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培训讲师谈管理:“自我爆料”要谨慎

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 反复摔跟头的五类高管

  “真实”是当今领导者口中的流行词。有人说,为赢得同事的信任并改善团队的业绩,我们需要在办公室毫无保留地做自己,参与推心置腹的谈话,倾诉自己的故事。近年来,职场上越来越讲求团队协作与活力,这直接导致“快速建立亲密关系”成为职场需求,管理者则被认为应成为表率。


  然而,坦诚分享想法、感受及职场经历的做法是一把双刃剑:“自我爆料”的潜在好处颇多,但如果表达不恰当、时机不对或违背了文化或组织规范,将带来反效果——损害你的声誉、令同事疏远你、造成误解,并破坏团队合作。对领导者而言,不管他正处于职业生涯的哪一阶段,巧妙地“自我爆料”才能事半功倍。


  看看米奇的例子。他是美国一所名校的一个新建院系的主任,负责协调及维护与其他教育及研究机构的关系。在与一所著名大学的院长进行首次会谈时,为打开局面,米奇提及来到这里十分兴奋,因为当初曾申请加入这所学院却遭拒。结果,院长只是冷冷地看了他一眼,会谈也无果而终。此前,米奇认为自己做此番发言,是为了自谦和释放善意;现在,他意识到这种做法可能在院长面前降低了自己的身份,后者或许认为他这么说是在质疑录取过程,或是在寻求同情。米奇认识到,在做类似的“自我爆料”时必须讲求技巧。


  数年来,我们对领导力培养、团队建设以及沟通技能等方面,进行了大量研究及咨询。在这一过程中,我们碰到了数百个类似的例子。通过分析这些案例以及逾40年的社会及组织心理学的研究资料,我们得出了一些经验教训。在此,我们将揭示那些高管们在试图“真实”地做自己时犯下的错误,并提供一个包含5项步骤的解决方案,以期实现有效的“自我爆料”。


  反复摔跟头的五类高管


  真实始于对自我的了解:知道你是谁?你的价值观、情绪以及竞争力是什么?你在他人眼中是怎样的人?只有先搞清楚这些,你才会知道要在多大程度、何时展露真实的自己。优秀的沟通技能是有效“自我爆料”的关键;只有当你表达恰当时,你的故事才有价值。通常,我们会遇到三类具有代表性的高管:大大咧咧者、笨嘴拙舌者以及心无城府者,他们缺乏对自己的认识,常常导致“自我爆料”流于平淡。此外,高深莫测的领导者及社会工程师属于另外两类领导者,他们通常会因为糟糕的沟通技能,而无法有效地“展现自我”。(通常,在一段时间内,人们身上会体现出多种性格类型。)


  大大咧咧的领导者对自己并没有客观的认识,因此会用看似愚蠢或做作的方式讲述自己的故事。看看洛里的例子,她是一家全球软件公司的销售及业务发展部门负责人。她认为自己是个包容、乐于分享且关心团队的管理者,她喜欢广而告之自己当初做初级员工时的故事,以及她如何重视决策过程中的发言权。然而,她的下属却认为她独揽大权,虚情假意,捏造故事。正如她的一名员工所说:“我并不关心你是否做了某项决定,但请不要假装关心我的意见。”


  笨嘴拙舌的领导者对自己有更清晰的认识,却不知道如何向别人清楚地表达自己。因为无法解读包括肢体语言及面部表情在内的一系列社交线索,他们的“自我爆料”通常会不合时宜、不恰当,或是不愿主动与同事建立关系。在跨文化环境中,人们背景各异,这种行为尤其常见。罗杰的例子颇具说服力。罗杰是一家跨国咨询公司的合伙人,被派往刚成立不久的亚太办公室,帮助开拓当地市场。他被邀请给一支团队授课,该团队刚刚失去了一名重要客户。于是,他决定和大家分享自己丢掉第一位客户的经历。在美国,这类故事总能稍微治愈下属的挫败感。但在亚洲,向下属坦白这样的经历可能会损害他的声誉,并削弱其影响力。


  这样的例子即便不出国也会遇到。例如安妮的故事。安妮是一家国际技术公司内部咖啡馆的总经理,她性格开朗,十分了解自己并乐于与别人分享自己的经历及看法。当她与自己的员工交谈时,这一招十分奏效,但换成圈外人时,这一做法却并不灵验。譬如,最近,一名HR经理夸赞安妮为公司内部某一颁奖典礼提供的餐饮服务。在对HR经理的夸奖表示感谢的同时,安妮向其透露,公司正考虑将餐饮服务外包,这令她十分焦虑。她原本希望通过自己的坦诚来换取更多的内部业务支持,但未曾料想,自己不仅在公司内部员工面前贬损了自己的地位,还让听到对话的下属感到焦虑。


