创新的自救常识。1995年，约瑟夫·鲍尔和克莱顿·克里斯坦森在《哈佛商业评论》上发表了《颠覆性技术：抓住下一波》一文，由此奠定了颠覆性创新理论的基础，随后近20年间的相关研究让颠覆理论深入人心。人们都在提防那些初创公司，因为它们能凭借更便宜的替代产品，吸引新出现的低端客户，然后不断地侵占高端市场，最后捕获所有客户。我们都已意识到，当这些颠覆者出现时，传统公司需要加快行动步伐，对颠覆者进行收购或采用同样的新兴科技，孵化出能与之抗衡的新业务。
然而，以颠覆性创新为基础的战略模型存在一个盲点。它假设颠覆者起初只能提供价格便宜、性能低下的产品，慢慢蚕食利润率最低的市场分层。
在这样的理论下，传统公司还有时间进行补救，开发出属于自己的颠覆性产品。但对于TomTom，Garmin和Magellan这样的导航产品公司，这样的应对措施已经失灵：现在每一部智能手机都预装了免费的导航软件，这些软件不仅价格低廉，而且比独立导航设备功能更强大。此外，在iOS和安卓操作系统强大平台的支持下，这些导航软件通过云系统不断发布最新版本，从而不断提高性能。
在这种情况下，颠覆已不再来自于同一行业的竞争对手，颠覆者的商业模式甚至完全不同于传统公司；颠覆者也不再遵循传统的颠覆路径——进入成熟市场的底部，然后按照精心计划的路线夺取更大的市场分层。在新形势下，传统公司的客户会在几周之内“倒戈”，这些客户不再仅是那些利润贡献最低或“可有可无”的消费者，所有市场层级会同时出现大量消费者“叛逃”的情况。
这种变化改写了游戏规则。对于成熟产品被新技术淘汰以及不断缩短的产品生命周期，我们已司空见惯，但在今天，整个产品线，甚至整个市场都可能在一夜之间被建立或毁灭。颠覆者随时可能异军突起，眨眼间就无处不在。这样的颠覆会一发不可收拾，我们不妨将这些改写游戏规则的颠覆者命名为“大爆炸式颠覆者（Big-bang Disrupters）”。他们给创新者带来的是真正的灭顶之灾，而不再仅仅是进退两难的窘境。
面对这类新型颠覆者，企业需要重新思考战略。过去15年间，我们一直致力于研究颠覆性技术。最近我们完成了一个跨行业的研究项目，对象就是这些挑战传统智慧的颠覆者。研究发现，大爆炸式颠覆是无目的、无计划的。他们并不遵循传统的战略路径和惯常的市场适用模式。目前，传统公司在此类颠覆下成功生还的先例太少，因此我们能做的只能是提供一些应对大爆炸式颠覆的战略原则。
完全不同的颠覆
要生存下去，传统公司首先要理解，大爆炸式颠覆和传统颠覆之间不仅存在程度上的差异,还有本质的区别。除了更低廉的价格，大爆炸式颠覆者的真正优势是具备更强的创造性，并且能更好地与其他产品、服务进行融合。由于社会化媒体的兴起，现在的消费者能更便利地获得分享和传播产品信息，这对大爆炸式颠覆起到了推波助澜的作用。
在Facebook、Twitter和Tumblr盛行的年代，网络风潮能在几天之内席卷全球；产品也不例外。在首次登陆安卓平台的24小时内，内嵌广告的手机游戏“愤怒的小鸟”下载量超过一百万次，如果不是因为狂热的游戏爱好者挤垮了开发商的服务器，这个数字可能更高。7个月后，该游戏的下载次数已经超过两亿次。
类似地，在很多行业中，创新产品和服务的快速成长也已将传统公司逼入绝境，例如教育领域的CampusBookRentals（教材租赁公司）和可汗学院（Khan Academy，网络教学公司）、电台领域的Pandora、音乐唱片领域的Spotify、音频通话领域的Skype、视频通话领域的FaceTime以及信用卡移动支付领域的Square。
