吉宁博士观点
定价政策既是挑战也是机遇
大部分公司的盈利方式都有纰漏，不仅如此，简直是千疮百孔。无论在保险业、金融行业还是电子通信或航空业，每家公司均通过价格机制从交易中获取利润。例如，只需看看航空公司如何攫取价值就知道了。想要更多空间？付钱。想要托运行李？付钱。想要枕头或食物？付钱。
这种对立性的定价方法若放在过去，或许可以奏效。但是，今天的消费者已经不再是被动的价格接受者。他们搜索并传播公司的价格信息，利用社交媒体向外公布公司不合理的定价政策。如果公司的做法越界，他们会毫不犹豫地选择离开。
以下是消费者对公司不公平定价所采取的迅速回应：
美国银行（Bank of America）于2011年9月宣布对借记卡每月收取5美元卡费。这项举动立时激起公愤，以至美国银行不得不很快取消这个计划。但是覆水难收，2011年12月的注销账户比2010年同期上升20％。
美国奈飞公司（Netflix）于2011年7月对同时租赁DVD和流媒体影像的消费者提价60％。这导致80万客户取消服务，公司市值下降超过70%。
英国马莎百货（Marks & Spencer）在2008年对大罩杯胸衣提高2英镑的售价，结果受到消费者的强烈质疑。零售商最初对此极力辩护，将涨价归结于成本上升。然而当公愤在社交媒体铺天盖地、愈演愈烈时，公司不得不低下头来，制定了“统一价格”的政策，并在一个月内对所有款式的胸衣提供25%的折扣。
定价政策对公司来说既是一项巨大挑战，也是机遇。消费者所抗拒的不仅是不合理的定价，也包括公司根本的盈利方法。
问题的根源在此：在公司的传统做法中，市场价值被视为一块大小固定的蛋糕，公司必须从客户手中抢夺尽可能多的价值；任何公司获取的价值都来自客户失去的份额，反之亦然。
不仅如此，公司理所当然是价值的所有者，因此可以制定任何在市场承受范围内的价格。基于此逻辑，定价被视为公司的一种最优化机制。公司通过机械的定价模式获取利润，并经常利用消费者的劣势占便宜，例如利用消费者有限的信息、注意力和选择。
但是价值既非来源于公司，也不为其独有。如果没有愿意出价的客户，价值就无从谈起。因此，公司必须和客户分享价值。不仅如此，价值并不像大部分公司所认为的是一块大小固定的蛋糕。
恰恰相反，它的面积可能因为消费者的配合而扩大，例如公司通过优质的折扣不仅能提高商品销售额和口碑，也能对公司品牌和顾客忠诚度的构建带来很大帮助。
正如迈克尔·波特（Michael Porter）和马克·克雷默（Mark Kramer）在《哈佛商业评论》英文版2011年1、2月合刊的文章《创造共享价值》中所说，“共享价值不是‘共享’公司已经创造的价值，它不是一种再分配方法。相反，它意味着整体经济和社会价值的提升。”
公司必须通过它与消费者的主要沟通语言——定价，率先创造共享价值。没有哪个因素比价格对消费者行为的影响更大。如果说品牌宣传是一种劝说性的市场技巧，定价则是真正带动消费的引擎。价格清晰无误地向外传达了公司的价值、公司对客户的态度和与客户进行互动的方式。
这些信息可能损害公司价值，造成客户流失，但也可能如下文所示，带动消费者的行为从而创造新的价值。对公司来说，新增价值将成为新的收入来源，能提高顾客满意度与忠诚度，形成良好的口碑效应，帮助公司节约成本以及其他诸多的好处。
攻击性定价战略的短期效益毋庸置疑。但正如美国银行、英国马莎百货、美国奈飞公司和众多其他公司的经历所示，这种战略带来的好处如昙花一现，不是一种可持续战略。创造共享价值的定价战略是提高竞争力的必经之路。
定价实战——聚焦关系，而非交易
定价实战
传统的定价战略带有对抗性，但是，这种方法需要更多地考虑社会和合作因素。公司应超越枯燥的数字计算（这仍然重要，但已经不够），采用人性化的方法创造收益，后者将带来附加价值。这意味着公司将客户视为创造价值的合作伙伴并与其建立一种合作关系，在这样的关系中客户的参与度更高，并会就他们希望寻求的价值和可能的实现方法发表真知灼见。这样能把蛋糕做大，使公司和客户同时从中受益。
什么是具有共享价值的定价策略？2012年的伦敦奥运会是个很好的例子。在16天的时间内，共有1.2万名运动员参加26项体育竞技比赛。伦敦奥运会与残奥会组委会为这次活动预售800万张门票，票价从20英磅到2012英磅不等。除了考虑收入因素，组委会还将奥运会的目标设为“人人参与的奥运会”。为了践行这个社会使命，伦敦奥组委需要用具有创造性的价值分享方式来应对极其复杂的定价挑战。
