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培训讲师谈管理:富士胶片CEO古森重隆:变革需要强势领导力

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

富士与柯达,这对胶片业双雄在数码时代命运迥异,其核心是一个战略成败的故事。富士在数码时代没有局限于数码产品,而是基于自己在胶片业累积的尖端技术,转型为一家在多个领域研发高质量产品的多元化公司,从而使自己不仅存活于数码时代,而且打开了一家胶片公司在后胶片时代更开阔的发展空间。

2012年1月,美国柯达公司正式申请破产保护。当月,柯达市值由高峰时的300亿美元跌至1亿美元左右。同月,日本富士胶片公司的数码相机新品发布会在美国拉斯维加斯举行,公司市值约120亿美元。

胶片业两大巨头的竞争长达半个多世纪,为何进入数码时代不到十年就冰火两重天——这是一个被企业界、商学院与商业媒体问了无数遍的问题,也是一个被各方解答了无数遍的问题。“颠覆式创新之父”克里斯坦森(Clayton Christensen)教授说,柯达在面对数码海啸时显得束手无策;同为哈佛商学院的坎特(Rosabeth Moss Kanter)教授则认为,柯达失败在开发数码产品时沿用了传统制造业的方式,过于追求完美产品,没有遵循IT业边开发、边推向市场、边改进的产品开发方式,导致其被更灵活的竞争对手超越。而最为普遍也最浮于表面的结论是,正是胶片时代取得的巨大荣光和利润,让柯达在面对新的技术趋势时,表现得傲慢、迟缓、犹豫,待醒悟时已无力回天。

这些疑问和解答大都聚焦于柯达做错了什么,而不是富士做对了什么。HBR中文版近期赴东京富士胶片公司总部专访其会长兼CEO古森重隆先生,听他自己解答这个问题的另一半:同样面对数码浪潮的瞬间来袭,同样背负胶片时代累积下来的技术和思维方式,富士是怎么想、怎么做、怎么走到今天的?

2007年,富士转型数码时代的故事被哈佛商学院以《二次创业》(A Second Foundation)为题收入案例教学库。其时,富士在古森带领下,成功实现了公司70多年来的一次重大战略转型,公司2007财年收入创下历史新高。哈佛商学院这份案例的结论是,古森已经成功带领富士走出了胶片业消亡的灭顶之灾,但是,还看不清它能否在未来十年内形成两到三个替代胶片的核心业务。而古森在这份案例研究中,也未能回答自己提出的问题:如果丰田不能再卖汽车,它会做什么?如果没人再买胶卷,富士该做什么?

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仅仅一年之后,2008年全球金融危机与日元大幅升值让富士再受重创。古森在公司内部迅速启动了组织架构再造,以应对全球市场的低迷。五年过去,2013年8月底接受HBR中文版专访之际,富士始自21世纪初的重大转型与内部改革基本尘埃落定。古森先生已经能够回答他2007年留在哈佛商学院案例研究中的问题:在数码时代,富士不再是一家胶片公司,也不会是一家数码公司,而是一家以尖端技术为核心的多元化公司,这家跨多个行业的公司,极有可能在生物医药领域卓有建树。

复盘富士转型与变革的历程及其近八十年奋斗史,再对比柯达的百年辉煌与最终落败(当然柯达的故事并没有画上最后的句点)。胶片双雄之所以在数码时代命运迥异,其核心是一个战略成败的故事。

富士创办后长达70年里,一直将超越柯达作为公司目标,直到进入21世纪——当数码技术瞬间取代胶片技术,古森重隆接过富士一把手的职责,启动了公司第一次重大战略调整:由一家专注于胶片制作的公司,转而进入六大重点领域,成为一家跨多个行业的多元化公司。2008年全球金融危机爆发,古森于2009年至2010年迅速进行了又一次覆盖全公司的改革:调整经营体制、大幅削减固定费用的支出——这一步步举措既大胆又紧凑,甚至相当具有想象力(富士推出的化妆品让市场大吃一惊),让富士在后胶片时代,不仅没有步柯达后尘,而是获得了极为开阔的发展空间。作为一家多元化公司,古森为富士确定的市场目标是:其产品要在所有进入领域实现质量“第一或惟一”(No. 1 or Only One)。