  心无城府者总是喋喋不休地谈论自己、别人或所有的事;他们总是滔滔不绝,侃侃而谈。即便同事会向他们打听各方面信息,却并不真正信任他们。资深管理者杰里米性格外向、思维敏锐,有着一箩筐的失败管理咨询经验。当人们第一次见到他时,总会被他的热情、聪明所吸引,他就像是一位你的老朋友,能很快与你聊到一起。不过,他自来熟的个性却并没有为他带来多少好处。“我了解他的妻子多过我自己的妻子,”他的一位前同事如是说。他的老板则认为他对待客户工作不够谨慎。事实上,杰里米最近被劝说离职,原因是,在与一名潜在客户进行的关键会议上,他细数了自己为其他客户所做的事情,不仅粗略地指出它们的问题,还一一道出了公司名称。


  神秘的领导者则处于光谱的另一端:他们不会在工作场合与他人分享关于他们的任何事,因此让人感觉有距离、不易接近,从而无法建立长期的工作关系。阿维娃是一名注册营养学家,在一家旨在提供全方位营养服务的保健品公司效力。尽管阿维娃才华横溢、充满激情,但她却很难留住员工,原因就在于,她无法向员工传递她的热情和远见。最近,在一个女性企业家座谈会上发言时,阿维娃并没有向别人那样选择用个人故事来打动听众,而是陈述了一份有关其销售战略的年度报告。结果,座谈小组其他成员在会后收到了大量的简历及名片,阿维娃则丢掉了这一关键的自我展示机会。


  社会工程师与神秘领导者十分相似,他们都天生不善于分享;同时,他们又像笨嘴拙舌的领导者那样在解读社交线索方面有困难,不善于在团队内部鼓励“自我爆料”。他们无法在这方面为团队做出表率,只能安排诸如团队建设这样的户外活动。


  安德鲁是一家竞争异常激烈的金融服务公司的业务部门负责人。每年,他都会要求团队参加强制度假活动。该活动由一家外部的咨询公司负责,它在度假过程中为员工设计了个人表达时间。安德鲁从不在办公室“自我爆料”或鼓励下属“自我爆料”。当员工利用同事自爆的弱点取得成绩时,他总是置之不理。当安德鲁的一名直接下属被我们问及最近的一次团队建设活动时,她这样说道:“我觉得我比想象中更加讨厌我的同事和经理。”


  那些犯过上述一个或是所有错误的高管们看上去或许不太称职。但他们的故事颇具警示性,而且比我们想象的更为常见,我们可以从他们所有人身上吸取教训。在研究中,我们发现,即便是最具自我意识和才华的沟通者也会在如何、何时或是向谁坦白个人故事等方面犯错。我们每个人都应该了解“自我爆料”的最佳方法。


解决方案-1

  解决方案


  让我们回到米奇的例子,他之前搞砸了与院长的谈话。因为那次受挫经历,他发誓要改善这方面状况。此后,他的“自我爆料”较之前有效了许多,令他建立了许多持久的伙伴关系。米奇是如何做到的呢?


  首先,他有“自知之明”:他知道自己是谁,从哪里来,将向哪里去,以及自己的信仰。他鼓励同事给他反馈,并报名参加了数个培训项目。第二,他在交流时十分谨慎,时刻记住自己的任务,察言观色,以便判断何时是“自我爆料”的绝佳时机。例如,在与一名潜在客户洽谈合作关系的会议上,米奇一直就事论事,直到这名合作伙伴说自己担心学生能否适应米奇所在大学的生活。米奇意识到这会是谈判的关键转折点,他决定告诉这位女性合作伙伴,自己做交换学生时面临过的挑战:努力学习另一门语言,尝试交朋友,并学着适应新学校的课程。这个故事真诚且个人化,向合作伙伴展示了米奇的真实心意及解决问题的决心。通过讲述自己的故事,米奇加深了与对方的关系,并成功达成交易。


  通过以下五个步骤,米奇真实、有效地展示了自我。


  1建立“自我知识库”。你可以从许多方面来了解自己,不过最佳方式是从同事那里寻求真实的反馈——最好是360度全方位评价,之后再寻求个人辅导。在《如何让人信服于你》(Why Should Anyone Be Led by You,哈佛商学院出版社2006年出版)一书中,罗布·戈菲(Rob Goffee)和加雷斯·琼斯(Gareth Jones)建议我们尝试回顾自己的一生。你可以想想自己的成长历程、工作经验或新机遇(例如,成为志愿者的机会),以找出你的舒适区,这会让你反思自己的价值观。你也可以想想自己的个人管理哲学,以及那些帮助你塑造了这些哲学的人和事。在我们开始高管培训项目时,我们会先从详细的访问入手,内容涉及客户的个人及职业履历,他们的成功与失败,以及他们最终获得的教训。这些训练可以帮助你选出那些最适合与人分享的故事。


