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培训讲师谈管理:危机公关:沉默还是反击

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 能量棒的威力

  当著名的对冲基金经理、空头耶利米·休斯首次将特拉诺拉公司置于聚光灯下时,他发布了一些不祥的警告,指出该公司囤积了大量未售产品,专利即将到期,且增长预测存在缺陷。特拉诺拉公司的高管团队经过一番深思熟虑,决定按兵不动。


  休斯在纽约的一场投资者会议中对特拉诺拉公司进行了负面曝光,对此,特拉诺拉公司的CEO亨利·桂拉特说:“我拒绝对此做出回应,这样只会抬高他的身价。”桂拉特的这一决定最终带来了严重后果。下午,特拉诺拉的股票开始节节败退,使这家位于西雅图的公司瞬间名誉扫地,员工斗志大减,融资能力也减弱。


  一个月后,当休斯再次出面评论这家公司时,大家都期待着特拉诺拉进行反击。在紧闭的大门后面,特拉诺拉的高管们还是举棋不定:他们意识到如果公司在此时做出回应,可能会带来更多麻烦。


  能量棒的威力


  特拉诺拉是如今家家户户的厨房里都能见到的谷物棒制作机的发明者。很难想象十几年前人们根本不在家里动手做零食棒。特拉诺拉在很短的时间里全面占领了这个它创造出来的商业领域。


  在今天看来,该公司龙头产品便捷制棒机的诞生是一个传奇。那时,亨利·桂拉特还是有机食品经销商。有一天,他在一家全食超市遇到一个脚踩凉拖的发明家,当时那人正在展示一台机器,叫做能量棒制作机。那台机器既难看、笨重,价格又十分昂贵,但亨利一下子就看到了它未来的潜力,于是买下了他的想法。随后,他召集了一群工程师来解决产品的机械、食品安全、标价和设计缺陷等问题。便捷制棒机一经问世,马上受到了大家的追捧,因为它简单、快捷、设计优雅。亨利马上就为产品找到了消费者细分群体:器械爱好者、美食家、徒步者、为孩子准备午餐的妈妈们和对饮食有限制的人群,比如坚果过敏人群。


  公司的商业模式采用传统的“剃须刀-刀片”策略:机器的销售价格仅略高于成本价,公司通过设备耗材实现高利润盈利,比如拥有专利的塑料容器。渴望发挥创造力的消费者可以选择自己填装容器:如果他们厌倦了吃肉桂-燕麦-葡萄干,他们可以自制开心果-小米-蜂蜜-蓝莓口味。对那些只喜欢使用品牌产品的消费者,他们可以选择预装坚果、谷物、干果和调味品的容器。


  全球有6家公司获批生产便捷制棒机和容器,并有权出售产品给零售商和分销商,每成交一笔都需要付给特拉诺拉公司一笔特许使用费。尽管公司在机器出售方面几乎不赚钱,但是每售出一个容器都能让它赚取约15美分的利润。此外,特拉诺拉还可以对凯洛格和Nature’s Promise等食品品牌收取许可费,这些食品品牌也热切希望跟一个广受欢迎的产品联系起来。


  特拉诺拉的创业故事广受投资人青睐。便捷制棒机上市时,美国的谷物棒年销量已达20亿美元,并以两位数的速度扩张。欧洲和亚洲是下一个前沿阵地。特拉诺拉第一个5年销量获得了厨房器具类产品前所未有的成功,年收入飙升至11亿美元。竞争性产品相继问世,但都没有便捷制棒机那么走红。米歇尔·奥巴马给白宫购买过一台,总统曾把它当做圣诞礼物送给英国首相戴维·卡梅伦。特拉诺拉的市值飙升至81亿美元,很多分析师依然看涨,说单单在美国和加拿大,便捷制棒机的家庭渗透率将增长3倍。