通过网络快速传播的市场信息极大地缩短了新技术的市场适应周期。无论身处何地，消费者都能通过移动设备获取一系列特定数据源，包括Yelp, TripAdvisor和Amazon（这三家公司类似于中国市场的大众点评网、携程和京东商城——译者注）这样的生活信息网站和其他的免费数据库和用户评论。这些信息能帮助他们找到价格最低价、最优质以及最新、最流行的产品和服务。
大爆炸式颠覆的波及范围远远超出了以信息为基础的产品和服务。以餐饮和汽车业为例，尽管智能手机的应用程序还无法替代食物和汽车，但如今的餐馆都依赖网上预订、用户点评、手机优惠券和定位服务来提高业绩；在汽车产业，信息技术大量应用于复杂的操控系统，我们相信，在不远的未来，或许还能实现基于信息技术的汽车自动驾驶。
对于传统公司，大爆炸式创新带来的最大挑战，也许在于它们毫无征兆的爆发。一些技术看起来和你的业务毫不相关，但大爆炸式颠覆者能将这些技术组合在一起，开发出价值主张远高于传统类型的新产品。在新型颠覆者的眼中，传统公司甚至不是他们的竞争对手，因为他们满足客户需求的方式完全不同。为能获得短期的竞争优势，普通颠覆者会小心翼翼地分析传统公司的产品线，绞尽脑汁地为顾客提供较低的价格和性能略强的产品。而大爆炸式颠覆者吸引客户的方式就像把一件新奇的玩具抛向一群孩子，将他们吸引到完全不同的业务上。
例如，当数字成像技术进入消费相机市场时，颠覆者并没有将胶片行业视为竞争对手，但胶片行业却死于数字成像技术。2000年，时任美国总统克林顿宣布放松对高精度GPS数据的管制，此举并未让地图出版商幡然醒悟——去开发新产品，想方设法为人们提供更好的导航帮助；电子行业却看到其中的商机。
亚马逊更是典型例子。让我们回忆一下杰夫·贝索斯是如何决定进军图书市场的。贝索斯发现图书市场有以下特点：市场碎片化，书商需要储存大量的库存单位（SKU）；产品小且运输方便；书商众多，供应链稳定，但被一些势力强大的中间人控制。他意识到，电子商务是解决这些问题的自然选择。因此，贝索斯选择图书行业并不是因为他熟知出版业，而仅因为这是一个合乎逻辑的决定。贝索斯将电子商务视为一种工具，图书业恰好是一个合适的施展对象。
像亚马逊这样的竞争对手会出其不意地发起攻击。他们不是简单地推行更快速的战略制定、战略执行和更高效的运营。他们创造了全新的产品、战略和市场进入模式。
“三无”特征
一旦进入市场，大爆炸式颠覆就会如火箭升空般快速发展。这种惊人的速度来源于它的三个特征：无可阻挡的开发、无法控制的成长和无章可循的战略。
无可阻挡的开发
近年来在硅谷兴起了一种新的创新活动——创新马拉松（又译编程马拉松）（Hackathons），各家公司的工程师和产品开发人员在深夜聚到一起，接力编程，看看在短短几天里，他们能拼凑出什么样的产品。创新马拉松的目的非常单纯——消遣。这些创新者并没有想颠覆任何人，传统公司只是躺着中枪。
Twitter正是在2006年的一次创新马拉松中诞生的。在一年后的西南偏南艺术节（South by Southwest Conference）上，Twitter正式投入商业运营。Twitter起初并不引人注目，开发者只是试着向多位用户同时发送标准文本信息，这基本不需要什么高新科技。然而时至今日，Twitter已经拥有超过两亿的活跃用户，每天的信息量达到5亿条。从新闻业，到整个信息生态系统，甚至不受欢迎的国家政府，都成为Twitter颠覆的对象。
