吉宁博士观点
如何利用下游活动颠覆传统策略
现在，众多行业的上游活动比如供货、生产和物流已经被商品化或外包了，这已经是公开的秘密了。而旨在减少顾客花费和风险的下游活动，正在成为价值创造的推动力和竞争优势的来源。就拿买可乐来说，在大超市或者仓储店里，如果一位消费者购买一箱装有24罐的可乐，单价大约为25美分。但如果在一个炎热的夏天里，他正在公园中饥渴难耐，即使花上2 美元从自动售货机里购买一罐冰镇可乐，他也不觉得贵。这高达700% 的溢价并不是因为购买了质量更好或不同的产品，而是因为购买的便捷性。顾客看重的是：不用记着要提前买上一箱可乐，拿出其中的一罐，再找个地方存放剩余的，还得一天到晚地拿着那罐可乐，绞尽脑汁想着怎么让它在自己渴了的时候还和冰镇的一样。
下游活动，比如将产品投放到特定的消费环境中销售，在消费者选择品牌时起到的作用日益重要，而且也是培养客户忠诚度的基础。同时，下游活动也占公司成本的很大一部分。一言以蔽之，大部分公司的重点已经转向下游活动。
在过去，工厂曾是企业竞争的优势所在，如今早已时过境迁，很多公司关闭了工厂，采用外包的形式进行生产。不过，经营策略仍然受到工业革命魔掌的驱使。公司的经营仍然围绕着生产和产品进行，以销售量来衡量成败，公司的希望完全寄托在生产销售环节。与生产相关的活动的目的都是为了实现产能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晋升。企业对如何生产和运输产品了如指掌，但问题是，其他公司对此也一清二楚。
现在，引导商业策略方向的问题不再是“我们还能生产什么别的产品？”而是“我们还能为客户提供其他什么服务？”客户和市场，而非工厂或产品，才是当今商业的核心，现在要求管理者重新考虑那些由来已久的策略。首先，竞争优势的源头和途径现在位于公司的外部，而且这种优势具有累积性，会随着经验和知识的增长与日俱增，并不会随着竞争对手的迎头赶上日渐消失。其次，竞争方式会随着时间的推移发生改变。下游竞争已不再局限于生产出更优质的产品：公司的重心应该放在满足客户的需求上，找到与顾客购买标准一致的位置。对于市场如何看待自己的产品，选择什么样的竞争对手方面，公司具有发言权。再次，目前市场的节奏和变化取决于客户不断变化的购买标准，而非取决于产品或技术的改进。
我们可以认真考虑一下公司是如何利用下游活动来颠覆传统策略的。
竞争优势只能存在于公司内部吗？
竞争优势只能存在于公司内部吗？
在争取上游竞争优势的过程中，各家公司竞相获取独特的资产或能力，然后筑起壁垒防止竞争对手偷师。从公司对某种活动的保护程度就可以判断出公司的核心竞争力之所在。如果核心竞争力在于生产流程，参观工厂就会受到严格控制。如果公司认为研发最为重要，实验室周边的安保措施一定会非常周密，同时还会有一个律师团队致力于保护公司专利。如果公司非常重视人才，就会为员工提供时髦的办公空间和丰盛的午餐，配备瑜伽教室和休息室，允许休假，实行弹性工作制。
相比之下，下游的竞争优势来自公司外部，来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系，常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。
在品牌推广领域有一个经典的思维实验：试问如果可口可乐公司的实物资产一夜之间付之一炬，其融资及恢复运营的能力是否会受到影响。大多数理性的商业人士给出的回答是，可口可乐的确需要一定的时间和精力来恢复元气，但顺利融资以便东山再起可能不会费吹灰之力。可口可乐很容易就能吸引那些寻求未来回报的投资者。
实验的第二部分是，如果可口可乐公司遍布全球的70亿顾客一夜之间患上选择性失忆症，忘记了可口可乐的品牌及相关信息，那么结果将会如何？顾客们多年以来养成的消费习惯将不复存在，口渴时不会想着去买可口可乐。在这种情况下，大多数商业人士都同意，即使可口可乐的实物资产毫发未伤，想要募集资金重整河山也会非常困难。由此可见，丧失下游竞争力，即切断消费者与品牌的联系，要比丧失上游资产的后果更为严重。
