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培训讲师谈管理:兼容并包的领导艺术

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 多样性与客户满意度关系紧密

   当今,很多商业领袖发出了一种强烈信号:他们致力于追求组织的多样性与包容性。这种信号没有停留在喊口号的阶段,而是转化为积极的行动。但是CEO为什么会聚焦于多样性?为寻找答案,我们采访了24位全球CEO,他们的公司和部门因能兼容不同背景的员工而闻名。这些CEO背景各异,来自不同的行业、地区,组织也处于打造包容性文化的不同阶段。我们的目标不仅在于研究他们为何会把多样性视为战略重心,还包括他们如何实现这个目标及多样性对组织的意义和具体实践。


  我们采访的CEO既不会将多样性视为一种一劳永逸的政策,也没有将责任推给他人。相反,24位CEO中,每人都用自己特有的方式把包容性视为一种个人使命。当我们询问这些CEO为什么组织多样性对他们如此重要时,答案可概括为两方面:一是商业需要,因为公司需要保持竞争优势;二是道德需要,因为他们的个人经历与价值观。正如瑞典家居产品制造商宜家(IKEA)CEO米卡埃尔·奥尔松(Mikael Ohlsson)所说:“我在多样性领域的领导力,从商业角度说源于远见,从根基角度说源于价值观。”


  这些CEO对组织多样性带来的优势给出了有力的肯定。美国甜味添加剂制造商Merisant公司CEO保罗·布洛克(Paul Block)说:“背景与生活习惯相异的人在一起,彼此会面临更多挑战。多样性能撞击出不同的火花,我们需要这样的环境,否则无法进行任何深入探索或取得突破。”这与南非保险公司Discovery Health的CEO乔纳森·布隆伯格(Jonathan Broomberg)的观点如出一辙,他将多样性形容为“企业创造力与创新的源泉”。


  员工的多样性也能防止组织变得过于封闭并与日益多元的消费者群体脱节。很多CEO强调,员工需要反思他们正在服务的组织。美国银行(Bank of America)CEO布赖恩·莫伊尼汉(Brian Moynihan)发现,多样性与客户满意度之间存在紧密联系:“当组织内部拥有较高的多样性和包容性,而且员工感觉受到重视时,他们会更好地服务客户,组织的整体表现会更好。”


个人经历的烙印

  个人经历的烙印


  CEO对多样性的执着追求常与他们自身作为“异类”的经历有关。例如,雅芳公司CEO钟彬娴(Andrea Jung,与本文的很多受访CEO一样,钟彬娴现已卸任CEO)在形容自己的职业生涯时说:“我常常是一群高管中惟一的女性或惟一的亚洲人。当我和一群高管参加外部会议时,总被人们想当然地排除在老板之外,虽然我的确就是老板。”万事达(MasterCard)CEO阿贾伊·邦加(Ajay Banga)是一名印度锡克教徒,在“9·11事件”发生后,遭受过无数次骚扰。他也分享了自己的类似经历:“我非常赞成多样性,这是因为我就是多样化的产物。在会议室或商业场合中,我无数次觉得自己和别人不一样。我缠长头巾,又蓄着长胡须,还是一家跨国公司的老板。这种人可不太常见。”


  日产汽车公司(Nissan Motor Compay)CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)向我们分享了性别偏见对他家庭的影响:“我妈妈有7个兄弟姐妹,她以前是个特别优秀的学生。考大学时,她很想做医生。不幸的是,我外婆不得不告诉她,家里太穷,而读书的钱必须给男孩,女孩只能选择嫁人。当还是个孩子的我听完妈妈的故事,情绪有些激动(不是怨恨),因为这是我自己的妈妈。我对自己说,以后绝不因为性别偏见伤害他人”。


  对戈恩来说,因性别偏见而伤害他人是一种针对他个人的冒犯:“当我看见女性不能拥有和男性一样的机会时,内心会产生很大震动。我会把这种偏见和自己的姐妹或女儿关联起来。”


  甚至白人男性CEO也有类似经历。土生土长于肯塔基州的吉姆·罗杰斯(Jim Rogers)就职于电力设备商美国杜克能源公司(Duke Energy),在事业初期他常常感觉受到排挤。他说:“当我前往华盛顿做律师时,感觉必须更卖力更出色地工作来证明自己,因为我带着南方口音,而且家乡比较落后。”显然,罗杰斯和很多CEO因为个人经历而磨砺出的自我觉醒、见识和同情心决定了他们对多样性和包容性的态度,并促使这些领导者将实现多样性和包容性置于重要位置。