  但是公司也吸引了很多空头投资人,他们的战略就是从券商那里借股票卖出,以期低价买回股票还给券商,从中赚取差价。在股票处于高位时,几乎有1/3的股票被做空。看来很多以耶利米·休斯为代表的市场竞争者认为,特拉诺拉的故事好得令人难以置信。


前景惨淡

  前景惨淡


  休斯是一家管理60多亿美元资产的对冲基金创始人,他以拉黑高估值公司而闻名。休斯采取的手段是先卖空它们的股票,然后公开羞辱它们。他在价值投资者理事会里做了一个20分钟的演讲,演讲中他首先表明,基于家庭收入和食品棒消费数据,特拉诺拉也许会在未来几年里实现销量倍增,但是根本不可能实现3倍增长。然后他做了一些负面的点评,说公司仓库里堆满了未售的容器,还对公司知识产权做了威胁性分析,特别指出特拉诺拉容器的一个关键专利即将到期,公司的被授权商可能很快就会生产出一模一样的低价产品,可用于便捷制棒机或者山寨机上。他指出公司目前争取延长专利的努力注定会失败,因为所谓的技术改进只是一处细微的改变——比如说将容器做成凹槽状而非平滑状。


  最后,休斯重估了特拉诺拉每股可能的收益,认为它被看涨者追捧得太高,实际应该仅为预计的1/3。“一旦明年专利过期,”他在华尔道夫酒店宴会厅对大家说,“这种商业模式就会变得难以为继。”


  特拉诺拉的财务总监邓莫尔在休斯演讲后立即看到了推特上的评论。几秒钟后,焦虑不安的亨利闯进了他的办公室。“耶利米·休斯在抹黑我们!”他喊道。“我知道,”邓莫尔说。


  他们把公司的投资者关系和公关总监叫了进来。经过一场漫长的讨论后,他们同意保持低调,观察事态走向。


  “大家都知道空头是为了赚钱去刻意压低股价,”亨利坚持说,“这场风波很快就会过去。”邓莫尔真心希望能相信他的话。但是,休斯的演讲是个转折点,改变了投资者对特拉诺拉的看法。


  一周后,邓莫尔憋不住了。“我们必须反驳,”他对亨利说,“根据法律,我们很可能获得专利延期。投资者们需要知道这一点。”


  亨利摇了摇头:“他的做法极不道德,我绝不会委身与他搅合在一起。我知道投资者们一定会回心转意的。”他说得非常自信。但是邓莫尔觉察到亨利身上深深的不安气息,就好像他很怕与休斯公开对垒。


  特拉诺拉的股价已经从最高点跌了20%,谷底还深不可测。邓莫尔痛苦地面对股价下跌的后果:糟糕的宣传和焦虑的员工等无形资产受到损失。此外,公司一直依靠股权作为激励手段,因此股价下跌严重破坏了公司的薪酬制度。更重要的是,从战略角度看,在不确定性消除之前,债权人不会愿意继续放贷。


  这场危机的时机尤其不利。特拉诺拉一直在按部就班地执行邓莫尔的计划,收购制造便捷制棒机和容器的6家被授权商。随着公司股价不断下跌和资本成本不断上涨,那些交易可能不得不被搁置。但是如果公司不继续推进,一旦专利过期,那些被授权商就确实有可能变成竞争对手,休斯的预言就会一语成谶。


  在接下来的几周里,股价从最高点下跌了30%,特拉诺拉的沉默制造了信息真空,以致各种谣言和猜测满天飞。一位分析师指出,尽管公司的赢利很可观,经常超出预期的40%,但是销售非常一般,通常是刚刚达到预测值或者比预测值好一点。“这怎么可能呢?”这位分析师说,暗指其中可能有水分。股东们开始联系公司,要求公司采取措施。可是亨利依然拒绝回应。


  当公司市场总监得知一家全球快餐业网站马上要发表一篇休斯谈论特拉诺拉的访谈时,邓莫尔觉察到亨利打算重新考虑一下目前的做法。于是,他建议高管层开会讨论一下如何回应,甚至打算先发制人,对休斯发起进攻。CEO点头同意了。


