吉宁博士观点
反复摔跟头的五类高管
“真实”是当今领导者口中的流行词。有人说，为赢得同事的信任并改善团队的业绩，我们需要在办公室毫无保留地做自己，参与推心置腹的谈话，倾诉自己的故事。近年来，职场上越来越讲求团队协作与活力，这直接导致“快速建立亲密关系”成为职场需求，管理者则被认为应成为表率。
然而，坦诚分享想法、感受及职场经历的做法是一把双刃剑：“自我爆料”的潜在好处颇多，但如果表达不恰当、时机不对或违背了文化或组织规范，将带来反效果——损害你的声誉、令同事疏远你、造成误解，并破坏团队合作。对领导者而言，不管他正处于职业生涯的哪一阶段，巧妙地“自我爆料”才能事半功倍。
看看米奇的例子。他是美国一所名校的一个新建院系的主任，负责协调及维护与其他教育及研究机构的关系。在与一所著名大学的院长进行首次会谈时，为打开局面，米奇提及来到这里十分兴奋，因为当初曾申请加入这所学院却遭拒。结果，院长只是冷冷地看了他一眼，会谈也无果而终。此前，米奇认为自己做此番发言，是为了自谦和释放善意；现在，他意识到这种做法可能在院长面前降低了自己的身份，后者或许认为他这么说是在质疑录取过程，或是在寻求同情。米奇认识到，在做类似的“自我爆料”时必须讲求技巧。
数年来，我们对领导力培养、团队建设以及沟通技能等方面，进行了大量研究及咨询。在这一过程中，我们碰到了数百个类似的例子。通过分析这些案例以及逾40年的社会及组织心理学的研究资料，我们得出了一些经验教训。在此，我们将揭示那些高管们在试图“真实”地做自己时犯下的错误，并提供一个包含5项步骤的解决方案，以期实现有效的“自我爆料”。
反复摔跟头的五类高管
真实始于对自我的了解：知道你是谁？你的价值观、情绪以及竞争力是什么？你在他人眼中是怎样的人？只有先搞清楚这些，你才会知道要在多大程度、何时展露真实的自己。优秀的沟通技能是有效“自我爆料”的关键；只有当你表达恰当时，你的故事才有价值。通常，我们会遇到三类具有代表性的高管：大大咧咧者、笨嘴拙舌者以及心无城府者，他们缺乏对自己的认识，常常导致“自我爆料”流于平淡。此外，高深莫测的领导者及社会工程师属于另外两类领导者，他们通常会因为糟糕的沟通技能，而无法有效地“展现自我”。（通常，在一段时间内，人们身上会体现出多种性格类型。）
大大咧咧的领导者对自己并没有客观的认识，因此会用看似愚蠢或做作的方式讲述自己的故事。看看洛里的例子，她是一家全球软件公司的销售及业务发展部门负责人。她认为自己是个包容、乐于分享且关心团队的管理者，她喜欢广而告之自己当初做初级员工时的故事，以及她如何重视决策过程中的发言权。然而，她的下属却认为她独揽大权，虚情假意，捏造故事。正如她的一名员工所说：“我并不关心你是否做了某项决定，但请不要假装关心我的意见。”
笨嘴拙舌的领导者对自己有更清晰的认识，却不知道如何向别人清楚地表达自己。因为无法解读包括肢体语言及面部表情在内的一系列社交线索，他们的“自我爆料”通常会不合时宜、不恰当，或是不愿主动与同事建立关系。在跨文化环境中，人们背景各异，这种行为尤其常见。罗杰的例子颇具说服力。罗杰是一家跨国咨询公司的合伙人，被派往刚成立不久的亚太办公室，帮助开拓当地市场。他被邀请给一支团队授课，该团队刚刚失去了一名重要客户。于是，他决定和大家分享自己丢掉第一位客户的经历。在美国，这类故事总能稍微治愈下属的挫败感。但在亚洲，向下属坦白这样的经历可能会损害他的声誉，并削弱其影响力。
这样的例子即便不出国也会遇到。例如安妮的故事。安妮是一家国际技术公司内部咖啡馆的总经理，她性格开朗，十分了解自己并乐于与别人分享自己的经历及看法。当她与自己的员工交谈时，这一招十分奏效，但换成圈外人时，这一做法却并不灵验。譬如，最近，一名HR经理夸赞安妮为公司内部某一颁奖典礼提供的餐饮服务。在对HR经理的夸奖表示感谢的同时，安妮向其透露，公司正考虑将餐饮服务外包，这令她十分焦虑。她原本希望通过自己的坦诚来换取更多的内部业务支持，但未曾料想，自己不仅在公司内部员工面前贬损了自己的地位，还让听到对话的下属感到焦虑。