在市场中建立和培养与消费者的联系能够创造出一种粘性，也就是说，即使竞争对手能够提供等同或更好的产品和服务，对其客户（或补充服务提供商）也不愿意或者不能对其产生取而代之的念头。几百万甚至上亿的顾客一如既往的忠诚，才是品牌或者公司真正的竞争优势。
一定要倾听顾客的意见吗？
一定要倾听顾客的意见吗？
根据技术性定义，如果一家公司能够掌握倾听顾客意见的艺术，了解他们的需求，并且研发出相应的产品和服务来满足那些需求，那么就可以说这是一家以市场为导向的公司。因为深信这样做能够获得竞争优势，许多公司在焦点小组、调研和社交媒体上花费了数十亿美元。“顾客的声音”成为神谕，左右了公司在产品、定价、包装、店铺部署、促销和定位等方方面面的决策。
但实际情况却是，公司越来越发现，成功并非来自对客户所声称的偏好的被动回应，而是来自于主动确定客户的需求，影响其“购买标准”。在被问及研发iPad 所作的市场调研时，乔布斯的经典回答是，“没做过。消费者没有必要知道他们想要什么。”即使顾客知道自己想要什么，直接询问也不是得到答案的最好方法。快时尚零售商Zara 的上架策略是，在较短时间内仅上架少量产品，每月大概几百件，这与传统零售商每季上千件形成了鲜明对比。公司的做法是，针对消费者的真实购买行为作出反应，迅速生产大量的畅销产品，同时直接剔除那些滞销的产品。
实际上，现在的市场领头羊都是那些在各自领域里制定绩效标准的公司。沃尔沃制定了安全标准，从安全带到安全气囊，再到侧面防撞保护系统和主动行人检测系统，沃尔沃塑造了顾客对汽车安全的期待。宝洁的“纺必适”清新剂重新定义了顾客对清洁住宅的看法。耐克让顾客产生自信。顾客越来越多地使用公司确定的标准，他们不只是要选择一个品牌，而是想去理解市场，联系市场。（见侧栏“西力士如何打败万艾可”）。
这些标准同样也在成为公司细分市场、品牌定位的基础。当公司将发展战略市场的定位作为竞争优势的来源时，它们也同样不可或缺。因此，下游活动的战略目标是，让消费者意识到购买标准差异化的重要性，采纳更有利的新标准。
竞争优势必然会随着时间消逝吗？
竞争优势必然会随着时间消逝吗？
传统的上游观点是，随着竞争对手迎头赶上，竞争优势就会消失。但对于在下游竞争的公司来说，优势会随着时间的推移和顾客数量的增加而增强，换句话说，竞争优势是可累积的。
比如，Facebook 的竞争优势并不在于公司在门洛帕克富丽堂皇的办公场所。他们的雇员当然聪明能干，但这不是公司成功的关键。该网站的十亿用户才是它们最有价值的下游资产，也是成功的关键。对于Facebook 来说，一切都源于网络效应：那些希望拓展交际圈的人会出现在大家聚会的地方。Facebook 则竭力将自己塑造成为互联网中的聚会场所。用户在Facebook 上公布的数据无法转移到任何其他网站，他们的时间线、活动、游戏和使用的App 无一不在加强用户对网站的粘性。用户在Facebook 呆的时间越长，他们的朋友继续留在Facebook 的可能性也越大。
网络效益是一种典型的下游竞争优势：它们存在并分散于市场中（没有实体，无法修饰，也不能藏匿），而且很难复制。品牌同样具有网络效应。宝马和奔驰在电视及其他大众媒体上大作广告，而观看这些广告的人群中，只有不到10% 是它们的目标客户。但是敬畏这些品牌的人越多，其目标客户就越愿意掏腰包购买。
网络效应的本质在于可累积性。但下游的其他优势，尤其是那些和数据累积及部署有关的优势也是可以累积的。比如澳大利亚的商业炸药公司Orica，它的客户是采石场——出于景观改造和建筑用途而进行岩石爆破。客户最关心的是在确保最低成本的同时，满足明文规定的爆破技术要求。因为这个行业的产品和服务实际上都大同小异，采石场没有必要向Orica 或其他任何公司的炸药支付额外的费用。
然而，岩石爆破并不像看上去那么简单。爆破效果受到很多因素制约：岩石外形、位置、深度、钻孔直径、甚至天气。如果公司在铺设炸药时搞乱配比，它们的利润将会降至为零。