顽固的机构屏障

  顽固的机构屏障


  对企业C级管理者在多样性领域的表现,本文中的CEO普遍感到非常失望。虽然近年出现了几位女性领导者掌舵价值数十亿美元的企业,但总体统计数据并不乐观。在2013《财富》世界500强公司中,只有4%的公司CEO是女性。正如邦加所说,“这个比例虽然比20年前高了些,但远应该更高。”这种性别分化也出现在其他高管职位和董事会中。默克公司(Merck)肯·弗雷泽(Ken Frazier)的评价更为尖锐:“我觉得在过去20年间,实现女性平等的步伐速度缓慢、成效不大,就连20年前对多样性极端怀疑的人士也会觉得现在这个数字太可怜了。”


  我们询问CEO在他们的公司和行业中,对女性进步构成最大阻碍的因素是什么。虽然答案不止一个,但领导者根据他们的多年观察,开诚布公提出了自己的观点。


  其中,7位CE0表示,如果说所有女性都面临一个共同障碍,那么就是她们无法进入有助自身发展和提升的社交网络与对话。Arcos Dorados是麦当劳在拉美地区的运营商,其CEO伍兹·斯塔顿(Woods Staton)将这种防御机制定义为“社交派系(Social Cliquishness)”,其中男性会寻找其他男性聚会而无视女性的存在。“开完会后,男人们彼此相约,然后晚上一起喝酒小酌。”斯塔顿说,“这是一种很微妙的歧视,很难对症下药。”专业服务公司德勤(Deloitte)CEO巴里·扎尔茨贝格(Barry Salzberg)将这种互动模式形容为“老男孩交际网络”的有形负面后果。


  弗雷泽甚至说:“作为一名在商界奋斗了一辈子的非裔美国人,我坚定地相信,不管种族歧视会给就业者带来什么障碍,它们和建立有助女性提升的亲近辅导关系相比都算不上什么。”我们发现,这种偏见常常是一种无心的潜意识歧视,并深深地融在公司文化中。


  CEO们还表示,女性的贡献常得不到足够重视。例如,安永会计事务所(Ernst & Young)CEO吉姆·特利(Jim Turley)说到一次自己中招的经历:“我常喜欢切入更有争议性的话题来带动董事会讨论。一天我们正在讨论某话题。3位女性董事各自提出了一个类似观点,当时我没有回应。不久,又有一位董事提出了一个差不多的观点,而这位董事恰好是个男性。我立即接受了,完全没有意识到自己在做什么,还说‘杰夫说得很对’。女性董事涵养真的很好,没有当众为难我。事后,她们单独对我说,‘吉姆,我们知道你刚才不是有意的,但你的行为会给人造成不重视女性意见的印象。’然后重述了一遍经过,并告诉我在她们的整个职业生涯中,女性都面临着这样的问题。那一刻,我真是受益良多。”


  显然,即使是大力提倡包容性文化的领导者,也可能无意间做出带有偏见的行为。


  5位CEO认为,未经检测的臆断也会限制女性的进步。正如弗雷泽所说:“如果一项工作需要女性经常出差,人们有时会先入为主地认为女性因为有孩子,不会对这种工作感兴趣。”双重标准也是女性升职的绊脚石,因为当女性表现出令男性领导者青睐的特质时,却会带来反面效果。布洛克说:“如果男性在特定环境中表现得很强势,人们会认为他们是优秀的商业领导者。但如果换作女性,这种特质并不总会受到欢迎。”


  3位CEO说,另一个问题是女性因为家庭限制,无法搬迁。美国电信公司AT & T的CEO兰德尔·斯蒂芬森(Randall Stephenson)说:“人们常常需要具备一定的地理移动性来接触不同商业领域的必要信息。随着管理者级别不断升高,我们发现,一些女性管理者在到达一定阶段后,会因为家庭或伴侣的工作不希望随工作而搬迁。”钟彬娴也有同感:“我的感觉是,当职业发展和人才管理盖上‘全球护照’的印章后,女性可能遇到的屏障之一是移动性。我发现,公司除了要为个人提供机会,还得考虑全家上下是否能搬迁。”


  根据另外3位CEO的说法,女性在休完产假后,不能得到足够的再上岗支持。罗杰斯说,任何希望培养女性领导者的组织,都必须解决这个问题:“如果一位女性因为怀孕离开职场,公司必须为她提供一定的弹性,使她既能离开,又不至失去原有的位置或工作动力。”


  5位CEO提到职业障碍与生养小孩有关,6位CEO说是缺少灵活的工作时间。他们表示,虽然工作和家庭之间的张力对男性而言正越来越凸显,但女性依旧是主要的受阻对象。北美索迪斯公司(Sodexo North America)的CEO乔治·沙韦尔(George Chavel)一语破的地说:“为什么女性必须是女强人,还要能‘上得厅堂、下得厨房’,但男性没有这样的标签?”


