吉宁博士观点
一家顶级跨国银行由于收入持续下降，面临经营困难，该银行当时已经采取精益方法，希望能控制其不断上涨的成本，但并未实现大幅的成本节约。罗兰贝格为这家银行设计了一个一年期的AZBB项目（零基预算是以零为基础编制计划和预算的方法，编者注），通过深入了解银行的工作方式与流程，解决了从IT运营到面对客户的企业融资等部门的问题，最终帮助这家银行优化了企业组织结构，并从其几百亿美元成本中确定了15%-20%即时可节省的成本。
同这家公司一样，目前许多公司随着各种生产成本的不断上涨，经营出现明显放缓的趋势。从2006年到2012年，全球商品如煤、石油价格分别上涨了102%和40%。同期，东亚国家劳动力成本平均增加了32%，而商业地产的租赁成本也平均增加了34%。自2006年至今，中国的劳动力成本已经上升了130%；预计到2015年，中国平均工资预计将达到每小时4.4美元，是2000年的4倍。此时，不管是亚洲本土企业还是在亚洲的跨国企业，维持利润率水平都将是一个核心挑战。
企业面临重重挑战，不仅亚洲CEO，实际上全球所有CEO都需要在这个增长缓慢、成本增加的时期里保证收入水平。企业需要制定更高效和更灵敏的管理结构，应对愈演愈烈的竞争与越来越多的市场变化。面对这些新变化，AZBB是一个能够应对这些快速变化的管理工具。
为什么选择AZBB
CEO在寻求建立高效组织的方法时，需要在成效与负面影响中取得平衡。低幅度削减成本与活动，不会对企业的营运及效率产生太大的作用；相反，大幅削减可能影响工作质量，以及破坏团队的完整性并牺牲可能让企业在未来脱颖而出的投入。对于管理高度复杂、具有多层管理团队的企业领导人而言，明确可以节省成本的地方和方式显得尤其重要。
罗兰贝格开发了一套新的方法论——AZBB。AZBB前所未有，因为AZBB主张最接近市场的部门去负责确定对业务最有利的活动和成本，进而实现成本节约的目的。这是一种自下而上的方式，可以更好地实现成本节约效果。这种方法尤其适用于亚洲，因为亚洲企业和文化更注重员工之间的和谐气氛。
近几年，罗兰贝格在亚洲和全球为各行业的领先企业开展了60多个项目，利用AZBB优化其运营，降低其成本。基于项目经验，罗兰贝格发现AZBB更适用于大型企业，因为这些企业的运营结构相对稳定。在发展缓慢期，企业一般削减预算作为暂时性的应对措施，但并不能产生大幅或者持续成本节约的效果。更糟的情况是，如果节约效果不理想，一些公司就必须重组。这对中长期业绩必定有不利的影响，对员工士气也有一定的打击。AZBB选择折衷道路，提供更灵巧、更具针对性的节约成本方式，并增加企业成本的灵活度。此外，AZBB同时适用于企业繁荣与困难时期。
企业何时需要AZBB
企业领导者遇到以下5种情况时，就说明需要AZBB。
1.“我们希望公司业务符合市场需求，但不知道从哪开始。” 很多公司的结构都是基于其快速发展时期，但现在为了适应快速变化的市场就必须继续调整，亚洲尤其如此。AZBB可作为企业重组活动或长期转型的踏板，因为AZBB可以确定中短期成本的节约。同时，这些节约的成本可以作为更长期的活动或者规划项目所需的资金。
2.“我们希望设计并实施最佳管理实践，以推动公司发展。”许多亚洲企业尤其是中国企业，都希望能打开海外市场。但是，他们在管理本土以外的团队时，有时会缺乏国际视野或经验。AZBB已被证明适用于全球企业，可以作为本土企业走向海外的跳板，同时可减少浪费，进而保持低廉并灵活的成本。
3.“我们已经试过多种提高效率方法，但效果并不明显。”AZBB不仅尝试找到更好、更低廉实现目标的方法，同时也质疑某些任务是否值得去完成，并通过团队去制定新预算及明确职责。将这些细枝末节的重点与中短期成本思维模式结合起来，企业便确定可以实现成本节约的地方，并能对经营成本产生即时影响。
4.“我们未能将业务单元进行有效整合，未能释放收购后的协同效用。”AZBB会描绘所有业务活动，可以确定不同任务的工作量。AZBB在确定团队之间重叠工作量方面尤其突出，这是在并购中可以实现协同作用节约的主要来源。
