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培训讲师谈管理:六步拥有自己的企业风投

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 企业未来的存活取决于能否及时投入颠覆性浪潮

  面对基因组学革命彻底改变制药行业的业态这一现实,美国礼来制药(Eli
Lilly)意识到,企业未来的存活取决于自身能否及时投入这场颠覆性浪潮。因此在2001年,礼来成立了企业风险投资基金,其目的是强化与掌握前沿技术的初创型生物科技公司的合作。截至2013年,该基金参与了30余项合作项目,其中许多都借助生化数据分析的技术,为礼来制药获得了诸多医药研发领域的洞见。


  像礼来制药这样的企业风投基金具有一些共性:它们运作快速且极具灵活性,在帮助公司应对技术与商业模式变化时,运营成本低于传统的研发部门。在某些案例中,这种基金甚至能激发母公司的产品需求。如能妥善运用这种工具,公司就能获得到改变发展方向的新思路以及可观的额外收益。


  过去的几十年间,大型企业一直对设立风险投资基金抱以谨慎的态度。有一些公司见证了风投项目的彻底失败,更多的则早早就放弃努力:一半以上的企业风险项目熬不过一年。那些成功的公司有时甚至因如何利用初创投资项目积累的经验而苦恼。不得不承认,运营一个成功的企业风险项目绝非易事:公司的流程与制度会延缓整个项目,或者模糊发展目标。种种迹象表明,随着研发部门屡屡交出令人失望的答卷,企业风险投资的规模呈现扩大的趋势,并得到越来越多人的肯定。


  要想通过企业风投获得知识技术,并善加利用其敏捷的特征,你只需采取本文介绍的六个步骤,其中包括:统一目标、提供合理的激励机制、创立有效系统促进知识转移。我会逐一解释这些步骤,说明公司如何成立风投基金项目,并且确保它与顶尖私募基金一样,专业且灵敏。但首先,请大家想一想企业风险投资基金的潜在优势。


风投的逻辑

  风投的逻辑


  此前,企业对于创建风投的热情会随着整个风投行业的表现消长。对应着风投行业的整体繁荣以及风投所主导的IPO的兴盛,在20世纪60年代末、80年代中期以及90年代末分别掀起了企业风投的热潮。但这种对应关系正发生变化,目前传统风投业整体陷入低潮,但我们仍然观察到了企业风投新热潮的兴起。


  2011年上半年,笼罩在全球金融危机阴影中的独立基金还在为募集资金挣扎。与此同时,超过11%的风投资金是通过企业风投筹资,这是网络泡沫破灭以来从未达到的水平。这种新动向或许暗示了一点:由于研发部门面对控制成本、产品交付的巨大压力,公司正在寻求学习和创新的新途径。谷歌、宝马、通用磨坊这类多元化的公司为了弥补传统研发部门的不足,正联手与其他投资者投资有前景的初创项目。可见,这种做法背后拥有令人信服的逻辑。


  更快速的反应。企业风投可以让公司从内行的角度了解新科技领域的发展,并且使掌握或者使用新技术更为可行。能够做到这一点的企业才能在市场变换中迅速做出反应。礼来风投正是1990到2000年中诞生的一家企业风投,它帮助制药公司追赶生化科技领域飞速的进步;如果不这样做,它们赖以生存的化工技术就会落伍。乔治亚理工学院的研究者丹尼尔·姜(Hyunsung
Daniel Kang)和维克拉姆·南达(Vikram K.
Nanda)研究了由生物制药公司发起的71项风投项目。他们发现,那些获得高投资收益的公司在研究新药方面同样能取得进展。


  要想在企业内部的实验室开创新成果是极其缓慢的过程。如果没有设立风投,想要获得同等的研发能力,礼来和其他制药公司也许需要花费更长的时间和更多的财力进行自主研发。即便拥有足够高端的研发设备,聘请经验对口的专家也需花费大量时间与资源。


  新视角看威胁。风投资金可以促进知识的积累,帮助公司抵御新兴竞争的威胁。20世纪80年代,当半导体集成电路公司苦苦寻觅硅(当时兴盛的芯片技术的基础)的替代品时,专门生产硅片的公司Analog
Devices创立了风投项目,寻找与自身抗衡的技术进行投资。它的初衷是利用较低的成本积累战略性信息。