女性领导方式是否异于男性

  女性领导方式是否异于男性


  8位受访CEO认为男性和女性在领导风格上存在差异。虽然社会科学家未必同意这样的观点,但他们认为,女性身上的政治色彩较弱,不太可能通过职业来定义自己,她们更善于合作与倾听、更注重人际关系、更富同情心并且更讲道理。我们也听说,女性可能更关注手头工作的完成进程,而忽视赢取认可与提升的机会;相反,男性更偏好做出夺人眼球的动作。


  这种不愿外显的倾向可能会阻碍女性的职业发展。加州凯撒基金医疗机构(Kaiser Permanente)的乔治·霍尔沃森(George Halvorson)说:“因为文化屏障的影响,领导者在寻找接班人时,不太容易发现并欣赏他们麾下能力突出的女性,这可能是因为男性领导者倾向于站在聚光灯中,而女性则倾向于凝聚团队成员完成任务。促成优秀女性领导者成功的特质往往也让她们变得默默无名,这是个不应忽视的差异。一个优秀领导者能看到出色的工作并刨根究底找到真正的幕后英雄,而不只注意那些站在舞台中央的宠儿。”


  但是,一些CEO表示,某些领导力的风格差异可能对女性有益。霍尔沃森说:“当你遇到复杂并且层次很多的项目时,拥有一位擅长合作的领导就很重要。我发现这样的领导者往往是女性。”


何为包容性文化

  何为包容性文化


  所有CEO都一致强调包容性文化对他们的组织有重要意义。他们对包容性文化的定义是:员工可以在真实地做自己的同时,为公司贡献力量;同时,组织尊重员工、充分发挥员工才干、并为他们带来归属感。澳大利亚电信商澳州电信(Telstra)CEO大卫·托德利(David Thodey)说:“在包容性文化中,无论性别、种族、教义、性取向或体能差异如何,如果你与公司的发展方向一致,就能实现个人目标、得到充分的尊重并在职业发展上收获颇丰。你的价值在于你如何为公司创造价值。”北卡罗来纳州蓝十字与蓝盾医保组织(Blue Cross and Blue Shield of North Carolina)的布拉德·威尔逊(Brad Wilson),把富有包容性文化的工作场所形容为“在这里,每个拥有合格技能的专业人士都能感觉被接纳、支持和认可,并能在自身能力基础上取得成功”。这与美国能源生产经销商Exelon的CEO约翰·罗(John Rowe)的观点不谋而合,他注意到彼此尊重的文化使他公司内部的复杂问题迎刃而解。“一个庞大的组织只需要几个将军,却需要很多士兵。”他说,“士兵也需要得到尊重。”


  一些CEO表示,包容性文化不仅指员工可以看见自己的成长机会,也包括团队的运行模式和做决策的模式。沙韦尔说:“包容性文化能培养而且支持混合型团队。这样的团队在做决策时可能比单一化团队慢,但决定的信息基础更牢靠,所以利大于弊。”对这些CEO而言,包容性不止是组织或某团队的内部构成(这些指标当然也很重要),也与人们彼此的互动方式有关。亚瑟王面粉公司(King Arthur Flour)CEO史蒂夫·沃伊特(Steve Voigt)说:“高度多样化很有必要,但是如果你只停留在这个阶段,结果可能不尽如人意。”在亚瑟王面粉的8位董事成员和6位高管中,女性占据了3位。沃伊特说:“你还必须对人们进行管理、培训和教育。”


8种有效做法

  8种有效做法


  特利提到的一个重要区别是:“多样性指的是团队的组合程度,包容性指的是如何让这种组合发挥作用。”CEO们将他们推动多样性做法告诉了我们,其效果非常显著,具体包括:


  1.衡量多样性和包容性。 CEO们认为,衡量是关键,因为只要内容可测,就能实现。例如,美国银行在半年一次的员工敬业度调查问卷中,放入了多样性和包容性的问题,并将得到的结果与标准组进行对比。“我们还建立了多样性与包容性指数,它能告诉我们员工是否感觉环境公平,并保证不同背景的员工能在美国银行取得成功。”莫伊尼汉说,“这些数据能帮助团队发现我们做得好和有待提高的地方,使美国银行成为更好的雇主。”