  2考虑故事相关性。老练的自我爆料者善于选择主题、过程以及披露的时机,以便进一步达成目标,而不仅仅是为了提升自身人气或纯粹地建立私人关系。事实上,在之前的研究中,我们发现,一些团队建设常常以失败告终,因为他们过于想要建立亲密关系,而不是专注在与任务相关的自我爆料及社会凝聚力上。切记,工作中“自我爆料”的目的在于赢得信任、获得更好的团队协作,而非结交朋友(尽管这有可能发生)。因此,在你分享个人信息前,问问你自己,这能否帮助你完成这一任务。这适合当下的情形吗?你的职员会更好地理解你的想法及逻辑吗?如果答案是否定的,你或许应该把这个故事留到与朋友喝咖啡闲聊时再讲。你如果只是希望与员工拉近距离,可以找更安全的办法——发掘你们共同喜欢的一支篮球队或棒球队、一部新电影或一家钟爱的餐馆。


解决方案-2

  3披露的信息必须真实。这一点原本无需强调,但当频繁获知一些管理者捏造故事时,我们感到很惊讶。艾伦最近刚离职,此前他是一家区域连锁酒店的市场和传播部门副总监。不管是小组讨论还是公开演讲,艾伦都会提起自己之前任职于一家精品酒店时,如何善用社交媒体、视频以及优化搜索引擎的例子。但问题在于,他任职的时间处于上世纪80年代早期,而当时,这些技术尚未广泛应用。其实,艾伦确实有许多社交媒体的营销经验,不过,这些都是他在教堂做志愿服务时获得的;他捏造细节是为了拉近与年轻同事的距离。但他们发现了破绽,艾伦也因此失去大家的信任,并导致他最终离开公司。为迎合情境编造故事或是夸大部分细节看上去是个好主意,但很容易被人发觉,并带来许多负面效果。其实,如果手边没有完美的例子可以列举,我们不如据实相告,适当表达情绪,并展现同理心。例如,米奇如果从未参加过交换项目,他或许可以告诉潜在的合作伙伴,他是一名父亲,因此可以充分理解年轻人在面临新环境时的焦虑心理。


  4理解组织及文化情境。大量研究显示,那些来自崇尚个人主义的社会(例如,美国和印度)的人们习惯于主动谈论自己,并希望崇尚集体主义的社会(例如,中国和日本)的人们像他们一样主动谈论自己。如此一来,我们不难理解,无论罗杰讲什么,他的亚洲同事都会对此感到困扰。事先了解各个国家和组织有关分享的规则,你就会清楚何时该保持沉默。


  不管在何种情况下,尤其是当你在与来自其他国家、公司或部门的团队成员打交道时,你应事先向你尊敬的圈内人士了解情况,以弄清人们的表达方式以及接受程度。HR部门的员工及团队领导者或许可以在这方面提供一些信息。不过,你也可以自行测试,看看人们对与任务相关的“自我爆料”行为作何反应。另外,你还可以寻找一些线索,例如通过目光交流解读对方的反应,或观察他人有无分享及倾听故事的兴趣。


  5推迟或避免非常私人的分享。私密的故事会加深关系,但不会建立关系。急于分享过多的个人信息会打破所有的社会文化行为准则,让你显得尴尬、无助,甚至焦躁不安。海伦就曾犯下类似错误。


  海伦就职于一家家庭医疗机构。在该机构的跨站点培训项目成立大会上,海伦做了自我介绍。她分享了自己在会议的前一晚彻夜照顾生病宝宝的故事,令听众感到不自在。“他们希望知道我的教育及行业背景,而不是听我绘声绘色地讲小孩的吃喝拉撒睡,”她回忆说,“从那之后,我花了好几个月的时间来重建信任。”


  这并不是说你必须苦等好几年才能与同事分享你的私生活,而是你需要花上足够的时间与同事建立信任,并了解组织规范。首先,你要建立共同的目标,勾画任务与角色,并通过工作来赢得信任,建立可信度。在分享重要的私人信息之前,仔细观察人们的接受程度。在一些工作场合中,你会发现,有些分享是安全且有益的,而有些分享则是极其不明智的。


  这五个步骤应该可以帮你避免落入我们提到的上述陷阱,让你成为一个更出色的领导者。切记,要仔细考虑你的动机及成功的可能性(见图表“分享的时机”)。“自我爆料”是有价值的管理工具,但必须明智而审慎地使用。你必须搞清楚,哪些是你不得不分享的故事,以及谁需要倾听这些故事?(方颖/译 王晨/校)


  莉萨·罗什是叶史瓦大学Sy Syms商学院管理学助理教授。琳恩·奥弗曼是乔治·华盛顿大学组织科学及传播学教授。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。