  Analog的投资组合收益不佳。13家公司中只有一家成功上市;且经过多轮融资后,Analog的股权被大量稀释。事实证明,这一切都是值得的:经证实,用硅以外的材料制作芯片又贵又困难,这一结论一经披露,硅片厂商的价值就快速上涨:Analog的市值在1979至1985年间增长了7倍。企业风投提供了一种保险:假使硅以外的芯片材料确实存在,Analog也会免受贬值之灾。


  传统研发部门通常不能准确嗅出竞争威胁。在越来越多的企业中,研发部门倾向于瞄准狭窄范围内的项目,因此总是有意无意间忽略企业外部可能发生的颠覆式创新。许多公司高层害怕自己会被从来没听说过的技术颠覆,因此彻夜难眠。


  果断终结无效项目。企业风投的另外一项好处是,公司高层可以方便地“解决掉”前途未卜的项目,从而提高公司面对变革与威胁时的反应能力。许多公司意识到,终结那些不优秀的、来自公司内部实验室的创新项目并非易事。这些项目已经经历了漫长的研发过程,因此它们对反对声音极为抵触(虽然这个问题已是老生常谈)。举个例子,尽管Symbian平台的竞争力每况愈下,但诺基亚仍然执着地利用这一平台自主研发手机产品。


  在这种情况下,公司与风投基金关系平等的优势就显现出来:表现最佳的基金往往能在母公司行动前触发变革。即便公司不愿意终结前途渺茫的项目,基金合资人也会强行终结它。


  更剧烈的变革。通过公司资金与风投资金的合并,企业风投能够放大投资效应。这一作用在有着较强技术不确定性领域尤其显著。一个极端的案例是苹果公司下设的iFund:
从外部程序员拥有App研发能力的第一天开始,iFund就在极具影响力的风投公司凯鹏华盈(Kleiner Perkins Caufield&
Byers)的帮助下正式启动。这项价值1亿美元的基金投资了许多开发游戏与应用的公司,最终规模扩大了一倍(苹果与其对手诺基亚的显著区别在于,诺基亚在推广Symbian系统时曾极力回避类似的做法)。我们不难发现:iFund的成功并非特例,其他公司也有类似的成功实践范例。例如Research
in Motion(为了鼓励开发用在黑莓手机上的第三方应用程序)以及Facebook
(它与凯鹏华盈、亚马逊、Zynga等出色的有科技背景的公司合作创立了sFund,共同推广基于社交媒体的公司)。


  增加需求。
iFund促成了一种另类的杠杆效应:通过鼓励基于母公司平台的开发工作,风险投资能够激发人们对母公司产品的需求。1998年年底,英特尔投资就采用了这一手段:它成立了一项基金,旨在加速英特尔下一代半导体芯片进入市场的速度。这些基金经理把资金投到擅长利用新一代芯片强大的处理能力的软硬件制造商,其中不乏英特尔的竞争对手。英特尔宣称,投资行为使这些芯片的市场接受速度提前了几个月。


  英特尔投资了许多基于802.11无线局域网标准开发的产品,这种标准被英特尔大力推广:2003年时英特尔推出了启用无线迅驰技术的芯片组。发布前的5个月,基金决定投资1.5亿美元用于支持Cometa
Networks等采用无线技术的公司。之后的几年中,英特尔无线产品的快速摄入标志着它成功地创建了无线技术生态系统,这在一定程度上归功于企业风投。


  高回报率。最后,企业风投确实能够带来投资回报。为有限合伙人赚钱是独立的风投公司最主要的、甚至惟一的目标。但是企业风投项目的主要目的是取得战略优势;从公司盈亏角度来看,风投所带来的盈利无关痛痒。当然,有钱可赚从来不是坏事。