仅凭最少的投资，Twitter就毫无征兆地取得了成功。这揭示出大爆炸式颠覆的一个重要特征：依托于快速成熟、普遍存在的技术平台，创新往往诞生于高频率且低成本的实验中。这类颠覆者不需要巨额预算，在开发成型之前也不会被关注，这大大提高了他们的隐蔽性。由于成本低廉，而且人们也没有对此类创新寄予厚望，因此创业者可以先大胆地将自己的想法付诸实践，然后再观察市场反应。
包括Twitter在内，这些创新所采用的都是成熟技术，因此其技术成本十分低廉，甚至为零成本。以OTT（Over-the-Top，是指互联网企业利用运营商的宽带网络发展自己的业务——译者注）服务公司为例，包括Netflix（在线影碟租赁）、Hulu（视频点播）和 Skype在内，这些公司的业务基础是铺设好的家庭宽带和非专利音频、视频压缩协议。这些创新让消费者可以挑选自己心仪的内容和所需功能，同时它们也打破了基础设施（网络、视频内容）供应商的战略布局。他们的业务严重威胁到有线电视公司和电信公司提供的电视节目和通话服务。可以预见，未来最成功的创新者，是将他人技术完美组合的人。
随着颠覆性技术的生产成本和应用成本不断降低，创新者可以在极低的风险下对新应用进行试验，如果新产品无法快速地获得市场青睐，试验原型会被直接放弃。借助互联网、云计算和移动设备提供的开源平台，这些实验通常可以直接在真实市场中进行。创业者甚至不需要前期投入，如果他们的应用大受欢迎，他们随时可以购买或租赁运算设备、商务软件、数据存储空间和通讯容量。在大爆炸式颠覆者的观念里，一次性推出几十个新产品，然后看哪个产品能大卖是天经地义的做法。这和风险投资的行为模式颇为相似，大部分投资会失败，但一次成功就能带来丰厚的回报。
无法控制的成长
大爆炸式颠覆打破了埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）的产品生命周期理论。经典的罗杰斯钟型曲线包括5级客户分层：创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者。而大爆炸式创新只包含两个分层：参与产品研发的测试用户和其他客户。这种新的技术适用曲线已近似于一条直线，在一开始，新技术采用者的数量会直线上升，当市场接近饱和或新的颠覆出现时，它又会快速下降。（见附表“颠覆传统智慧”）
颠覆传统智慧
营销专家杰弗里·摩尔（Geoffrey A.Moore）在其著作《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）中阐述，早期采用者和早期大众（采用人群）之间的障碍难以突破，摩尔将其称之为“鸿沟”。要跨越这道鸿沟，公司需要随着时间推移，改变营销策略。面对颠覆者直线型的技术适用曲线，摩尔精心设计的市场营销战略显然失效。新产品一旦上市，大爆炸式颠覆者就可以同时对所有分层的消费者进行营销宣传。就像iPad上市时那样，从买不起笔记本电脑的低收入人群到百万富翁，人人都想拥有一台自己的iPad。
新的产品周期可以简化为三个阶段：开发、部署和替代。而周期替换的速度接近于计算机能力发展的速度。1965年，因特尔联合创始人戈登·摩尔做出论断，每经过两年，计算机的运算能力就会提高一倍。按照这一理论，每经过两年，产品的生命周期就会缩短一倍，这大大加快了颠覆的步伐。而摩尔定律为创新设定了发展节奏。
大爆炸式颠覆不再需要跨越市场的“鸿沟”。相反，创新者们会不断试错，直到最终获得巨大的成功。这让传统企业更难采用新技术，跟随性地推出颠覆性产品和服务；因为所有失败的实验看似都在证明，新技术还没有做好商业化的准备。但实际上，在这个信息爆炸的时代，每一次“悲壮”的失败都会吊起消费者的胃口，让他们更加期待重磅产品的诞生。