柯达和富士因此成为克里斯坦森教授笔下“颠覆式创新”理论的绝佳注脚:在数码技术的冲击下,柯达成为典型的被颠覆者,而富士不仅避免了被颠覆的命运,而且作为身怀独特技术的颠覆者,进入化妆品、生物医药等全新领域,挑战传统的行业巨头。

当然,从胶片时代的追赶者,进化为数码时代的颠覆者与挑战者,富士胶片公司的新征途才刚刚开始。但古森重隆在过去十年引领富士连续变革的过程中,所体现出的战略眼光与卓越领导力,以及他对时代、技术与企业发展目标的深刻思考,对于诸多身处传统行业,正探索转型出路的中国企业家而言,尤其值得倾听与借鉴。

数码海啸来袭

HBR中文版:我的问题从IBM开始。你对这家美国公司一定不陌生,它的全称是国际商业机器公司,而在历经多次战略转型之后,现在的IBM所做的事情,其实跟它的公司名称已经没有什么关系了。看起来,你的公司也正在走上这样一条转型之路,三五年之后,当人们提起富士胶片公司的时候,它会不会和胶片、相片完全没有关系了?

古森:IBM的变革我很清楚。IBM在20世纪面临的局面,就是富士胶片在21世纪所面临的。但是,21世纪比20世纪更加残酷,它的变革更加剧烈,各种事物都在以激烈的方式发生变化。因此富士胶片必须变革,因为我们已经身处时代大变革的浪潮之中。而目前为止,席卷我们最大的浪潮,就是数码技术,它对我们而言就像一场海啸。

在胶片业,曾经有过很多家公司,后来因为彩色胶片技术的开发难度太大,很多公司被淘汰,最后这个行业只剩下四家:除了富士胶片,就是美国柯达公司,另外还有德国的爱克发和日本的柯尼卡。其实在胶片业,价格战从来不是主流,我们这几家公司常年以来的竞争都是质量战,看谁家生产的胶片成像质量更好更清晰。因此这是一个技术驱动、技术主导的行业,需要极其高端领先的技术,门槛很高,每家公司都有自己的“黑匣子”,你的技术更好,就能做出更好的产品,就能卖出与之相称的价格,就能获得高昂的利润,所以在数码时代之前,胶片业是一个利润率很高的行业。

而所谓数码技术,其实就是标准化,信息被全部简化为0和1,一切都不过是这些单一信息的组合,所以这个行业不太存在什么“黑匣子”。因此,在质量上难以拉开差距,只能比价格,利润率也随之降低,这是数码时代所有企业面临的共同问题。拿富士胶片举例,我们在2000年的销售额是14403亿日元(约合116亿美元),利润是1497亿日元(约合12亿美元)。当时公司销售额的六成、利润的七成,来源于普通胶片领域。而数码相机问世之后,胶片销量锐减。富士胶片很早就预见到了数码时代的来临,很早就开始了数码技术和产品的开发,柯达其实也在做。但是,数码化的步伐超出了我们所有人的想象,胶片业几乎瞬间就被数码浪潮吞没了。2003年开始,因为数码产品的发展,胶片业每年平均以25%-30%的幅度锐减,市场规模大幅萎缩。怎么办呢?再这样下去公司也许就保不住了。如何让富士胶片继续生存下去,而不是苟延残喘,如何才能使富士胶片作为年营业额两兆、三兆日元(约合200亿-300亿美元)的一流企业,在这股浪潮中生存下来,我当时开始考虑这些事情。

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HBR中文版:你既然提到了柯达公司,那么这个已经被问了一千遍的问题,我还是想再问一遍,柯达和富士胶片作为胶片时代的双雄,同样面对数码浪潮的冲击,为什么柯达走到了绝境,而富士胶片活了下来?