  企业有能力为那些他们投资的初创项目带来价值,这种价值体现在声誉、技术以及资源上。不论科研专家,高精尖的实验室,还是销售团队,这些额外的资源能够改变外在投资者对新公司的看法。无论是私募还是公墓基金投资者都认为,由公司支持的初创企业最终会被出资母公司收购,加之初创企业能够给新东家带来战略利益,因此通常收购价较高。


  这样看来,波士顿学院的托马斯·谢穆尔(Thomas J. Chemmanur)与佛吉尼亚大学达顿商学院的埃琳娜·路特斯金娜(Elena
Loutskina)的研究结果也就在意料之中。二人的研究结果表明,比起传统风投投资的公司,企业投资的公司在上市时对市场大鳄更具吸引力,比如投资银行,股票分析师与机构投资者。他们发现,在这些公司上市的前三年,那些由企业风投投资的公司在股价表现优于传统风投投资的公司。


六个步骤,避免陷阱

  六个步骤,避免陷阱


  尽管支撑企业风投的逻辑令人信服,许多风投项目还是遇到诸多困难。由于企业无法有效地运用风投团队,上亿美元的资金付诸东流。许多问题的产生源自于两种思维模式间的矛盾:一个企业中既有追逐风险、不计后果的风险投资人,又有循规蹈矩的企业高管。如果公司不谨慎行事,它们的风险投资人可能陷入股东议程的圈套,或因为不合理的激励制度而丧失动力。同时,母公司可能会错失诸多有价值的技术。我们有六种办法可以帮助企业避免掉入陷阱。


  结合企业目标。只有在风投部门、初创企业以及母公司目标一致的前提下,风投部门才能继承母公司在行业内的专业技术。如果目标不一致,风险投资者的能力会被削弱:他们不能做出明智的投资决定,吸引高质量的企业家,也无法实现知识从初创项目到母公司的转移。在一项针对3万余项创业公司的投资项目的研究中,我与哈佛商学院的保罗·冈珀斯(Paul
A.
Gompers)发现,当母公司与投资项目在初始阶段目标吻合时,企业风投能发挥最大限度的效果。当初创项目与母公司目标一致时,它们半途而废的可能性较小,上市可能性较大,并且在上市4年内能够注册更多专利,在股市中表现更佳。


  简化审批程序。风投基金的目标不仅要与母公司吻合,还要精简数量。简化审批程序会起到一定作用。在许多公司中,名目繁杂的内部选举委员会负责审批目标的制定,这往往会带来荒唐的后果。IBM曾设立Fireworks
Partners部门,并在两年后放弃了它,这项基金初始投资始终与公司的内部审核挂钩,其中牵连了许多部门的副总裁。这种延迟不仅让企业风投专员抓狂,更向外部投资者与初创企业发出了企业风投效率低下的信号。由于企业风投需要达到多重目标,它面对的最主要负担是繁冗的审批流程:为了讨好研发部门,企业风投需要寻找可以学习新兴技术的标的;为了讨好业务拓展部门,它可能需要寻找那些潜在的收购目标;为了讨好CFO,它就要找到符合财务回报目标的公司。在此过程中,基金经理的精力被分散,基金也就只能盲目地在众多目标中游移。


  这正是Exxon
Enterprises(埃克森美孚下属的投资分支机构—译者注)风投项目失败的原因。这个项目开始于1964年,被委以开发埃克森美孚企业实验室的重任。它的方向由高级材料转变为空气质量控制,而后又从医疗设备转变为小额投资。之后它又一次转变航向,瞄准了商用电脑系统领域。


  1985年时,在项目停止前,仅电脑系统相关的投资领域就遭受了约20亿美元的损失。繁杂的企业决策程序同样导致投资行为的低效率。如果取得批准是一项艰巨任务,那么投资通常在高层兴致勃勃、情绪高涨、行动力强的时候才能实现,而这种情绪的诱因往往基于媒体对某项技术或某个市场的吹捧。通常这并非投资的好时机——期待值太高,回报率却很低。如果决策程序得以简化,那么企业风投就可以敏捷地对有前景但是被埋没的项目进行投资,从而以逆势而上的态势重拾那些被忽略的机会。