  2.建立管理者问责制。 一些组织将多样性和包容性作为管理者的业绩考察指标之一,例如默克集团、日产汽车公司、通用磨坊(General Mills)、澳洲电信和ABB北美(ABB North America)。“我的每个直接下属都有需要亲自完成的多样性任务,不能下达给他人。”莫伊尼汉说,“我会说,‘你打算从哪入手?’例如,他们可以给员工做一对一的辅导或赞助多样性的活动。”美国电信公司AT & T采用了另外一种做法。“我们在高管层设定了多样性指标,然后定期召开会议检查进度。”斯蒂芬森说,“高级职员的薪酬待遇与这些指标部分挂钩。”许多CEO还说,在他们公司,拥护多样性的管理者可能获得到更多晋升机会。


  在一些组织中,是否支持多样性甚至能决定员工能否适应组织的工作要求。“当领导层不够多样化而且对此不够重视时,我们真的会遇上麻烦。所以,你必须教育这帮人,如果他们还是迟迟不得要领,那么我会辞掉他们。”发动机制造商康明斯公司(Cummins)CEO迪姆·索尔索(Tim Solso)说,“2000年下半年到2003年上半年,公司经历了一次严重滑坡。其实,我们已经走到了生死关头,但是我没有松懈对多样性地追求。一位高级职员对另一位同事说:‘索尔索为什么总是对多样性念念不忘?我们得挽救公司。’我把他辞退了,原因不言自明。从那以后,人们都明白我的意思,或至少不再说类似的话。”


  3.实施弹性工作制。很多CEO提到,他们的组织会为员工提供福利平衡工作与生活,例如提供灵活的工作时间、家居儿童保育和再上岗培训。通用磨坊的CEO肯·鲍威尔(Ken Powell)说:“在公司,我碰过高级职员对我说,‘我发现自己是麦圈(Cheerios)品牌经理的候选人之一,但却是惟一可能做母亲的人。’在这种情况下,一些女性会选择离开公司(有时是永久离开)。我们的经验是如果公司能为女性忙乱的育儿期提供更大的工作弹性,很多人可能不会离开。”


  在北美索迪斯,沙韦尔和他的领导团队将平衡工作与生活视为与自己息息相关的事。“虽然工作永远是做不完的,但是我会努力让人知道,我个人非常欢迎弹性工作制。”沙韦尔说,“比如我会提早结束会议去参加儿子的运动会,或因为家庭原因出行。”


  4. 从多样化人才库中招聘和晋升候选人。 员工的多样性始于人才招聘。在通用磨坊,鲍威尔和他的领导团队会全程追踪招聘的数据指标。“一开始,我们会关注校园面试的人才库构成,因为这是重要的早期信息。”鲍威尔说,“然后我们会观察每年招聘员工的构成。我们会跟踪不同群组的人员流动性,比如女性群体或非裔美国人群体,甚至实习生也在其中。他们的离职率是多少?晋升率是多少?公司每个级别的晋升率是多少?这些指标能帮助我们看清和诊断现在的问题,并寻找方案解决问题。这很重要,也是我每季度亲自查看这些指标的原因。”


  在日产汽车公司,管理层的女性比例严重失衡,因此,CEO戈恩采用了另外一种做法。“我们会设定招聘限额,特别是针对女性极其稀少的部门,例如工程部。我们希望公司在换班子时总能拥有一些女性候选人。”他说,“于是,管理层不得不寻找同级的女性管理者或招聘更多女性。这样在晋升时,我们可选的人才库将非常多样。我相信制定限额是提高多样性的捷径,尤其当组织多样性程度很低,而你希望能迅速改观时。当公司多样性到达一定程度后,我认为制定限额就没什么作用了。但是如果你想把女性管理者比例从1%变到5%,不用限额的话,实现起来将遥遥无期。”


  部分得益于这项战略,在过去10年间,日产汽车公司女性管理者的比值增长速度是日本公司平均值的3倍。


  5. 提供领导力培训。另一个重要做法是为级别较低的女性提供提升领导力的机会,通常这一层级的人群会更多元化。说到Discovery Health的“CEO项目”,CEO布隆伯格形容为:“这个长达两年的项目非常棒,候选人可以接受公司内外部的高强度培训,得到很多机会接触高管,而且能够前往美国杜克大学完成课程。外部候选人和公司内部以前没什么背景的年轻人也包含在内。这对我们来说是个不小的投资,但是我们的招聘弹性已经因此得到增强,而且有利于更快培养公司内部的现有候选人。”


  强生公司CEO比尔·韦尔登(Bill Weldon)表示,多样性培训不能与公司的其他运营分开,而必须嵌入企业文化。“大概10年前,街对面正在举办一个女性领导力培训项目,我询问主办人我是否可以参加,”韦尔登回忆说,“结果对方不允许,因为我是男性。我认为这可能是个问题:培训不应该只局限于女性。我们需要不断演变、成长和学习,不只把视线放在利益相关者身上,而是整个社区。”