古森:自创业以来,我们一直在追赶柯达,而且在2001年的时候,富士胶片的销售额实际上已经超越了柯达。但在随之而来的数码浪潮面前,我们选择了不同的战略。首先,富士胶片在数码技术上的探索更早、更深、更投入,早在1988年富士胶片就开发生产出了世界上第一台数码相机。而我们之间更大的区别是,面对胶片业的消亡,柯达提出 “我们要成为一家数码公司。”但是,富士胶片的口号是: “我们要成为一家多元化的公司。”

为什么富士胶片在数码时代不要做一家“数码”公司,而要做一家“多元化”的公司呢?我刚才已经说过,基于质量战的胶片业是利润丰厚的行业,但是它正迅速萎缩,而基于价格战的数码行业,利润微薄。如果固守胶片业,富士胶片将无法存活,但仅仅依赖数码产品,利润无法提高。富士胶片建立之初到现在,我们是一家对技术执着很深的公司,我们不是靠价格战,而是靠质量战的竞争生存到现在的。所以面对数码时代,我们选择成为一家更加多元化的公司,通过充分运用我们在胶片领域积累下来的技术,在多元化发展上走得更深更广。我想这就是我们和柯达最大的不同。

HBR中文版:数码技术刚刚出现的时候,胶片业还处在黄金时代,市场巨大而且利润丰厚,那时富士胶片和柯达内部都有巨大的争论,究竟应该把资源继续大量投入胶片业,还是投入数码技术的研发。当时富士胶片是怎么考虑的?

古森:是的,对于一家胶片公司来说,投资数码技术就像是搬起石头砸自己的脚,等于自己亲手缩短了胶片业的寿命。但是,富士胶片当时之所以选择投资和开发数码技术,是因为我们意识到,富士胶片不做这件事,一定会有别的公司来做,比如索尼、松下、东芝这些电器厂商,还有尼康、佳能这些照相机厂商等等,这是未来的方向,所以我们必须采取主动。而柯达在数码时代突进的时候没有采取迅速的行动,而是犹犹豫豫畏首畏尾,直到数码时代的格局已经明朗之时,才调整自己的战略。

打开胶片业的“黑匣子”

HBR中文版:所以柯达走向了破产,而富士胶片活了下来。但是富士胶片既不是作为胶片公司,也不是作为数码公司而存活,而是进入了包括化妆品、生命科学等六大产业版块。为什么要一下子进入这么多领域?

古森:柯达决定要做一家数码公司,但是我们的想法是,我刚才已经提到,富士胶片是一家有技术情结的公司,从诞生第一天起,我们就对技术有很深的执着。数码技术“黑匣子”很少,利润率低,即便富士胶片做到世界级的数码影像巨头,我们企业估计最多也就是几千亿日元(约数十亿美元)的销售额,而富士胶片的目标是成为两、三兆日元(200亿-300亿美元)规模的企业,同时成为技术上和行业内的领头羊。因此单纯数码行业不能实现我们的理想,在胶片写真和数码产品之外,富士胶片在广度和深度上谋求更多元化的发展。

为什么重点发展这六大事业领域,而不是其他?在确定要重点发展的事业领域之前,我们首先对自己究竟拥有哪些技术进行了详尽的调查,这个调查花了一年半到两年的时间。富士胶片在化学、光学、电子、软件这些领域都有独特的技术优势,我们深入研究了这些技术可以运用于何种市场、何种产品,然后我们最终选择了医疗生命科学、印刷、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理这六大事业领域,判断的要点在于:1.是否有市场前景。2.在那个市场前景中,富士胶片是否拥有足够竞争性的技术。3.是否具有可持续竞争力。我们根据这三条基准确定了六大重点发展领域。

HBR中文版:你的意思是,数码技术的难度没有胶片技术高,而富士胶片期待的是尖端技术领域的竞争?