心无城府者总是喋喋不休地谈论自己、别人或所有的事；他们总是滔滔不绝，侃侃而谈。即便同事会向他们打听各方面信息，却并不真正信任他们。资深管理者杰里米性格外向、思维敏锐，有着一箩筐的失败管理咨询经验。当人们第一次见到他时，总会被他的热情、聪明所吸引，他就像是一位你的老朋友，能很快与你聊到一起。不过，他自来熟的个性却并没有为他带来多少好处。“我了解他的妻子多过我自己的妻子，”他的一位前同事如是说。他的老板则认为他对待客户工作不够谨慎。事实上，杰里米最近被劝说离职，原因是，在与一名潜在客户进行的关键会议上，他细数了自己为其他客户所做的事情，不仅粗略地指出它们的问题，还一一道出了公司名称。
神秘的领导者则处于光谱的另一端：他们不会在工作场合与他人分享关于他们的任何事，因此让人感觉有距离、不易接近，从而无法建立长期的工作关系。阿维娃是一名注册营养学家，在一家旨在提供全方位营养服务的保健品公司效力。尽管阿维娃才华横溢、充满激情，但她却很难留住员工，原因就在于，她无法向员工传递她的热情和远见。最近，在一个女性企业家座谈会上发言时，阿维娃并没有向别人那样选择用个人故事来打动听众，而是陈述了一份有关其销售战略的年度报告。结果，座谈小组其他成员在会后收到了大量的简历及名片，阿维娃则丢掉了这一关键的自我展示机会。
社会工程师与神秘领导者十分相似，他们都天生不善于分享；同时，他们又像笨嘴拙舌的领导者那样在解读社交线索方面有困难，不善于在团队内部鼓励“自我爆料”。他们无法在这方面为团队做出表率，只能安排诸如团队建设这样的户外活动。
安德鲁是一家竞争异常激烈的金融服务公司的业务部门负责人。每年，他都会要求团队参加强制度假活动。该活动由一家外部的咨询公司负责，它在度假过程中为员工设计了个人表达时间。安德鲁从不在办公室“自我爆料”或鼓励下属“自我爆料”。当员工利用同事自爆的弱点取得成绩时，他总是置之不理。当安德鲁的一名直接下属被我们问及最近的一次团队建设活动时，她这样说道：“我觉得我比想象中更加讨厌我的同事和经理。”
那些犯过上述一个或是所有错误的高管们看上去或许不太称职。但他们的故事颇具警示性，而且比我们想象的更为常见，我们可以从他们所有人身上吸取教训。在研究中，我们发现，即便是最具自我意识和才华的沟通者也会在如何、何时或是向谁坦白个人故事等方面犯错。我们每个人都应该了解“自我爆料”的最佳方法。
解决方案-1
解决方案
让我们回到米奇的例子，他之前搞砸了与院长的谈话。因为那次受挫经历，他发誓要改善这方面状况。此后，他的“自我爆料”较之前有效了许多，令他建立了许多持久的伙伴关系。米奇是如何做到的呢？
首先，他有“自知之明”：他知道自己是谁，从哪里来，将向哪里去，以及自己的信仰。他鼓励同事给他反馈，并报名参加了数个培训项目。第二，他在交流时十分谨慎，时刻记住自己的任务，察言观色，以便判断何时是“自我爆料”的绝佳时机。例如，在与一名潜在客户洽谈合作关系的会议上，米奇一直就事论事，直到这名合作伙伴说自己担心学生能否适应米奇所在大学的生活。米奇意识到这会是谈判的关键转折点，他决定告诉这位女性合作伙伴，自己做交换学生时面临过的挑战：努力学习另一门语言，尝试交朋友，并学着适应新学校的课程。这个故事真诚且个人化，向合作伙伴展示了米奇的真实心意及解决问题的决心。通过讲述自己的故事，米奇加深了与对方的关系，并成功达成交易。
通过以下五个步骤，米奇真实、有效地展示了自我。
1建立“自我知识库”。你可以从许多方面来了解自己，不过最佳方式是从同事那里寻求真实的反馈——最好是360度全方位评价，之后再寻求个人辅导。在《如何让人信服于你》（Why Should Anyone Be Led by You，哈佛商学院出版社2006年出版）一书中，罗布·戈菲（Rob Goffee）和加雷斯·琼斯（Gareth Jones）建议我们尝试回顾自己的一生。你可以想想自己的成长历程、工作经验或新机遇（例如，成为志愿者的机会），以找出你的舒适区，这会让你反思自己的价值观。你也可以想想自己的个人管理哲学，以及那些帮助你塑造了这些哲学的人和事。在我们开始高管培训项目时，我们会先从详细的访问入手，内容涉及客户的个人及职业履历，他们的成功与失败，以及他们最终获得的教训。这些训练可以帮助你选出那些最适合与人分享的故事。