  公司也应为明日之星提供外部教育与职业晋升机会。但根据哈佛商学院统计,在2012年波士顿校区的高管培训项目中,只有23%的学员为女性。公司还需要投资设立女性专有的领导力培训项目,并对不易察觉的性别偏见和她们在公司的表现形式进行普及教育。


  6. 支持员工资源共享小组和辅导项目。一些CEO所在的组织会为不同的员工群体提供非正式的职业发展机会,例如,支持员工资源共享小组或因为相似背景(如女性、少数名族、青年专业人员)而组成的人际网络。美国伟彭医疗公司(WellPoint)的安吉拉·布拉利(Angela Braly)认为充分利用这些小组能起到显著效果:“我每年会两次参加这些小组并交给他们任务。我的期望很清楚:这些小组将给公司带来真正的影响。”


  万事达CEO邦加认为,公司必须对这些小组进行投资。“我们成立了很多商业资源小组(BRGs,Business Resource Groups),”他说,“有女性领导力人际网络、青年专家小组、美籍非裔员工小组、精英社区、拉丁美洲社区和为亚洲员工建立的东方社区。每个BRG小组都有一位商业赞助人,通常是我的直接下属。我们合作很多事,例如组织员工交际活动、举办跨文化峰会和开办女性论坛,其中论坛专家席由我和董事会成员组成,此外还有邀请的外部演讲者。”


  7. 树立优秀的职业榜样。 高管的多样化能推动整个组织的多样性。领导层的构成丰富能说明多样性在组织中的重要地位,并为领导新人树立榜样角色。包括加州凯撒基金医疗机构、北美索迪斯、亚瑟王面粉、美国杜克能源和康明斯在内的公司CEO都认为,聘用女性领导者是成功吸引、挽留和提升其他女性人才的关键。说起杜克公司的做法,罗杰斯说:“一直以来,电力行业都以男性为主导。因此,很早时候,我们就努力把一位女性晋升为工厂经理。这开了一个好头。你必须花心思,确保公司领导的多样性。这样将创造出一种氛围,让多样化背景的员工相信‘如果他们可以,我也可以’。所有员工都应该有这样的开放心态。”


  至于个性化的员工发展项目,很多CEO强调辅导和推荐的重要性。宜家公司独特的辅导做法是实行“祖父母制”。简言之,候选人必须同时获得用人部门经理和另一位管理者同意才能入职。两位管理者都需对这名入职员工的发展负责。这种双推荐制能大大提高员工获得支持的可能并为公司留住人才,不管其背景如何。


  但是只关注背景而不根据能力用人的象征主义(Tokenism)做法遭到了霍尔沃森的反对。“如果公司使用那些能满足多样化标签,却不能胜任岗位的人,那么等于是多样性文化的整体倒退。”他说。“我的标准是只聘用明星,如果是多种群星闪烁,效果当然会更好。”


  8. 赋予CDO实权。 CDO(Chief Diversity Officer,首席多样性官)这个相对较新的职位正越来越多地出现于各行各业,CEO必须权衡如何最大化地发挥其作用。ABB北美公司的恩里克·圣卡娜(Enrique Santacana)在受访时,刚获得董事会批准,负责创立一个CDO职位,直接汇报对象是他。“我们希望大家知道,这不是一个有名无实的头衔,就任者有来自高层的支持。”他解释道。“这样流程和目的都变得制度化,我们可以通过正规的方法设计项目、提高质量并跟踪取得的进展。”


CEO需要率先垂范

  CEO需要率先垂范


  一旦明确包容文化构想,最好的实践方法也全部到位,CEO做什么能把梦想成真?几乎过半CEO表示,他们最重要的工作就是自己通过表现对多样性的重视,奠定组织文化基调。


  或许,最好的做法是亲自参加多样包容的活动。在受访的24位CEO中,1/4的人直接参与过多样性项目,例如定期参加员工资源共享小组和多样性理事会。邦加、莫伊尼汉和托德利甚至亲自主持多样包容理事会。通过以身作则,CEO可以帮助组织吸引并提升一流的多样化人才,助其展翅高飞。(译/陈晨 校/安健)


  鲍里斯·格鲁斯伯格是哈佛商学院组织行为学系工商管理教授,与迈克尔·斯林德(Michael Slind)合作著有《谈话:受信领导者的组织谈心术》(哈佛商业评论出版社,2012年)。凯瑟琳·康诺利就职于哈佛商学院组织行为学系


  

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。