  有效的激励制度。企业风投专员都期望获得与独立风投同等的酬劳与奖励机制。但是风投基金经理的酬劳与其他部门高层有着天壤之别,因此企业管理者常常无法抉择。他们更乐意推出奖励机制,把酬劳与公司整体表现而非某一项投资挂钩。“我们不能让人们分坐几条船,”通用电气原CEO与总裁杰克·韦尔奇(Jack
Welch)曾在风投团队会议中说过,“我们不希望出席同一会议的员工有着不同的利益出发点。”


  但是,企业如果对风投经理和其他部门经理一视同仁,则可能引发风投团队人才流失、动力缺乏或弱化长期企业目标。倘若企业不采取合理的奖励机制,那么等到初级投资人掌握了风险投资流程后,他们很可能集体背叛母公司。设想这样的情景:会后疲惫不堪的企业投资人走到停车场,看到自己的福特嘉年华旁边停着的是独立风投家的法拉利,他们必然会产生跳槽的念头。这样一来,承担了培训成本的母公司也尝不到风险投资项目的甜头。通用电气就吃过这个亏:1998年至1999年间,GE
Equity(通用电气旗下的投资公司——译者注)失去了18位投资人,他们之中的许多人投奔了业内领先的风投公司。


  礼来制药的风投项目最初是公司里一个有机部分,这意味着它的风投专员是普通公司职员,没有任何利润分享机制。大量的反水倒戈后,礼来分析了项目的薪酬水平,发现只有新入职员工的薪酬与市场水平持平。即便如此,公司的高层领导以及HR部门仍然拒绝更改薪酬方案。直到2009年时,公司才决定将风投小组拆分为独立的组织。


  出于招聘与留用的考量,企业风投小组的薪资水平应与独立风投持平。同时,薪酬应该与母公司目标和初创公司的长期绩效挂钩。


  在一项针对企业风投基金的研究中,伦敦商学院的加里·杜什尼斯基(Gary Dushnitsky)和纽约大学的祖尔·沙皮拉(Zur
Shapira)发现,将薪酬与可量化的投资绩效挂钩,企业投资更易成功,或者更易找到处于较早期的高成长性公司——这说明了它们更灵活、效率更高。


  的确,许多在管理与使命层面上稳定性高的项目,都具备高回报的激励机制。其中一个例证是,1985至1999年间,在彼得·西尔斯(Peter
Sears)带领下的葛兰素史克下设的企业风投机构SR
One。在那段时间中,该机构获得了15%的收益,奖金由不容易量化的企业收益决定,高达基金资本收益的5%。通过这种做法,风投小组可以兼顾自身经济利益和母公司的战略需求。


  容忍失败的实验性思维模式。风险规避或许是企业风投所面临的最严峻问题;有时候这种态度来自母公司。当风投队伍鼓吹自己的投资目标中没有任何一家公司倒闭,公司高层可能视之为成功的表现。但是,创业过程的本质注定了独立风投的许多投资项目会以失败告终。因此,满分考卷或许是团队为了回避失败,过于小心谨慎的表现。


  拥有合理架构的激励机制,能够敦促企业风投人追求最大化投资效益,无论是战略上的还是经济利益上的。这种机制,也能消除风投人害怕因撤投或是赔本出售初创公司而受惩罚的顾虑。


  坚守承诺。及时叫停奄奄一息的项目固然重要,但是公司同样不能从有前景的项目中半途而废。不专注于好项目会对基金经营造成致命的伤害。有时,高层的变动可能会使公司重新思考对风投或具体投资的态度。在有些机构中,放弃前任留下的项目是新任高管的习惯性做法。


  但是,如果母公司在投资时给人变化无常的印象,那么专业投资人士可能会对加入这样的风投部门心存顾虑,初创企业也会不愿接受其投资,独立风投入股时也会犹豫不决,这样就形成了恶性循环。


  为了吸引高质量的外部投资者的加入,公司应该采取与独立风投相同的态度:只要初创企业发展健康,初始的承诺就应具有约束力。如果每个有限合伙人都确保自己的投资到位,即使他的投资比例很低,那么承诺的全部投资自己也会到位。这就是为什么即便是在金融危机最严重的时候,我们也很少看到投资人违背承诺。


