吉宁博士观点
平台的必要性考量
公司往往通过一些具体流程来管理客户，你会发现所有与客户相关的阶段都有营销人员。而设计、研发与决策团队不直接与客户接触（或者接触点很少），研发的许多宝贵时间都浪费在内部跨部门沟通上，设计部门与研发部门抱怨营销人员承诺了不可能实现的功能，给决策团队施加压力拖延交付时间或取消订单，最后管理、决策团队在业绩的压力下未能完全满足公司对客户的承诺，伤害与客户的关系，最终失去了客户对产品和品牌的忠诚。
这是众多公司在创新方面的通病。
GE中国创新中心（成都）（GE Chengdu Innovation Center，以下简称CIC）实行的“协同创新”将客户带入产品的整个管理流程，这样客户不再是单纯的购买者而是利益相关方，打造协同平台将部分业务，如设计、研发、测试和服务，置于销售之前，在产品研发生产的各个阶段与客户或潜在客户协同合作，共同开发创新的产品。那么如何搭建协同合作的平台？如何在过程中主导项目同时联合客户？如何培养员工与客户协同创新的意识？这些问题亟待回答。
平台的必要性考量
与客户协同公司要提供能够打通内外组织壁垒的渠道或平台，而平台的打造要与公司和产品的实际需要高度一致，这是首要条件。
首先，互动协同的平台要考虑到经济发展水平的地域性差别。CIC的客户大多为贫困偏远地区的小型基层乡镇医院，对于它们来说，互联网社区和社交媒体等数字平台的硬件要求太高。
其次，医疗产品及系统比较复杂。同时，定性和定量的技术性指标也无法直观显示产品的功能。所以必须让用户亲自接触产品，以直观的方式展示大型设备。
GE最大的突破在于把CIC本身打造成了协同平台。CIC选址成都，深入西南不发达地区的优势为基层医疗业务的互动提供了便捷和直观性。CIC总经理马加宁说：“这里距离最近的县级医疗机构不足3小时车程，可以很容易地把医护操作人员带进GE，让他们亲身体验产品的功用，给出具体的意见。同时，周围的少数民族贫困区是研发人员直接了解基础医疗市场的最佳地方。”
从某种意义上说，这里的协同创新平台已经不仅仅是产品、技术上的变革，而是跳出盒子从组织架构上颠覆原有的公司形态。GE的中国创新中心（成都、西安）在GE全球组织系统中属于特例，侧重基础研究的GE中国研发中心（上海、北京）属于成本单位，各个事业部门属于利润单位，但创新中心侧重于产品发展，与研发中心横向协作，同时开发产品所取得的利润则与各个事业部纵向关联。当然背后有GE全球CEO伊梅尔特和塔克商学院维贾伊·格纹达拉扬教授（Vijay Govindarajan）的反全球化“反向创新”理论的支撑。
打造组织型平台
打造组织型平台——“请进来、走出去”
2012年5月31日正式运营的CIC是一家不同于一般的研发中心，30多个实验室是集研发、客户体验、服务、培训及运营为一体的协作平台。在这里，创新中心本身创造各种与医护人员现场会晤的机会。马加宁说：“团队必须要在产品之初真正亲眼看到医生和护士如何操作，才能够发现有悖操作习惯、不符合人体工学的设计问题。比如，如果手术操作台的设计使得医生必须交叉双手来完成某个动作，没有给病人动过手术的设计师和工程师很难在一开始就发现这个问题。”产品微创新并非监管部门的标准，但对良好用户体验和细节的尊重是将产品验收与检测环节与客户协同的重要一步。
与以往做法相比，协同创新的创新之处在于其业务模式和业务流程上的变革——将产品设计、研发、服务置于销售之前。
CIC要求研发团队的所有成员都要在产品的研发设计前期和项目阶段之外周期性地深入基层医院进行“观察”（平均每2、3个月观察一次）。观察的目的在于找到医护人员操作和工作的“痛点”——不方便、不科学、有困难之处——拒绝仅依靠技术前沿的研究路线闭门造车的创新方式。例如，通过最基本的观察，研发团队发现向中国的顶级医院，撇脂销售欧美大型的术后监测系统，是无效的营销方法。中国的顶级医院所接纳的医患人数远超过欧美同类医院，在繁忙的工作压力下，只有操作简便、经久耐用的仪器才能受到医院的欢迎。同时也要考虑到病人的经济承受能力，术后检测系统要有较高的性价比，满足基本的使用功能即可。所有这些对于GE研发工程师来说，都与他们一般的工作情况相去甚远——从市场部得到项目需求，开始设计研发计划并分解研发模块。如此，CIC已经将技术研发人员和营销人员、项目企划人员重组，提供疾病治疗的整体解决方案。