但这不只是伦敦奥运会独有的挑战。多数公司都面临着类似的挑战，只是伦敦奥运会有着更紧迫的时间安排和更广泛的媒体关注。虽然很少有公司像伦敦奥组委一样明确公布其共享价值的使命，但大部分公司都能从伦敦奥运会的定价方法中受益良多（见后页： 《2012年伦敦奥运会定价战略》 ）。
通过对2012年奥运会的定价策略进行深入研究，我们发现了5项对公司有益的定价原则，具体可见哈佛大学商学院教学案例（HBS案例510－039）。
1.聚焦关系，而非交易。消费者通常会对其购买的品牌产生认同感，公司也希望拥有忠诚的客户而非临时性的交易对象。但是定价策略往往会在品牌和追随者之间立起一道围墙。公司的品牌宣传或许在说“我们重视你这个人”，定价策略却在说“我们重视你的钱包”。消费者可以一眼识别出公司心口不一的做法并作出相应的回应。
成立于1990年的美国世界三项全能公司（WTC，World Triathlon Corporation）是一家通过“铁人”（Ironman）品牌，对铁人三项全能运动进行组织、宣传和许可的公司。对于铁人三项和体育运动的热爱者而言，“铁人”这个品牌意味着极端的体能挑战和通过严格训练所培养的团结精神。但是自从公司于2008年被一家私人股权公司收购后，WTC的忠实粉丝立即察觉出公司核心价值的商业化趋势。首先，公司对那些完成一半铁人竞技项目的运动员也给予“铁人”的称号。其次，公司滥用许可协议，将“铁人”品牌延伸到垫子、卫生间卷纸、婴儿推车等产品。第三，也是最明显的一点，公司从2010年10月起启动了一项名为Ironman Access的会员项目，允许会员优先参加一些很难进入的铁人项目，每人收取1000美元年费。消费者对此回应坚决迅速。真正的铁人三项运动员批评这一举措是“捞钱”行为，完全有悖“铁人”品牌的真正内涵。顾客对公司的辩解嗤之以鼻并通过在线平台进行大规模声讨，导致公司不得不在新政策实行一天后，取消了会员制并公开道歉。很多铁人三项运动员从这一商业化行为中得到的信息是，WTC更关心“铁人”品牌价值的货币化，而不是成就这一品牌的美誉度。
欧洲电动工具公司喜利得（Hilti）与WTC的做法截然不同。虽然业内通常的做法是将工具卖给建筑公司，喜利得却选择提供服务。客户在订购喜利得旗舰管理计划（Fleet Management Program）并支付一定的月租费后，可获得一套针对它们的商业模式量身定制的服务，包括工具的使用、服务和维修。旗舰管理计划的产生源于制造公司并不在意拥有工具，而只在意使用工具并从中获得生产效率。喜利得的战略可从其标语中略窥一斑：“我们来管理工具，你可以专心管理业务”。因为没有所有权的负担，喜利得简化了客户的财务计划，减少了对方的行政工作量和停工期。客户表示从中获得了新的无形价值，例如在使用一组高质量工具时能体验专业化的服务。
喜利得的管理计划是创造共享价值的经典案例。通过满足客户需求而不是出售实物产品，通过聚焦关系而不是交易，喜利得为客户创造了附加价值，并获得了更多市场份额。
定价实战——主动定价
2.主动定价。公司常因为情形变化制定相应价格策略，例如因为竞争对手的行为变化或客户的不满。创造共享价值的公司，需要根据目标客户的需求和客户对价格可能出现的回应主动制定价格。例如，如果存在简单合法的回避方法，消费者通常会绕开支付；他们对沉没成本很敏感，并且在面对重复性的小额费用和一次性的大笔费用时会产生不同反应。公司可以利用这些信息，主动定价以减少消费者进行有损公司利益的行为，增加对双方都有益的行为。
让我们回到航空公司的例子。为补偿机票日益萎缩的利润空间，航空公司开始对行李增加托运费。这可是一项令乘客非常反感的政策。然而这项举措的负面影响远超过它给乘客带来的经济负担。事实上，它催生出的一些行为使每个人都成为航空旅行的输家。为了避免行李费，很多乘客将本来会托运的行李随身携带上机。这样的结果是安检队伍移动缓慢，机舱行李间被迅速塞满，乘客的就座和离开都更耗时等等。这项定价策略固然使航空公司在短期内有所收益，但因为它给乘客带来诸多不便，航空公司最终会得不偿失。