2考虑故事相关性。老练的自我爆料者善于选择主题、过程以及披露的时机，以便进一步达成目标，而不仅仅是为了提升自身人气或纯粹地建立私人关系。事实上，在之前的研究中，我们发现，一些团队建设常常以失败告终，因为他们过于想要建立亲密关系，而不是专注在与任务相关的自我爆料及社会凝聚力上。切记，工作中“自我爆料”的目的在于赢得信任、获得更好的团队协作，而非结交朋友（尽管这有可能发生）。因此，在你分享个人信息前，问问你自己，这能否帮助你完成这一任务。这适合当下的情形吗？你的职员会更好地理解你的想法及逻辑吗？如果答案是否定的，你或许应该把这个故事留到与朋友喝咖啡闲聊时再讲。你如果只是希望与员工拉近距离，可以找更安全的办法——发掘你们共同喜欢的一支篮球队或棒球队、一部新电影或一家钟爱的餐馆。
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3披露的信息必须真实。这一点原本无需强调，但当频繁获知一些管理者捏造故事时，我们感到很惊讶。艾伦最近刚离职，此前他是一家区域连锁酒店的市场和传播部门副总监。不管是小组讨论还是公开演讲，艾伦都会提起自己之前任职于一家精品酒店时，如何善用社交媒体、视频以及优化搜索引擎的例子。但问题在于，他任职的时间处于上世纪80年代早期，而当时，这些技术尚未广泛应用。其实，艾伦确实有许多社交媒体的营销经验，不过，这些都是他在教堂做志愿服务时获得的；他捏造细节是为了拉近与年轻同事的距离。但他们发现了破绽，艾伦也因此失去大家的信任，并导致他最终离开公司。为迎合情境编造故事或是夸大部分细节看上去是个好主意，但很容易被人发觉，并带来许多负面效果。其实，如果手边没有完美的例子可以列举，我们不如据实相告，适当表达情绪，并展现同理心。例如，米奇如果从未参加过交换项目，他或许可以告诉潜在的合作伙伴，他是一名父亲，因此可以充分理解年轻人在面临新环境时的焦虑心理。
4理解组织及文化情境。大量研究显示，那些来自崇尚个人主义的社会（例如，美国和印度）的人们习惯于主动谈论自己，并希望崇尚集体主义的社会（例如，中国和日本）的人们像他们一样主动谈论自己。如此一来，我们不难理解，无论罗杰讲什么，他的亚洲同事都会对此感到困扰。事先了解各个国家和组织有关分享的规则，你就会清楚何时该保持沉默。
不管在何种情况下，尤其是当你在与来自其他国家、公司或部门的团队成员打交道时，你应事先向你尊敬的圈内人士了解情况，以弄清人们的表达方式以及接受程度。HR部门的员工及团队领导者或许可以在这方面提供一些信息。不过，你也可以自行测试，看看人们对与任务相关的“自我爆料”行为作何反应。另外，你还可以寻找一些线索，例如通过目光交流解读对方的反应，或观察他人有无分享及倾听故事的兴趣。
5推迟或避免非常私人的分享。私密的故事会加深关系，但不会建立关系。急于分享过多的个人信息会打破所有的社会文化行为准则，让你显得尴尬、无助，甚至焦躁不安。海伦就曾犯下类似错误。
海伦就职于一家家庭医疗机构。在该机构的跨站点培训项目成立大会上，海伦做了自我介绍。她分享了自己在会议的前一晚彻夜照顾生病宝宝的故事，令听众感到不自在。“他们希望知道我的教育及行业背景，而不是听我绘声绘色地讲小孩的吃喝拉撒睡，”她回忆说，“从那之后，我花了好几个月的时间来重建信任。”
这并不是说你必须苦等好几年才能与同事分享你的私生活，而是你需要花上足够的时间与同事建立信任，并了解组织规范。首先，你要建立共同的目标，勾画任务与角色，并通过工作来赢得信任，建立可信度。在分享重要的私人信息之前，仔细观察人们的接受程度。在一些工作场合中，你会发现，有些分享是安全且有益的，而有些分享则是极其不明智的。
这五个步骤应该可以帮你避免落入我们提到的上述陷阱，让你成为一个更出色的领导者。切记，要仔细考虑你的动机及成功的可能性（见图表“分享的时机”）。“自我爆料”是有价值的管理工具，但必须明智而审慎地使用。你必须搞清楚，哪些是你不得不分享的故事，以及谁需要倾听这些故事？(方颖/译 王晨/校)
莉萨·罗什是叶史瓦大学Sy Syms商学院管理学助理教授。琳恩·奥弗曼是乔治·华盛顿大学组织科学及传播学教授。