5.“我们希望提高中层管理的能力，建立具有成本和效率意识的企业文化。”营运稳定的大型企业一般不会核对每项成本中的细节，成本管理因此比较松散。AZBB项目通过量化各团队主要任务的“总体成本”，提高部门经理的成本意识。应用AZBB项目的客户经常向罗兰贝格反馈，他们的经理现在都有强烈的成本意识。
AZBB项目实施的三个阶段
第一阶段：诊断。AZBB方法基于罗兰贝格对客户业务在细节层面上的理解。诊断阶段一般被分为三个部分，持续9到10周，保证有足够的时间来充分理解客户活动与成本结构，进而确定优化理念，最终获得客户认可。
管理高层全体参与——AZBB项目通常始于与客户管理高层的采访与讨论，来了解他们的战略与运营理念。战略理念——基于组织目标，理解客户业务如何运作（例如：增长性业务、近期投资以及支持部门会以不同方式解决）；运营理念——理解企业内部细节情况，如行政要求和运营变化要求的差别、或者项目进行中必须参与的关键利益相关方。
活动与成本基础诊断——与部门经理建立紧密合作关系，这些经理通常管理15到20人的业务团队，并制定活动与关键流程。罗兰贝格将每个团队一年内的任务、活动标绘出来，理解团队工作的分配与流程机制（任务频率、时间、级别水平等）。在这个阶段，我们会详细分析每个业务单元的成本基础，量化每项任务的成本（人员成本与非人员成本）。
通过与部门经理的紧密工作，罗兰贝格描绘每个业务单元的多维度工作量图和成本细节，如业务单元生产什么？频率是多少？客户是谁？与以收入为导向的活动相比，内部行政需要多长时间？IT如何将任务自动化？进一步自动化是否有意义？这一初始阶段不仅有助于在我们和客户之间确立良好关系，同时有助于我们全面了解业务，为双方创造一个确定可优化活动的平台。
优化活动的确定、量化以及客户的初步确认——AZBB项目能在未来18个月的时间内，为公司业务节约成本，并大幅优化或终止一些不必要的任务。通过询问相关度以及现有运营模式的问题，罗兰贝格帮助部门经理全面审核每个活动。这些问题包括：需要这项活动吗？合理的服务水平是什么？谁来负责这活动？是否可以通过标准化和自动化对其简化？资源是否得到合理分配？
这些问题有助于形成优化理念，进而减少任务、提高生产率、实现资源再分配。在对成本节约潜力初步评估后，罗兰贝格和客户部门经理一起开发实际的优化工具。在这一过程中，罗兰贝格会一直要求客户参与，来保证工具的实用，并能带来预期的节约效果。AZBB设计之初，就是自下至上，为企业提供定制化的成本管理解决方案。这些公司希望不仅让运营更加精简与高效，同时成本节约可以作为增长项目的资金。
第二阶段：成本识别。罗兰贝格团队和客户产品经理一起识别成本的削减空间，仔细审查每项活动是否必需，是否以合理方式开展，资源配置是否得当等因素。罗兰贝格团队会利用每一次机会尽量做出全面分析，帮助企业增进对成本控制的理解，让产品经理与管理层就项目进行磋商沟通。
第三阶段:运用RBPoint制定预算。罗兰贝格将AZBB作为一个以结果为导向的项目，来确定并量化高效杠杆，但同时也为客户提供一条清晰的道路，用于将预算节约转化为坚定并可行的再投资计划。
在这个阶段，罗兰贝格团队与客户一起制定执行时间表，并为每一个经理分配其角色与职责。为了保证客户实现预期节省目标，罗兰贝格为执行经理以及高层管理提供RBPoint工具。RBPoint是一个可以记录每一实施计划以及所有计划效果的互动工具，它将整个过程可视化，保证所有削减以及再投资计划的完整与按时实施。
世界的竞争规则已经变了。在新的环境下，规模不再是长期成功的惟一保证。行业领先的公司必将是那些能以低成本创造高质量、在新机遇下创造增长的企业。罗兰贝格率先开发AZBB管理工具，为客户明确可以进行有效成本节约的地方，而无需采取具破坏性的重组项目。AZBB流程会与客户部门经理紧密合作，鼓励经理寻找可以节约的地方，提高经理对计划的认可度并有利于计划的实施。同时，实际执行的经理们更有经验，知道如何让成本削减计划与流程优化保持一致。最后，AZBB通过共识实现成本控制，有助于在企业各部门培养成本意识的文化。
常博逸是罗兰贝格全球首席运营官兼亚洲区总裁，雷启迪是罗兰贝格合伙人。
