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培训讲师谈管理:海外人才管理之道

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

中国本土企业在国际化过程中,人才问题是最大的障碍之一。因为,海外派遣人才是市场开拓的先行军、企业文化的传导者和对外合作的商务大使。研究显示,部分企业“走出去”步伐缓慢,很大程度是由于人才匮乏所致。同时,也有部分企业遭遇外派人才海外工作效率低下、工作成果难以考核、提前回国率高、回国后流失率高等问题,导致海外机构运作管理困难重重。因此,如何有效应对这些挑战,成为深受中国国际化企业决策层关注的话题。

海外派遣5趋势

根据《2012年韬睿惠悦全球人才流动调研》显示,近年来在海外派遣领域有5种趋势非常值得关注:

趋势1:各国人才对海外派遣普遍持开放态度 各国人才希望前往海外工作的意愿强烈,中国人才也是如此。绝大多数的中国新生代人群认为:海外工作经验是个人职业生涯的重要里程碑,是走向企业中高层管理通道种的“快车道”。此外,多数企业为海外派遣人员提供具有吸引力的薪酬福利包,也在一定程度上激励年轻人到海外工作。

趋势2:海外派遣人才的选拔要素综合考虑业务需要和个人意愿 调研显示,总部在不同区域的跨国公司在海外派遣人才的选拔要素中的关注点不同。从全球来讲,最重要的三项选拔要素是:业务需要、专业知识和管理经验、以及员工个人职业发展需要。而在亚太区,主要关注文化与社会适应能力、语言能力以及过往外派工作经验。

趋势3:海外派遣的人才结构以高管外派为主 高管外派的主要原因有三点:第一,作为跨国公司的总部,需要实现对海外机构的有效掌控,在很多的关键岗位上都会采用集团总部外派的高管去承担,以保证海外机构跟总部之间的运作一致性;第二,在企业海外拓展初建期,难以立即找到非常合适的本地化高管人员;第三,作为全球总部培养未来继任人才的有效途径。

趋势4:海外派遣任期中,短期派遣上升趋势明显 这显示出企业在派遣机制上更加趋于灵活和短期化。

趋势5:海外派遣薪酬福利成本变化 调研显示:在亚洲,外派薪酬福利组合是以一倍或四倍的年薪居多。对于一些国有企业或受到限薪制管理的企业,可能会达到两到三倍年薪的薪酬包。

外派人才管理3挑战

尽管调研结果显示人才希望到海外工作的意愿强烈,但不少企业依然面临海外派遣人才管理的问题和挑战,主要体现在以下3个方面:

挑战1:如何选拔合适的海外派遣人才 部分企业缺乏外派人才选拔标准,总部一些优秀人才不愿意出国工作,人力资源部门缺乏科学合理的手段评估候选人对跨文化工作环境的适应能力和工作表现。

挑战2:难以设计科学合理的海外机构考核标准和薪酬福利体系,以激励海外派遣人才长期稳定在海外服务

挑战3:缺乏回流管理机制 许多海外派遣人才完成海外任期后,由于在国内找不到合适的岗位安置而流失。

建立完善的外派人才管理机制

面对以上趋势和挑战,企业需要建立完整的海外派遣人才选拔、培养、考核、激励和回流机制,以支持其国际化战略实施。结合韬睿惠悦丰富的国际化人才管理咨询项目经验,我们从选、育、用、留、回流管理5个角度来分享跨国公司的领先实践。

步骤1:明确海外派遣人才选拔要素,以能力模型为基础,对候选人进行评估,选拔最合适海外工作的人才 通常我们谈到国际化人才,主要指四类人员:业务负责人、国家负责人、职能部门主管以及总部负责人。不同类型人才的选拔标准和要求各不相同:

● 业务负责人:他们的任务是在海外市场上开疆辟土,因此需要对海外市场有敏锐的洞察力,同时要具备创业精神,以积极姿态开辟新市场,拓展业务。

● 国家负责人:作为某个国家或者地区的负责人,他们必须具有全局观,对研发、市场、售后服务、财务、人员管理都有清晰的了解,综合管理能力强。

● 职能部门主管:通常指法务、财务、人力资源等人员。他们是所在领域的专家,因此,需要有开放的学习心态,不断引入业界最佳实践,支撑业务拓展。

● 总部负责人:需要有突出的领导力、全局观和全球化的视野。

在外派人才选拔评估领域,我们推荐一个评估工具,叫“全球化视野™”(Global MindsetTM)。这是韬睿惠悦跟美国雷鸟商学院合作开发的应用系统,通过9个维度91道在线测试题,帮助企业甄别外派人员在智力、心理和社交能力方面的准备度,测评员工追求多元化工作、渴望冒险的能力、以及在艰苦环境下的自信心。目前,全球有1.5万名外派人员已经通过这个系统的测试被派往海外去工作。

图1

 

步骤2:有计划地开展海外派遣人才培养计划,打造一支成熟的海外派遣团队 首先推荐使用常见的商学院课程培训,商学院的培训除了获得知识外,更重要的是构建一个人际网络。第二种是采用一些海外实践项目或岗位锻炼的形式,强化外派人员的跨文化工作体验。此外,还可以组织跨国公司的参观交流、企业内部的领导力论坛等,以丰富多样的手段培养和发展海外派遣人才。

 

步骤3:要综合考虑组织战略、环境因素、财务指标、人才培养指标等,对海外派遣人员进行绩效评估 对于外派人员,要根据其所在海外机构所处时期不同,在考核指标的设计上体现差异化。例如:海外机构处于创业期时,主要考核在当地争取客户的能力、营销和人际网络的建设能力、以及资金和风险的管理能力。当机构进入成长期,考核重点则关注收入、市场占有率的提升、内部管理流程和信息化的建设等方面。到了成熟期,就会更加关注利润和风险的控制、固有客户的保留和内部管理能力的提升。进入衰退期,关注点会变为风险控制和成本控制。所以在业务考核上面,不同发展阶段的考核点设计是不一样的。

图22

步骤4:设计海外派遣人才薪酬福利激励体系 这个体系包括外派人员因外派而产生的海外工资、岗位津贴、以及一系列外派福利。98%的跨国公司采用购买力平衡表法来做设计,确保外派人员到了派驻国以后的生活水平和收入水平不降低。人力资源部门需要定期购买薪酬福利调研数据,充分考虑到不同国家生活成本和艰苦程度,以支撑对不同国家的外派补贴或海外岗位津贴设计。同时,有效的外派人员福利体系,能够解决外派人员在海外工作的后顾之忧,激励他们长期稳定地在海外工作。

步骤5:做好海外派遣人才回流管理 企业可以成立一个归国人员帮助小组,在外派人员归国前,提前了解外派人员回国后的个人职业生涯发展规划,协助他们在公司总部寻找合适的工作岗位,并传递公司最新的政策信息和国内岗位工作要求。外派人员归国后,关注做好职位、薪酬福利体系的切换工作,确保平稳过渡。定期安排归国人员与公司高层进行交流沟通,或邀请他们参加新外派人员座谈会,充分发挥其海外工作经验优势。

盛颖是韬睿惠悦福利咨询华南区总经理。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。