  收获有价值信息。知识不会自动从初创企业转移到投资它的大型机构,至少不会是一个即时过程。知识的转移可能会面临诸多阻碍:企业风投与企业发展部门可能与核心运营部门相距甚远;大家都为了每天的运营忙得焦头烂额;风投队伍中高比例的MBA毕业生与公司高管间存在文化差异。此外,被投的初创公司研发的技术才刚刚起步,母公司不知道如何应用于自身的发展。但是倘若企业从投资中获取不到有用知识,企业风投在知识积累层面上就失去意义。


  公司既不能忽视知识的溢出效应,也不能像通用电气等公司所做的那样,在每一个投资组合公司的董事会中安插一个运营经理,作为母公司的耳目。十几个人的初创团队无法解决母公司的短期运营难题;同样,运营经理在掌管着电冰箱生产线上两千名工人的同时也无法兼顾初创团队。


  观察了许多成功案例后,我发现把知识从初创企业转移给母公司的最佳方法之一是创立一个特别小组。这个方法被美国中央情报局下设的风投项目In-Q-Tel实践过。这个项目创立于1999年,目的是获取新技术。基金主要的投资目标是年轻的公司,它们之中的大部分都是为私营部门开发了产品,例如侦察赌桌上算牌者的技术。这些年轻公司难以识别在情报世界中谁会对它们的技术感兴趣;而情报专员无法想象哪些消费者为导向的技术可以为他们所用——就好比把探测Caesars
Palace赌场内的麻省理工高材生的软件,用于识别基地组织成员一样(这暗指《攻陷拉斯维加斯》(Bringing Down the
House)一书中的情节,该书根据真人真事改编—译者注) 。此外,由于情报信息的保密性,初创企业高层与情报集团产品研发人员之间的沟通也会受到限制。


  面对这一挑战,In-Q-Tel采用了双部门架构:一部分是总部位于硅谷的风投团队,经营模式类似传统的风投公司。这里的合伙人物色交易机会,履行尽职调查,拟定合作条款,并且为初创企业提供指导。另一部分是位于弗吉尼亚州阿林顿的技术团队,主要工作内容是评估新技术,确定初创企业技术是否适用于情报机关,并且与情报官员打交道。与风投团队不同的是,技术团队主要由经验丰富的高管与情报人员构成,而非年轻气盛的MBA毕业生和企业家。两个部门的合作,实现了信息共享,这样一来In-Q-Tel就能在不泄露机密的前提下了解硅谷的技术动向。


  In-Q-Tel的故事说明:企业风投若要成功,母公司就要着眼于向初创企业学习的过程,而非仅仅物色与监督交易。


  对企业风投的局外人来说,把“企业”与“风投”两个词相提并论似乎有悖常理。“企业”隐含了复杂的管理流程之意,“风投”则意味着奇思妙想与高薪水。


  由于这种显而易见的分歧,企业风投基金在风投圈内得不到应有的重视。Allegis Capital的罗伯特·阿克曼(Robert
Ackerman)曾以轻蔑的口吻描述了一个桥段:“当企业风投基金经理抵达交易现场时,他们四个穿着一模一样的公司T恤衫,唱着企业之歌从车上走了出来”。而对于坐在谈判桌旁的独立风投公司,这些天真的家伙的雇主正是“他们想要灭掉的过时的庞然大物,却拥有他们梦想捕捉的市场机会”。


  然而数据显示,企业风投在管理得当的前提下,能够与独立风投公司势均力敌,甚至更胜一筹。如果你的公司陷入这样的困境:当内部研究的成果无法带来有价值的、反映市场发展方向的洞见,无法满足研发突破性技术的要求时,企业风投基金的创建则能够带来改变现状的突破性思维,而这正是很多公司高层梦寐以求的。(译/康欣叶
校/李茂)


  乔希·勒纳是哈佛商学院投资银行学Jacob H. Schiff教席教授。他的近作《创新的架构:创意组织经济》(The
Architecture of Innovation: The Economics of Creative
Organizations,2012)由哈佛商业评论出版社出版。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。