想想那些引人注目但最终失败的产品发布，例如Magnavox公司的Odyssey游戏机、苹果的牛顿平板电脑、Napster、Betamax录像机和第一代电动汽车。随着技术成本的下降，人们最终会找到可行的技术应用方案（例如Playstation、iPad和iTunes），消费者的期待也会得到完全地释放。此刻的传统公司再进行研发则为时已晚；等待市场飞速发展或紧跟潮流加入创新队伍都只是亡羊补牢。
这些一败涂地的实验看上去毫无意义，但对于传统公司，这是非常明显的预警信号，他们需要紧急改变策略，寻找战略拐点。这就像在战场，那些偏离目标的炮弹并不意味着敌人失去目标或射击精确度不够，而是他们在进行定位——一发接一发地接近目标，直至找到准确位置，再将所有弹药倾泻到你的阵地上。
传统公司无法解读预警信号以及与生俱来的对变革的抵触，让它们难以逃脱被颠覆的命运。2001年，因为输了版权官司，当时非常流行的音乐分享网站Napster被迫停止运营。唱片行业的大佬们无不弹冠相庆，他们认为数字音乐会按照他们制定的时间表发展。然而就在同一年，苹果发布了iTunes。凭借他人培育的创新，苹果很快获得了市场统治地位。这证明，尽管Napster倒在法律制度面前，但消费者渴望随时随地享受音乐是大势所趋，无人可以阻挡。
又如电子阅读器的例子。2007年，Kindle上市时，亚马逊已经从索尼和SoftBook身上吸取了长达十年的失败教训。第一代Kindle的容量、续航时间和显示技术终于满足了消费者的需求。此外，亚马逊在Kindle上添加的无线互联网功能也起到了重要的作用，人们终于能在自己的虚拟图书馆里无缝地添加或删除书籍了。
亚马逊所做的，只不过是等候正确的技术组合成熟到能满足主流大众需求的时机。它真正的创新之处在于，Kindle的发布充分利用了亚马逊强大的品牌和客户网络，并且从发布第一天起，用户就能方便地选购海量的电子书籍。2007年Kindle面世之前，电子书不过是一个微不足道的销售品类，今天它已成为占所有书籍销售收入近20%的巨大产业。随着电子书的发展，图书出版业供应链上的每个环节都受到了巨大的冲击。
无章可循的战略
大爆炸式颠覆者的各个方面都与我们熟知的竞争战略相抵触。迈克尔·崔西（Michael Treacy）和弗雷德·威尔斯马（Fred Wiersema）在他们的经典著作《市场领导者的法则》（The Discipline of Market Leaders）中阐述，企业应该从三种价值法则中挑选一项，且只能挑选一项法则，来制定企业的战略目标。这三项价值法则分别是：低廉成本（卓越的运营）、持续创新（产品的领导地位）和订制服务（客户亲密度）。作者进而认为，若无法从中做出选择，企业将陷入混乱中。
竞争战略大师迈克尔·波特也提出了类似的战略出发点，在三大一般性战略中，波特告诫企业只能采用一个一般性战略。
然而，这些战略法则对大爆炸式颠覆者完全失效。这些颠覆者天生就拥有更强的产品性能更低廉的价格和更出色的定制化服务。一旦进入市场，他们就会同时在三个价值法则上与主流产品竞争。
创新如何能兼具更优质且更便宜？答案是计算技术。摩尔定律曾预测，计算机将变得更快、更小、更便宜。随着成本的不断下降，计算技术的应用范围早已扩展至全球；并且通过云技术，价格低廉的移动设备也可以应用最先进的计算技术。这大大降低了创新成本。一个产品或一项服务的三大成本是：部件和制造成本、技术和知识产权成本和按比例分摊计算的开发成本。通过新技术持续性地、大幅度地降低这三项成本，新产品和服务就有可能比传统产品性能更好，同时价格更便宜。
