吉宁博士观点
创建酸奶工厂的原因
我一直喜欢喝酸奶——那种我母亲用自家农场里的原料做的、稠稠的酸奶，在土耳其我从小喝到大。当我1994年搬到美国的时候，发现美国的酸奶又甜又稀，非常难喝。我要是想喝酸奶，只能在家自己做。2005年3月，我在垃圾邮件里看到一个设备齐全的待售酸奶厂的广告，当时马上引起了我的注意。这个工厂位于纽约北部，大约在我几年前创办的菲达奶酪公司Euphrates以西65英里。2005年的时候，Euphrates公司有不到40个员工，约200万美元的销售额，勉强维持收支平衡。
这家酸奶厂原本属于卡夫食品（Kraft），由于卡夫决定退出酸奶业，所以出售工厂。广告中有厂房图片，该工厂始建于1920年，外表显得很粗糙。我一时兴起拨打了房产经纪人的电话，安排隔天早上开车过去瞧一眼。
第二天，到工厂后发现它在一个很小的镇上，外观非常凄凉，活像个公墓。工厂的55名员工正准备把它关掉，里面还有很多设备，但是都比较老旧。这地方最大优点是它的价格——不到100万美元。甚至更新些工厂里的机器花费，都超过这个价钱。
回家路上，我和我的律师通了一个电话，他是我主要的商业顾问。我告诉他我想买下这个工厂，但他认为这是个坏主意，并用三条充分的论据来反驳：第一，我把工厂原样买下来，却不知它能否正常运作；第二，卡夫是一家非常成功的公司，如果它决定放弃这些设备、这个小镇和酸奶行业，也许它知道一些我不知道的事情；第三，我从哪弄来这么多钱买这个工厂？这可能是最有力的反对意见，他说的没错，那时我根本没有足够的钱来进行这样大的收购。
最后的结果是，我借钱买下了这家工厂，在Chobani投放市场之后，我继续通过银行贷款和利润的再投入为公司成长提供资金。这点在Chobani的发展历程中至关重要。我们的发展没有依赖外部投资者——风投、私募、战略合伙人以及那些自我们启动伊始就希望提供资金的潜在购买人，这对我们的成功极为关键。现在，Chobani已经是10亿美元的生意，我仍然是公司的唯一所有者。因此，我可以用自己的方式来经营公司，能在没有任何外部人压力的情况下为它计划未来。
太多创业者认为，把企业做大必须依赖风投或者其他权益投资者，这个想法是错的。如果我能用不到十年的时间，在一个资本密集行业中把一家公司从零做到10亿美元，那么很多其他企业也能行。
酸奶上架
为了买下那家工厂，我得到了美国小企业管理局（Small Business Administration，SBA）支持的银行贷款。我在KeyBank的两个信贷员那里得知了SBA贷款信息，花了两天时间写商业计划书，提供了个人担保以及购买价格10%的资金。银行和政府提供剩下90%的资金，利率很低，贷款时间是十年。这项贷款在购买工厂之后，还足够建立一笔小额的运营资金。整个过程大概花了五个月，2005年8月17日，我拿到了工厂的钥匙。
我立即从土耳其聘请了一位酸奶制作大师，接下来的两年，我们致力于找到一个完美的配方。我雇用了四个卡夫工厂的前员工，当时并没有可生产的东西，所以我有几个月一直让他们重新涂漆和整修工厂。2006年初，为了获取一些收入，作为合约制造商，我们替其它公司制作了一些私有品牌的美式酸奶。
除了精心研制我们自己的配方，找到合适的包装也花了不少力气。包装是一项大约25万美元的大支出。美国酸奶总是装在开口相对小的容器里，而欧洲的酸奶容器更宽更矮胖，这才是我想要的Chobani包装，因为我希望不同的包装能传递这样的信息——里面的产品与众不同。
2007年底，我们的产品准备好上市了。那时，我们做了很多关键的决策，正是它们让我们在业务起飞后可以持续地为成长提供资金。
首先，我们坚持Chobani要放在主流食品商店售卖而不是专营店，它应该和已有酸奶品牌一起被放在奶制品通道，而不是美食或者天然食品通道。这可能是我们做过的最重要的决定。