古森:是的,重要的是拥有既尖端又能实现差异化的技术。因为基于尖端而又独特技术的产业,门槛更高,利润率更高,可以摆脱价格战。

HBR中文版:但是这样以来,富士胶片公司一下子多了许多竞争对手,在医疗生命科学领域有西门子、GE、飞利浦等,在药品领域和辉瑞、诺华竞争,化妆品领域和资生堂、欧莱雅竞争,此外印刷领域还有佳能、惠普等等。面对如此多的行业巨头,富士胶片作为后来者的优势在哪里?

古森:我是非常自信的,在这六大领域内,富士胶片的产品和服务在质量上能够做到第一或者唯一。拿医疗生命科学领域来说,富士胶片很早就开发了诊断仪器,这些设备即使与GE、西门子、飞利浦这些巨头的产品相比也是极具竞争力的,而我们的医疗IT系统和乳腺X线诊断设备的品质是世界首屈一指的。再比如化妆品领域,资生堂积累了丰富的经验,在中国市场已经创造了很好的品牌效应,而富士胶片在这个领域起步很晚,但我们开发出的是有科学底蕴的功能性化妆品,采用我们在胶片业积累的独特技术。

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HBR中文版:可以理解为,富士胶片在新进入的领域内和行业巨头都不是正面全线竞争,而是差异化竞争?

古森:是的,就是差异化竞争。比如在化妆品领域的竞争,我们运用了富士胶片独特的技术优势。因为胶卷的主要成分是胶原蛋白,因此我们长期钻研胶原蛋白,而皮肤的成分也含有胶原蛋白。另外,照片退色的原因是氧化,而氧化与肌肤老化有密切的关系,所以富士胶片多年以来积累的抗氧化技术就运用到了我们开发的化妆品中。还有纳米技术,就是将成分加工成很小很小的微粒,让肌肤更容易吸收。这些都是富士胶片的自有技术。正是基于这些独特的技术优势,我们进入了化妆品领域。因此,即使在化妆品领域激烈的竞争中,富士胶片也能不断开发出优质产品。在其他领域也是同样的。在这些新的领域,我们的追求就是在品质上的“第一或者唯一”。我认为这是避免价格战的最有效的方法。

HBR中文版:你刚才说到,数码技术的海啸让富士胶片必须变革,不再仅仅是一家胶片公司,而要作为一家“多元化”的公司而存活和发展。那么,其实又回到我的第一个问题,未来的富士胶片公司究竟是一家怎样的公司,你能否用一句话描述和概括?或者,现在定义富士胶片的未来还为时过早?

古森:如果我们能像汽车公司一样,只开发和销售汽车,那当然最好了。但富士胶片面临的情况是,我们的绝对市场、核心市场已经消失了,我们必须去寻找新的市场,所以我们现在重点发展六大事业。这当中有的是之前事业的延续,也有的是新大陆,在这六个领域,富士胶片的技术都是有优势和竞争力的。

但是,目前已经形成的绝对的核心事业还没有。那么将来,有希望成为我们公司核心业务的,我觉得还是制药业。这块业务我们正在全力推进中。虽然现在全球有很多制药公司,但人类仍然面临许多无法治愈的疾病,比如治疗癌症的药物。在生物医药、再生医疗等领域,还有很多事情可做,我们可以充分发挥自己的优势。

比如富士胶片研发的治疗阿尔茨海默病(俗称“老年痴呆症”)的药物,已经在美国进行第二阶段的临床试验,如果进展顺利的话,未来几年就能问世,这将是一个划时代的突破,因为人类目前还没有能够治疗这一疾病的药物。

此外,我们正在开发针对禽流感的药物。除了拥有制造生物药品所需要的非常尖端的生产技术,富士胶片还拥有一流的质量管理能力,这些都是优势。尤其是我们在胶片时代积累的纳米技术,是世界顶尖的,我们拥有遍布世界各地的优秀化学家。因此我认为,医药产业未来会成为富士胶片公司一项了不起的核心事业,我们在这方面可以为人类贡献很多。