而且消费者已经习惯于这种趋势，他们希望所有产品和服务都能随着时间变得更便宜、质量也更好。在这种情况下，就算为了防止产品价格和收入下降，传统公司也必须不间断地进行创新。
面对大爆炸式颠覆者，严格执行现有战略毫无胜算。即便传统公司退避三舍，聚焦于最重要的客户，为其提供质量更高或价格更低的产品或服务，充其量也只是延缓被颠覆的时间。更加严格的战略聚焦让公司的视野更狭窄，使他们无法发觉到近在眼前的灭顶之灾。
让我们回到导航产品的例子。地图出版业是一个成熟的行业，被几家公司和非营利的汽车俱乐部主导。竞争首先来自于地图网站，例如MapQuest和雅虎地图；然后是独立导航设备和汽车内嵌导航设备，通过GPS卫星定位，这些产品能提供实时路线导航和详细的语音提示。然而出乎人们的意料，智能手机成为其大爆炸式颠覆者，没有人想到智能手机会与传统的导航设备形成竞争。例如，像谷歌地图这样的导航应用，几乎能提供高端GPS设备所有的功能。更重要的是，它们是免费的——免费的安卓系统应用。目前，已经有几百万部智能手机安装了谷歌地图，而且它不断进化，永远是Beta测试版。
谷歌地图可以同时在三项价值法则上与独立GPS设备进行竞争。首先，它的成本优势显而易见；其次，它不断地升级和发布新版本，在创新性上无可匹敌；最后，它与手机电话簿、网络、电子邮件和生活信息应用（Yelp等）无缝连接，因此它在用户亲密度上也占尽先机。在经历多年稳定发展后，GPS设备行业不出意料地成为明日黄花。在手机导航应用出现的两年内，Garmin股票市值缩水70%，TomTom的市值更大跌近85%。
求生四锦囊
大爆炸式颠覆者改写了一个又一个行业的游戏规则，而新的规则只会持续到下一波颠覆潮流到来之前。传统公司已经没有时间去适应，它们唯有采用大胆的战略才能应对。
15年前出版的《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森就警告过传统公司：当新兴公司开始吸引低端消费者时，行业转型就要开始。传统公司这时要亡羊补牢，对新技术进行试验。克里斯坦森的研究指出，要在颠覆下存活，组织就要孵化出能与颠覆者竞争的产品或服务。如果所有选择正确，并且有非常好的运气，那么传统公司可以依靠现有的基础设施和规模效益优势，快速地弥补差距，夺回失去的时间。
这绝非易事，但希望尚存。而今天大爆炸式颠覆随时可能带来“突然死亡”，传统公司已没有时间发展与颠覆者匹敌的产品。
现有业务的规模也无法帮助传统公司做出快速的应对。即便传统公司拥有一条垂直整合的供应链，他们也无法对抗大爆炸式颠覆者的“虚拟整合供应链”——生产和部署全部通过云连接的基础设施完成。面对如此灵活又资源丰富的竞争对手，你的运营资产会在瞬间成为累赘。
那么传统企业如何才能逃脱大爆炸？我们总结了四条战略，传统公司曾采用这些战略在颠覆中存活乃至得到发展。
寻找行业先知
学会识别预警信号是生存的关键。由于创新者的早期市场实验经常遭遇失败，所以低端客户流失——这一我们熟知的预警信号可能根本不会出现。要比竞争对手更早地看到即将到来的行业剧变，要在滤除外界噪音的同时解读无序实验背后隐藏的行业趋势，你需要寻找公司内外部的专家。他们拥有敏锐的洞察力，能清晰地判断未来的发展趋势。在每个行业中，都会有几个这样的专家，他们预见未来的能力建立在天生敏锐的眼光和异常丰富的行业经验之上。