尽管很多美国人在Chobani推出之前并没有听说过希腊酸奶，但是从上世纪90年代中期开始，就有过不止一个竞争对手在专营商店卖过希腊酸奶。由于分销渠道有限，因此它一直是一个非常小众的产品。我们则希望每个人都能买到Chobani，假如我们当初接受那些专营商店的提议，公司绝不会成长得如此迅速。
其次，我们与零售商就上架费用进行了协商。大多数大型超市对我们的产品，每个库存单位（SKU）要价至少1万美元，有的甚至开价到10万美元，如果我们想上架六种口味的酸奶，就需要预先支付不少于6万美元的费用。我们没有那么多钱，因此就和它们协商在酸奶销售的过程中慢慢支付上架费用。
第三，我花了很大精力来制定单品的售价，以便合适的定价能够为后续的增长提供资金。我用了大量时间计算酸奶杯的成本、原料成本和劳动力成本，还做了一个简单的模型——要在销量达到每周2万盒的时候实现收支平衡，每杯酸奶需要卖多少钱。这是个相对低估的销量，如果顾客喜欢我们的产品，Chobani很快就能盈利并能把利润再投资于增长。最终我们决定每杯酸奶的定价略低于1.5美元，这比美国传统酸奶的定价要高（美式品牌售价一般在1美元以下），但是远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜，那些产品的价格在3-5美元之间。很多新公司可能会低价推出一个新产品然后再尝试着逐渐提价，而我找到了一个长远看更合理的始发价格，从而避免了这一点。
通常一家创业公司推出新产品后，等待消费者的购买意向是个非常痛苦的过程。我们没有这个问题，Chobani在进入ShopRite商店几周之后，就开始接到规模为5000盒的订单。第一次收到这个单子的时候，我甚至不敢相信，不停向对方确认他们要的是5000盒而不是500盒。很快我们就发现，最大的挑战不是如何卖出足够多的酸奶，而是能否生产出足够多的酸奶。
接下来的18个月，我们找到了不用大的投资，也能扩大工厂产能的办法。我们没钱买新设备，所以在全美找二手的设备，并想办法分期付款。后来，我们翻新了灌装机——这是产能的最大瓶颈，翻新以后它每周能处理10万盒酸奶。我们同时通过依靠人工而不是自动化生产来控制资本支出。例如，装完的酸奶杯是通过手工放进纸板盒的。那段时间我基本上不离开工厂，大部分晚上都睡在那里。
我们在现金使用方面极其谨慎，很多创业公司在业务预计增长的时候就开始雇人，我们则一直等到业务确实变大后才行动。每周五，我都会和公司财务人员见面。我要确保员工和牛奶供应商能得到及时支付，而对于其他一些账单我们会稍微拖得久一点。
我们的业务设置就是要尽早盈利，所以每卖一杯酸奶都会给我们带来更多的自由现金流。我们的模式还有其他优点：酸奶是易腐产品，不会有太多的存货。超市在我们交货后会立即付款，但是我们的大部分供应商都给了我们一到两个月付账时间。这对我们的现金流有非常大的帮助。
坚守自主
在Chobani首次上市销售后的几个月，我开始接到一些潜在投资者的电话。2008年初，我们在美国阿纳海姆参加了一个叫做西部博览（Expo West）的会议。这个会议让天然食品制造商与大型零售连锁商的采购者见面，吸引了众多投资者，因此不断有人向我们表示他们想要给Chobani注资。他们中的大部分人都说，如果Chobani真的想做大就会需要更多现金。他们还说，引入有经验的经理人和战略投资者，Chobani能从中获益，因为当我们变得更大时，他们能帮我们把握方向。
这些对我来讲都是新事物。我甚至不知道什么是私募股权投资。我把Chobani当成一家简单的夫妻店来经营。我没有任何应对潜在投资者的策略。但是，希腊酸奶正变得越来越流行，以至于行业内的大玩家，比如达能和Yoplait都将推出它们的希腊酸奶。这让我们感觉竞赛已经开始了。所以，我们需要足够快的成长，以防止大公司窃取我们开创的市场。