协同创协并非意味着客户和公司在产品的研发和设计阶段要对等地贡献智力支持，平分知识产权。参与的相关方越多，公司的主导性要越明确。一方面，公司占据主导地位的创新其技术可行性更强，另一方面，客户不是简单地提出需求，而是研发团队主动找到需求，也让团队成员感受到主导创新项目的成就。
GE在2009年推出一款只有一台电脑的高性价比超声波仪器，该产品是GE医疗中国发现中国的基层医疗单位根本无法支付昂贵的大型超声波仪器，甚至连放置仪器的空间都没有，但又是医疗检测的必需之物。
于是GE研发出来只实现超声波仪器的基本功能的产品，但在美国上市后售价从原来的3万- 4万美元降到1.5万美元。如今这款产品已经进化为便携式平板电脑的彩色超声仪Venue 40。这个创新产品不仅让中国医疗部团队在GE全球获得了认可，并且为推动在GE全球发展中市场的基层创新创造了全新组织架构的可能——GE中国创新中心——这在GE这种庞大的跨国组织里推动成功绝非易事。但前提是最为简单的三个字“走出去”——让研发、设计团队主导创新。
协同创新的两种方式——“走出去、请进来”——打破了传统的管理架构和业务流程，研发团队、测试团队和服务团队已经置于销售之前。这样确保产品的销售不只跟医院的采购经理打交道，而是与医院的医护人员分享项目方案、建立长期的售后服务和培训关系。同时，实际操作的医护人员则帮助他们找到操作的“痛点”——产品需要设计和研发改进的部分。最终的结果是培养了客户的长期忠诚度，同时，作为医疗设备供应商，医疗操作的便捷、快速直接为病患的健康和产品的安全带来了保障。
协同创新最大的优势并不仅仅在于与客户在专业问题上的合作，而是将GE的管理理念尤其是GE著名的领导力培训课程与客户或潜在客户分享。
CIC马加宁解释其中理由是，绝大多数中国的医院院长是从专家转型为领导者，普遍缺乏管理知识。他们希望从成功的大公司获得知识和经验，无须拨冗进修MBA课程就能掌握管理学知识。GE也有必要将全球著名的克罗顿维尔管理发展中心的知识带入中国。将管理理念与客户互动分享“软实力”也是培养潜在客户在理念上的一致性。
培育公司内部创新
培育公司内部创新
协同创新的模式会带来与客户互动产生的神来之笔，而把创新的想法变成产品则需要两方面的条件。一是公司需要一整套机制能将最基层的创意带进决策层的视野，并有效地评估每个创新项目的可行性；二是公司把创新培养成日常工作的一部分，让员工知道他们的创意是有价值的而且被需要的。两者共同构成培育创新的组织土壤，这是2001年9月伊梅尔特担任GE全球CEO后的标志性战略理念。
在CIC，各个研发团队会根据走出去的观察和请进来的协作提出创新项目，每个季度GE医疗中国的高层领导会来成都聆听项目介绍，每年伊梅尔特来华也要在中层管理者提出的创新项目中寻找新的增长点。如果没有创新中心的平台和创新快速通道的机制，项目直接递交到公司总部的高层，那是无法想象的事情。
GE医疗中国CTO戴鹰介绍医疗团队最近发现的一个“痛点”：护士在将病患推入手术室之前，要将大量连接监测器的线拆下，进入手术室后再重新接入，手术结束之后，又要将大量的线拆下、接入。太浪费时间了！“为什么监测器的信号不能是无线传输的呢？”发现痛点的团队在创新项目介绍会上，将监控线问题以“穿越剧”的形式展示给GE中国的高层，来来回回处理一堆监测线的护士手毛脚乱的场景一目了然地说明了需求。作为管理决策层一员的戴鹰，显然已经把此项创新想法牢记于心。
更为重要的是，CIC已经把培植公司内部的创新DNA扩大到协同客户创造医疗行业创新的高度，因为协同创新的土壤不仅仅在公司的内部也在外部。
2012年6月，GE与哈尔滨医科大学附属第二医院超声科展开合作，建设了中国首个超声远程医疗系统（Tele-U/S），绥芬河市中心医院作为终端医院之一。该远程医疗系统可以让遇到先天性心脏病疑似病例的孕妇无须乘坐十几个小时的火车前往500多公里外的哈尔滨就诊。具体的工作流程简便、快捷，由绥芬河市妇幼保健院超声科医生采集患者的四维超声心动图后，将原始数据格式发送至哈尔滨医科大学附属第二医院超声科；后者分析和再成像后，回传参考意见。
超声远程医疗系统作为最近的成功案例， CIC的马加宁评价说，这个项目之所以重要，不仅仅是一个协同创新的新产品那么简单，其背后的理念是技术上的创新、产品创新，更重要的是体制创新、经营模式的创新。
最终，协同创新理念的背后是希望通过一个产品引发一系列连锁反应，实现整个产业生态圈的培育和共赢。