我们将这些专家称为“行业先知”，他们就像电影里那些通过揭示重大秘密推动情节发展的人物。即便有些行业先知的观点不易为大众所接受，但找出他们也许并不难。他们可能是长期工作在竞争和行业变革一线的普通员工；他们也可能来自公司外部——长期客户、风险投资人、行业分析师，甚至科幻小说家都有可能成为行业先知。
如果说确认行业先知存在困难，那判断何时向他们咨询则是难上加难。这些行业先知往往是离群索居的怪人，他们与众不同的洞见常常被误解为傲慢和固执的表现。乔布斯、比尔·盖茨、艾伦·凯（Alan Kay，“面向对象编程”的创始人之一，他还是笔记本电脑最早的构想者和现代Windows GUI的最初尝试者——译者注）和马克·扎克伯格无一不是性格古怪的技术天才。
曾任美国丰田公司销售主管的结城安东卿（Yukiyasu Togo）也是一个典型的例子。在看到美国汽车市场收入结构和消费模式的根本变化后，他极力主张丰田推出雷克萨斯这一奢侈品牌。尽管结城安东卿颇具远见而且在丰田担任要职，但他还是未能劝服公司，最后不得不以辞职相威胁。我们可以看到，行业先知的洞见有时是难以被理解的。公司不但要学会寻找正确的行业先知，判断正确的咨询时间，还要掌握正确的咨询方式。
破坏对手的盈利能力
面对大爆炸式颠覆，最佳生存策略可能是确保颠覆者不会从创新中获取利润，直到你做好收购它们的准备或推出自己的优势产品。一旦大爆炸式颠覆者开始飞速成长，你就再也难以阻挡它们，你可以做的是拖延开发者获取利润的时间。毕竟很多大爆炸式颠覆者都是通过提供免费产品来获取市场份额和网络效应。你可以通过削减价格和签订长期合同锁定客户，或与广告商和其他对颠覆者影响重大的公司结成战略联盟。这些行动的目的都是为了破坏颠覆者的盈利能力。
同时，传统公司还应该寻找机会，将自己的资源投向到其他领域。当弹珠台游戏机被电子游戏颠覆时，该行业的领头羊——威廉电子公司（Williams Electronics，现改名为WMS）开始购买家庭电子游戏的版权，将它们转化为街机游戏。后来公司进而整体退出弹珠台业务，进军技术含量较高的老虎机业务。现在老虎机产业的发展非常顺畅。WMS公司认识到，公司需要掌握新技术，并将其应用到竞争对手较少的新领域内。
随时准备撤离
传统公司的高管必须接受这样的事实：公司长期依赖的制胜战略可能会突然失灵，业务需要彻底再造。面对不按常理出牌的竞争对手，你必须做好随时撤离现有市场的准备，随时放弃那些曾经价值不菲的资产。传统公司常常被资产负债表所蒙蔽，因为传统审计准则无法完全衡量技能、品牌、专利及其他非实物资产的价值。但在大爆炸颠覆袭来时，这些资产是最有价值的，也是你唯一不应放弃的东西。了解这些资产的存在和其蕴含的真正价值将决定公司能否在颠覆下生存。
对于其他种类的资产，一次大爆炸式颠覆就会使之大幅度贬值。因此传统公司应该在这些资产变得一文不值之前快速出手。以半导体行业为例，很多制造商都在他们的投资进行对冲：往往在工厂建成前，他们就签订合同，约定在未来以一定价格将工厂售出。一个极端例子是近期美国洲际证券交易所宣布收购历史悠久的纽约证交所；随着股票交易迅速的电子化，纽约证交所的价值仅仅存在于品牌中。
面对大爆炸式颠覆者的突袭，公司应认真考虑它们的并购策略，尽早出售其传统业务；因为一旦客户转向新技术，传统公司就再难以从容地退出，那时最好的状况是甩卖公司资产。全美第二大图书商Borders集团的最终结局不是被收购，而是破产清算了事。由于服务和价格无法和网络对手竞争，很多实体零售商都面临着同样的结局。很多传统行业领袖，包括最近破产的胶卷巨人柯达，他们都发现自身的市场价值仅是专利价值和账面现金的总和，其他资产一文不值。