有一段时间，我也和私募公司的人见面。我逐渐认识到，他们试图让你怀疑自己——这是他们论调中的标准部分。我不断听到同样的内容：“你从来都没有做过这个。”“这不是一个创业公司的世界。”他们甚至谈到当达能进入市场后，我所需要的营销预算。他们强调会为我的公司带来经验和成熟度。
但是，当我越是思考这些，我就变得越发自信。我们是没有经验，可早期做的大部分决定都是正确的。我们的产品和包装都很好，那些有经验的人认为Chobani属于天然食品通道，我们把它放在了奶制品通道。而口碑的力量非常强大，以至于我们的营销能够自发进行。所以，除了钱之外，我不知道这些人到底能带来什么？
我之所以有这个态度，原因之一是Chobani的迅速成功让银行愿意为我们的成长提供资金。2009年，我们为了提高产能需要进行一个大投资。当时，我们的销量是每周20万盒，我想增加到每周100万盒。为此我们至少需要3000万美元的新贷款。那时，银行家们已经关注了我们四年，而且他们看到我们之前的18个月盈利都在增长。我们的增长预期基于一个很简单的推导：当时我们的销售仍然主要集中于东北部，如果Chobani在全美其他地方的超市销量与现有市场相当，那么这些需求很容易就能证明扩张计划是合理的。
同时，我知道一旦从投资者手中拿到钱，计时器就开始滴答作响了。私募投资人想在五到七年内就增值套现，可能会逼迫我们把Chobani卖给一家大的食品公司。我见过其他小食品公司走过那条道路，它们不可避免地丢掉了自己的灵魂。
我很在意产品的完整性，我想要它美味，有营养，每个人都可以买到。如果我引入投资人，我专注这个宗旨的能力就会受限。我有两年时间都住在厂子里，它现在运作正常，它是我的孩子。所以，后来我直接停止给潜在投资人回电话，因为和他们确实没有什么可谈的。
的确，更大的竞争对手推出了它们的希腊酸奶，但是速度远比我预期的要慢。当我第一次品尝他们这些酸奶中的某一种，它的口味之糟以至于我以为它一定是坏了。我又让人去买了更多对手的酸奶，但是它们吃起来都一样。我甚至怀疑这个公司故意要把希腊酸奶做成这么差的味道，试图让消费者放弃它，毁掉整个希腊酸奶品类，从而维持自己公司的含糖酸奶的利润。
当这些大的竞争对手推出它们的希腊酸奶时，我本来储备了一笔700万美元的广告经费，但是在尝过它们的产品后我取消了这些广告。因为根本没有这个必要。
酸奶
如今我们有一个银行财团和很好的授信额度来满足资本需求。2012年12月，我们在爱达荷州开了一家工厂，在厂房和设备上总共投资了7亿美元。现在我们每周至少生产200万盒酸奶，Chobani的业务仍在不断成长。
这种自筹资金的方法，最大的负面因素是我的资产几乎全部都投进了Chobani 。对于财务顾问来说，这是一种噩梦般的情境。所有的顾问都觉得我应该卖出一部分股份来分散风险。他们说：“如果明天有什么事情发生怎么办？”但是，我并不认为顾客对我们产品的热爱只是一时之兴。酸奶的消费在美国才刚刚开始，加拿大的人均酸奶消费量是美国的1.5倍，欧洲则是美国的7.5倍。既然现在有了好的酸奶供应，人们就会消费更多。美食家、大厨和营养学家们也都爱它。
最终我们可能会让Chobani上市。如果我不打算把它卖给大的食品公司或者变成一个家族企业，我就需要建立一种方式能够让它在我之后还能继续存在下去。我还不确定究竟会选择什么样的方式把Chobani变成一笔遗产——但这是一个幸福的烦恼，不是吗？(译/陈圆妮 校/李剑)
哈姆迪·乌鲁卡亚是Chobani的创始人兼CEO。
编者注：2012年，乌鲁卡亚的前妻对他提起诉讼，宣称2000年初她投资于乌鲁卡亚菲达奶酪生意中的钱为Chobani提供了初始融资。她要求拥有Chobani公司53%的股权。Chobani回应，乌鲁卡亚一直是Chobani的唯一股东，而且会保持这个地位，其奶酪生意也从未对任何外部投资人发行过股份。