  讨论非常热烈。有人建议起诉休斯,有人建议公司说服纽约总检察长办公室起诉休斯操纵股价。特拉诺拉的首席律师提出可以让股东们索要股票的实物凭证,避免经纪人将股票借给空头,可能还会逼休斯之类补仓。邓莫尔认为公司应积极地开展公关活动,鼓励记者们仔细调查有关特拉诺拉的假设和预测的真实性。


  但是当第二天休斯的访谈出来后,一切都发生了变化。


前景惨淡

  含蓄的恫吓


  “特拉诺拉对你的分析保持沉默,对此,你怎么看?”采访者问到。


  “说实话,我很佩服他们,”休斯答道,“我以为他们会像上世纪90年代的ExSolv公司那样回应。ExSolv当时声称自己拥有从沙中提取油的技术。当然投资者们对那些天花乱坠的广告宣传并不买账,他们卖空了ExSolv的股票,ExSolv拼命反击。他们让股东立即要出股票凭证,还雇私人侦探寻找散播不实信息的来源,甚至起诉了一名基金经理。最后,他们损害了很多人的名誉,耗费了大量的资金和人力。你瞧,那家公司最后被证明是个彻头彻尾的骗子。实在是太厚颜无耻了!”


  “现在我开始相信,如果一家公司对我反击得越激烈,它就越有可能是在说谎。所以我的仓库里总是备有很多‘弹药’。我知道的内幕总比我公开发表的要多得多。我等着看这家公司如何回应——我让它们采取主动。如果他们起诉、调查或者指控我,我随他们。特拉诺拉的事情,相信我……好了,已经说得够多了。”


  邓莫尔看完采访后,走进亨利的办公室。两人思考着同样的事情:休斯在华尔道夫酒店隐晦地揭露了公司仓库里堆满未售容器的实情。长期以来,特拉诺拉一直从被授权商那里购买机器和容器,然后通过自己的网站、百货及仓储式商店出售。所以,在产品真正交到消费者手中之前,公司就提前获得了大量的特许使用金。这就是为什么公司的收入远远好于销售情况。


  但是邓莫尔清楚地知道,大量的库存被这样存储起来,一旦容器里提前包装好的配料放置太久,就不得不丢弃。他曾多次告诫亨利停止这种做法,否则就有可能被控自我交易或榨取公司收入等罪名。但他也觉得一旦特拉诺拉收购了那些被授权商,这个问题就不复存在。很不幸的是,休斯似乎发现了这一点。他可能还没有掌握足够确凿的信息,所以无法将具体的细节公之于众,但是如果特拉诺拉激怒他,毫无疑问,他就会深入挖掘,直到获得真相。邓莫尔简直无法想象,届时分析师和公司股东们会作何反应。如果这样的话,股价还有可能回升吗?公司还能东山再起吗?


  就在这时,首席营销官珍妮特·华盛顿走了进来。她也看到了休斯的那篇访谈,但是她对特许使用金的做法并不知情,所以休斯的评论让她一头雾水。


  “他在胡扯什么啊?”珍妮特问道。亨利和邓莫尔默不做声。


  “我觉得我们应该先行一步,给他点厉害瞧瞧,”珍妮特说,“他凭什么告诉我们该怎么做?我们越快把自己的观点公之于众,情况就会越好。我们什么时候开始行动?”(译/李茂 校/康欣叶)


  《哈佛商业评论》小说化改编的案例,展示了现实中公司领导者面临的真实困境,并提供了专家的解决方案。本文基于哈佛商学院苏拉·斯里尼瓦桑和迈克尔·诺里斯(Michael Norris)所做的案例,题目为“绿山咖啡烘焙公司的麻烦正在酝酿中”(Trouble Brewing for Green Mountain Coffee Roasters),案例号是113035,参见《哈佛商业评论》网站hbr.org。


  


 

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。