当然,药品研发不仅需要时间,还需要巨额的资金投入,在这期间,我们必须依赖多样化的事业来实现公司的高收入和高利润,因此,在数码影像、化妆品、医疗用诊断设备、高性能材料、光学元器件等方面我们也会不断提高销售额,增加利润,反过来再把资源投入药物研发。总之,无论什么产品,通过卓越的技术使之能够造福于社会是最重要的。

变革需要决断,而不是民主

HBR中文版:哈佛商学院研究领导力与变革的约翰·科特(John Kotter)教授曾调研过上百家企业的变革与转型过程,著有《引领变革》(《Leading Change》)一书。科特教授的研究发现,一家企业要成功完成转型,只有公司CEO和他周围几个人热心于改革,改革通常会无疾而终,公司管理层中至少75%以上的人都认为企业已到非改不可的地步,这项改革才得以推进。你当时是如何赢得管理层大多数人的支持,在富士胶片内部推动变革和转型的?

古森:从胶卷市场萎缩的速度来看,必须从胶片行业转型,实施改革是不容置疑的。当企业处于生死存亡的危急关头,管理层中没有人对此表示反对。即使是从事胶卷业务的那些经营管理人员,也没有抱着安逸的观望态度不去正视现实,而是冷静地洞察到市场的缩小,向更高层报告,从而推进变革。我们能够推动变革,就在于管理层对现状的认识和前进的方向达成了共识。不过,就算有人反对,我也不会犹豫的。就我们所面临的危机而言,这是一场非胜即负的战争。在实施每个作战计划的时候,没有指挥官会考虑满足每一个士兵的想法。经营企业不是少数服从多数的民主主义,最高指挥者强大的领导力比什么都重要。

HBR中文版:以你个人经验,在推进公司变革与转型的过程中,公司CEO需要具备怎样的能力和素质?他所面临的最大的困难和风险何在?

古森:首先,就如我刚才提到的,运营企业不是搞民主制,并不是要遵循少数服从多数的原则,对于好的企业经营者来说,强势领导力是十分必要的。尤其是在危机面前。当海啸来袭,我们要做的不是全公司开冗长的会议讨论我们该这样还是该那样,往山上逃,还是去别处。这个时候,领导者如果不果断下指示,大家都会被海啸卷走。

所以,这种时候公司应该做的,就是当机立断,指明方向,调整航向。这种生死攸关的时刻,一一倾听每个人的诉求是不可能的,只有靠领导来决断。领导需要具有对未来的预测能力。在这种预测的基础上,对下一步的行动做出判断,然后制定出战略规划。战略规划必须清晰,必须用数字说话,要将战略规划传达给员工,获得员工的理解和支持,然后自己站在最前面,带领大家开始行动。这是一个引领变革的领导者必备的素质。

此外,领导还必须具备勇气,勇于决断、敢于承担责任的勇气。就像日本古代的武士,出了问题会切腹自杀。作为当代企业的领导者,也要有这样的精神觉悟。至于风险,一旦涉及巨大的调整,必然会伤害到一些既得利益者,必然会遇到抵抗,改革过程也会随时遇到许多未知状况,一步踏错就可能万劫不复,所以领导者必须冒着独自背负所有责任,不成功便成仁的决心做决断,全身心投入。这就是我的经验之谈。所以在中国的寒山寺,住持给我题字,问我想要什么字,我请他赐我两个字:勇气。

HBR中文版:在欧美市场,因为内部变革的阻力巨大,董事会很多时候会从外部聘请CEO来引领一家公司的变革与转型,而富士公司自创业以来所有的CEO都是内部提拔的,你也是作为内部CEO发动了公司的两次转型。在推进公司变革这件事情上,你个人觉得是内部人更容易成功,还是外来的和尚好念经?