在积极定价方面，亚马逊公司的表现可圈可点。因为意识到很多顾客对运输成本和送货时间存在不满，从2005年起，亚马逊引进了一项优惠服务（Prime），消费者只需支付79美元年费，就可对多订单购买一次性享受2日到货的服务。很明显，这种定价方案正中多订单顾客的下怀。再往深入想一想，亚马逊正是通过这种定价战略鼓励消费者多下订单。因为优惠服务所带来的好处，顾客愿意频繁地购买更多种类的商品，并乐意把这项服务推荐给家人和朋友。在2008年到2010年金融危机期间，亚马逊的股票价格上升300%，销售额上升30%。观察人士表示，这在很大程度上归功于亚马逊的Prime优惠服务。
定价实战——注重灵活性
3.注重灵活性。公司的定价策略常常过于僵化。很多公司希望找到一个“正确”价格，从而实现利润最大化，或达到某个暂时性的目标。但是同一样商品对不同的消费者可能产生不同的价值。随着时间的推移，同一商品对同一消费者的价值也可能发生变化。例如，对电脑购买者而言，商品功能在初期非常重要，但技术支持和个性化服务的价值将在后期逐渐凸显。僵化单一的定价政策常导致公司不能与消费者分享价值，也不能根据消费者的需求变化及时调整价格。
例如，今天几家大型移动运营商正因为多年前的一个决定而懊悔。当时数据服务技术或移动互联网刚刚问世。因为用户数量增多可得到金融市场的认可，几家公司纷纷提供不限流量的数据包服务。虽然这种“自助套餐”式的定价模式一开始为公司带来了更多的用户数量，但它也缩小了公司的选择范围，并导致网络负荷量过重，从而降低了客户体验水平。虽然现在运营商费尽心思希望将定价与流量挂钩，但大流量用户对此坚决不买账。
世界最大的轴承生产商SKF集团则采用了一种更为有效的方法，将灵活定价视为自己与客户互动的重心。SKF的理念是如果客户盈利，那么SKF也会盈利。因此，公司大胆从产品定价转为对每次合作所产生的增加价值进行定价。例如，SKF会接下客户的维护业务，将因为SKF专业技术所节省的成本利润与客户平分。因为每个客户的订单内容都不相同，客户能获得独一无二的价格，这恰是创造共享价值的效果之一。
定价实战——提高透明度
4.提高透明度。盈利方式透明的公司能与客户建立信任关系并提高客户参与度。忠诚度高的客户维护成本较低，并常购买辅助产品和附加服务或转为高端用户；他们会提供更有价值的反馈信息和产品创新建议，对公司的失误也更加包容。相反，一个透明度很低的公司很难与客户建立彼此信任的关系，并显示出它有些事情要向客户遮掩。很多客户满意度差的产品或服务都有着冗长的生产线、复杂的定价计划或隐晦的合同条款。换言之，这些公司与客户之间的关系透明度很低。这点不足为奇。
零售银行的做法令人引以为戒，很遗憾，几乎所有大型零售银行都犯了此类错误。有很长一段时间，银行都在通过收取透支手续费的方式获得巨大利润，这出乎许多人意料。很多储户，特别是低收入家庭成为这笔费用的主要受害者。仅2009年，美国消费者就因为透支手续费而增加350亿美元的支出。
在2010年的新立法禁止银行收取这一费用后，许多银行开始重新收取已取消多年的账户管理费。从2009年到2011年间，美国大银行中提供免费开户的比例从96％下降至35%。多年前，银行将有形的账户管理费转为隐蔽的透支手续费似乎还说得过去。消费者往往会忽视可能新增的潜在费用，而看到免费开户的好处。但是，当银行重新开始收取账户管理费后，消费者奋起反抗：从2010年到2011年间，提供免费开户的信用合作社开户数量上升一倍。
与这种不透明做法相对照的是深圳电信（Shenzhen Telecom）的做法。深圳电信是中国电信的下属分支机构，其透明化的定价大大提高了公司与客户的关系和利润。2005年，当管理层发现客户满意度出现下滑后，他们发现客户对复杂的账单存在诸多的抱怨和不满。公司决定重新设计账单，使其变得更加简明并提供直观易懂的信息。这种包装性改变在几个月内令客户服务中心的消费者投诉数量减少一半，从而给公司节约了很大的成本，顾客延期付费的情况也大大减少，同时消费者的满意度和忠诚度也得到提高。在很多服务行业中，收据是公司和客户沟通的惟一方式。一张内容清晰、简单明了的账单表明了公司对客户以诚相待的态度。
定价实战——确保市场标准公平