分散经营
在周期性的行业中，公司常常利用分散经营降低风险。鉴于行业变化的周期性特征不断减弱，不稳定性不断加强，进行分散经营对公司生存的作用越来越重要。在这方面，老牌胶卷公司富士是非常好的榜样，通过分公司掌握新技术——从纳米技术到平板电视生产，富士实现了产品和服务的多样化，最终在数字成像的革命中存活下来。富士曾开发出一种技术，它改进胶卷制造的化学制造流程，让胶卷不易褪色。以这种技术为基础，富士成功地进入化妆品市场。TomTom也开始减少对汽车导航产品业务的依赖。去年六月，它和苹果公司签约，为其手机提供地图导航服务。
传统公司如何进行创新？他们首先要确保，未来的创新要基于可扩展、便于实验的平台之上。这些平台的规模要可灵活变化，既可扩大也可缩小。大爆炸式颠覆的利润周期可能会很短，但你需要走在他人之前，为下一波颠覆做好准备。
让我们再次回顾亚马逊的业务，它已经不再是一个业务综合体，而变成了一个技术平台。随着市场条件的变化，公司可以随意地对无形资产进行重组。这些资产包括：丰富的电子商务经验、与数以千记经销商的合作关系以及虚拟化软件的领导地位。亚马逊现在几乎无所不卖，并且它将其核心技术租赁给第三方经销商。亚马逊甚至为无关的公司提供硬件和软件外包服务，为这些公司提供网上零售和云计算方面的专业技术支持。
你正被颠覆
你无法预见大爆炸式颠覆的到来，你也无法阻止它，更别说去征服它。老式颠覆者让创新者面临窘境；大爆炸式颠覆者则让创新者面临绝境。在未来很长一段时间内，它会让所有行业的高管坐卧难安。
尽管大爆炸式颠覆对科技和信息密集型产业的杀伤力更大，但这不代表其他行业是安全的。以汽车业为例，自19世纪后半叶第一辆电动汽车诞生以来，已有多代电动汽车问世。汽车制造商也一直警惕着它带来的威胁。然而，目前为止，尽管新兴公司和老牌汽车企业推出了多款电动汽车产品，但市场始终无法突破早期采用者阶段。电动汽车的核心科技正在不断进步，包括快速充电技术和更可靠的电池，消费者们看上去正在期待合格产品的面世。一场大爆炸式颠覆正在酝酿之中。
类似地，人们的支付方式正在从信用卡转向智能手机，而主导这项创新的并非知名的初创公司，而是来自发展中国家的一些创新者。例如，肯尼亚移动运营商Safaricom推出M-Pesa业务在发达国家市场就表现不俗，且前景广阔。
即使在一些政府管制强、缺乏竞争的行业中，那些规模巨大但效率低下的机构也感受到大爆炸式颠覆者的压力。教育领域正出现私营化和网络化的趋势。这些技术可以有效地提高教育机构的能力，但公共机构在技术上的投资少得可怜。远程医疗能让病人在任何地点接受高质量、价格便宜的医疗服务，但医院却迟迟不愿接受远程医疗变革。像Uber这样的新技术正挑战政府高度调控的出租车和公共交通业，消费者可通过智能手机定位出租车并进行付费。
在成熟行业和一些专业服务业，如制造、分销和零售业，我们已经看到一些失败的创新实验。或许，现在这些实验还未取得成功，但大爆炸式颠覆正在暗中孕育，并不遥远。
好消息是，对于掌握大爆炸式颠覆特征的人，颠覆代表着无限的可能。尽管现有业务可能被更有活力、更不稳定的创新所取代，但它们的利润能力更高。这些变革不会潜移默化地进行，它们会随着大爆炸突然到来。（译/安健 校/方颖）
拉里·唐斯是埃森哲卓越绩效研究院研究员
保罗·努内斯是埃森哲卓越绩效研究院全球董事总经理