古森:哪种方式更好,无法一概而论。当然,我认为还是由公司原来的CEO来推动变革最为合适,因为他对这家公司的情况最了解。但外来CEO也有内部CEO没有的优势,他没有内部人所背负的各种各样的复杂关系、枷锁和羁绊,通常可以放手大胆一搏。所以,也许最好的方式是,先让原先的CEO来做,如果推不动,再考虑从外部聘请CEO。

HBR中文版:谈到这里,我想顺便问一句,对比柯达和富士胶片,您觉得美国公司和日本公司在经营理念、经营方式上有怎样的不同?

古森:我觉得日本企业倾向于以长期眼光去思考问题并采取行动,而不是只看眼前,这个是非常重要的。另外一点,整体而言,日本企业具有较强的使命感和社会责任感。我们认为正直、有良心、为社会提供好的产品,这些对企业而言非常重要。

就使命感而言,我们开发出了可以冲印数码照片的数字冲扩设备,帮助全球的冲印店可以在数码时代继续生存下去。我们选择进入药品行业也出于这一点,人类还有那么多疾病没有攻克,所以富士胶片要把自己的技术贡献在这一领域。

HBR中文版:你在一开始提到了20世纪与21世纪的差别,其实商学院的战略学教授也有类似的说法:20世纪的CEO通常一生只需要做一次重大的战略决策,然后整整一代人去执行就好了,而21世纪的CEO差不多每五年就要做一次新的战略选择。富士胶片公司看起来是这句话很好的佐证。从2005年至今不到十年时间,富士胶片连续变革,而且都是由你主导的。刚才我提到的科特教授,他的研究发现,一家公司的变革与战略转型通常要五年时间才能显现成效,而大部分公司的变革都在前三年就胎死腹中了。我想知道,你自己如何评价富士胶片目前为止转型变革的成败得失?

古森:富士胶片的战略转型是从2003年开始构思,2005年开始实行,到2007年,实现了公司有史以来最高的收益,当时的销售收入是2兆8500亿日元(合美元约285亿),利润是2100亿日元(合美元约21亿),这足以证明我们的战略转型成功了。

但是2008年的时候,由雷曼兄弟破产引发的金融危机,导致全球市场萎缩;此外还有一个重大打击就是日元的大幅升值,不论是对美元、欧元还是人民币。富士胶片虽然有很多海外工厂和生产基地,但还是有大量出口商品,因此2008年遭遇日元升值的重创,我们不得不启动了进一步的变革,进行了彻底的结构精简和优化。到今年,随着异常的日元升值开始得到控制,市场形势开始转好,富士胶片又开始按照我们既定的方向前进。我们已经从雷曼危机的谷底反弹,再次步入上升轨道。

HBR中文版:最后一个问题,你已经为富士胶片设定了今后的愿景和发展方向,我想知道,你如何考虑自己的接班人?会找来一个像你一样的改革家,还是希望继任者是一个更好的执行者,坚定地实践你为富士胶片制定的战略?

古森:我认为富士胶片的转型与变革,从战略上来看是成功的。但是,富士胶片未来的事业要真正成功,不能仅靠我一人之力。我只是司令,指明方向,但是执行既定方针,开发、制造和销售产品,以及财务管理等等,都是员工来做的,因此,需要富士胶片所有员工在各自岗位上都非常努力的工作,我们大的事业才能取得成功。

所以我认为富士胶片在现阶段,以及下一个阶段最需要的,是执行能力,是提升富士胶片的技术和产品在新进入领域的竞争力,这是我托付给继任者的任务。去年6月就任富士胶片公司社长和COO的中成博,目前就在全公司范围内提升我们的执行力和竞争力,生产、市场营销等等所有方面。我想,当富士胶片在这些方面的执行力得到巨大提升,在新进入领域都具备足够竞争力的时候,富士胶片这十几年来的转型和变革,大概就可以画上一个句点了。

但所谓企业,就是要永续经营,基业长青。因此必然是解决了一个问题,又会有新的问题出现,时代也在不断前进,这就需要领导者再次鼓起勇气进行决断,要不要转型?怎样转型?从这个角度说,企业的变革是没有终点的。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。