5.确保市场标准公平。最后，保证定价在消费者眼中的公平性也非常重要。如果公司定价公平，消费者通常会愿意购买更多产品并支付更高的价格。相反，如果定价有失公平，消费者会给这家公司一些教训。特别需要注意的是，公平不仅包括最终的价格，也包括定价的过程。
Ticketmaster是一家在线订票公司，因其遭人唾骂的定价方式，美国《连线》（Wired）杂志曾于2010年写过一篇文章《人人痛恨Ticketmaster，但欲罢不能》。这家公司的问题根源在于其不能满足大众对公平订票的需要。具体来说，消费者对公司模糊不清的服务费、便利费和在票价基础上收取的附加处理费颇为不满，而Ticketmaster在支付接近完成时才将这些费用公布的做法无疑更是火上浇油。好在这家公司最近开始改变战略，从最初就将费用向大众公布，据公司表示，这个简单的举动大大提高了顾客的回头订票数量。
相反，宜家公司在满足公众期望方面就做得非常成功，只需看看宜家有多少忠实的客户就能说明一切。到宜家购物，消费者需要穿行于空间巨大、好似迷宫的店铺里，购买的家居商品还需要回家自行安装，这种购物方式并不符合所有人的口味，但对于那些热衷于此的顾客，宜家给出了庄严的承诺。无论是在官方网站还是市场宣传材料中都可以看到宜家清晰的承诺，并且宜家会竭力实现这些承诺。宜家在全球广泛搜罗制造美观家居的巧妙方法，选择能为公司提供最合适的低价材料的供应商，同时宜家的大宗采购能够让商品价格比竞争对手低30%到50%。与此对应，消费者必须接受具有挑战性的购买、运输和组装过程。对此宜家毫不含糊：“如果顾客接受这一方式，我们将为顾客竭诚实现承诺”。因此，宜家和客户之间成功建立起共享价值并携手将价格维持在富有竞争力的低位。
不断演变的战略
不断演变的战略
大部分公司都无法满足我们所提出的创造共享价值的定价原则。如果你的公司也在其中，那么你现在面临两种选择：或者将顾客视为创造共同价值的合作伙伴并由此制定相应价格，或者眼睁睁地看着竞争对手从你手里抢夺市场份额和利润。
为扭转公司长期下滑的局面，美国J. C. Penney选择了前者。就在2012年，J. C. Penney还在通过差不多600种促销方式对消费者进行信息轰炸，其中促销内容纷繁复杂，提高销量的目的不言自明。公司对顾客发出的大部分信号不是“我在意你”，而是“我在意你的钱”。今天，在新任CEO 罗恩·约翰逊（Ron Johnson）的带领下，J. C. Penney正在重建消费者的购物体验，其中定价是战略重心。约翰逊此前曾成功创造著名的苹果零售店（Apple Store），这种关注客户本身的做法也成为J. C. Penney的重心。
通过高调宣传，公司郑重其事地向外公布了其“公平合理”的定价战略。这意味着公司的定价将充分考虑消费者需求，而不是强迫性地诱导消费者购买产品或增加消费者的额外付出。为了提高这项政策的透明度，公司只采用三种定价方式：每日价、每月价和清仓价。不仅如此，公司还进行了一个虽然微小但很具象征意义的举动：所有价格均是.00结尾，而不是.99结尾。
相反，美国几家大型航空公司则选择了后者，竞相对乘客收取各种设施费用。与此同时，西南航空公司（Southwest）、捷蓝航空公司（JetBlue）和维珍美国航空公司（Virgin America）却选择为乘客提供多项免费设施。不难理解，市场咨询公司J. D. Power 会将这三家航空公司称为“2012年顾客服务领军者”，它们的这些举措为公司带来了更高的客户忠诚度和更大的市场份额。
关于J. C. Penney新定价战略的成效，时间将说明一切。它可能因为很多原因而失败，无论是政策执行问题、潜在的商业条件限制还是其他因素。同样，伦敦奥运会的定价战略也可能会出现小差错。创造共享价值的定价战略尚处雏形期并在不断演变，一些尝试必然会失败。但是基于买方市场的现实，客户的期望正在不断提高，过去的对立定价战略将越来越不受欢迎。与消费者建立共同的市场价值能为公司带来巨大利益，如果你仍执意对这样的战略选择视而不见，该是面壁反省的时候了。（陈晨/译 鲁志娟/校）
马尔科·贝尔蒂诺是伦敦商学院市场营销学助理教授。
约翰·古维尔是哈佛商学院工商行政管理学小艾伯特·韦瑟黑德（Albert J. Weatherhead Jr.）教授。