Orica 意识到客户有很多难言之隐：在不出意外的情况下处理炸药已经很难了，更别提安全运输和存储。如果能为客户减少一些成本和风险，公司就能为采石场创造重大的新价值——远胜于来自竞争对手的低价竞争策略。因此，Orica 的工程师开始大量收集来自采石场的爆破数据，发现了其中不为人知的定式，掌握了决定爆破结果的因素。利用经验模型和各种实验，Orica 找出了有效控制爆破不确定性的策略和流程。它可以预测并控制爆破后岩石的大小，保证爆炸在规定的误差内完成，这是竞争对手无法提供的。尽管Orica 的报价高于竞争对手，采石场还是立刻投入了它的怀抱。公司不仅拥有了战胜对手的优势，而且这种优势还是可累积的：随着Orica 对数据的不断累积，它对爆破的预测将更加准确，和对手相比，竞争优势也更加明显。
你能选择竞争对手吗？
你能选择竞争对手吗？
传统观念认为，公司在很大程度上无法摆脱现有的竞争对手，公司自身的行为难以改变竞争现状。但当优势转向下游，三个关键决策可以在某种程度上决定或影响谁是你的竞争对手：一、如何在客户的认知中定位产品；二、面对竞争时，如何在分销渠道中定位公司；三、如何定价。
如果你有一家饮品公司，并且开发了一种补水饮品，那么可以有几种定位选择——肠胃不适患者的恢复性饮料，运动员的中场休息饮料，或者解酒饮品。在每个例子中，客户对产品效用的看法都不尽相同，产品面对的竞争对手也不同。
定位时，管理者倾向于关注市场规模和增长前景，忽略了竞争的强度和同质化。在下游市场，你可以主动选择在哪个组别竞争。比如Brita 滤水器将自己定位为可以在仓储式商店买到的厨房用品，并与该分类下的产品竞争。但当Brita 的产品在超市瓶装水的货架上售卖时，定位就改变了，同时改变的还有它的竞争对手，以及消费决策经济学。在这个领域，Brita 滤水器比起瓶装水有更高的性价比。当然，并不是所有买瓶装水的人都只看价格。（比如，一些人会考虑便携性），但对那些价格敏感的顾客来说，Brita 是一个很有吸引力的选择。
如果你不希望和其他品牌比较，那么在市场推广、分销和包装产品上最好别出心裁。去趟杂货店或浏览一下在线产品目录，就会意识到许多产品的包装有多么雷同：酸奶的包装方式和大小大同小异，其广告传递的信息也趋于同质化，消费者在看完后很难回想起品牌信息。产品缺乏差别会带来更激烈的竞争，品牌可以通过差异化规避这种竞争。
最后，定价也在很大程度上决定了你的竞争对手。在2002 年，英菲尼迪发布的G35 型轿车成为宝马的劲敌。这款车的设计参考了尼桑的传奇车型“天际线”，在内部空间和发动机马力方面和宝马5 系不相上下。但它在竞争上并不占优势，因为：宝马5 系的目标是宝马现存客户，或者至少是之前购买过豪华轿车的客户。5 系的售价不菲，当顾客愿意为这样的价格买单时，关注点并不在价值本身，而是其品牌和价值已有的市场定位。英菲尼迪当时毅然选择将G35 定位成宝马3系的竞争对手。正确的定价策略达成了这一目标：很多消费者，尤其是买车的人，会把价格作为选择的重要标准。
尽管避开竞争对手会让正面竞争降到最低，但并不能保证你们不会狭路相逢。然而如果企业做足功课，在购买标准上建立起主导优势，就会让模仿者陷入不利境地。
和市场开拓者相比，后来者在决定竞争对手方面更有选择权，这一点很出人意料。后来者可以选择和市场现存者竞争，也可以选择差异化避开竞争，而现存者则会受制于后来者的决定。但现存者也并非无计可施，他们可以通过不断重新定义市场，加入新的购买标准，来保持领先地位。
创新是否总是意味着更好的产品或更高端的技术？
创新是否总是意味着更好的产品或更高端的技术？
随着行业品牌的急剧增加及现有品牌市场份额的减少，消费者的记忆空间就像拥挤城市里的精华地段一样，越来越稀缺，也越来越有价值。同行之间的残酷竞争不是为了证明某个公司更优越，而是为了形成自己的特色。举个例子，沃尔沃不会声称要造出比宝马更好的车，反之亦然。在消费者看来，沃尔沃汽车的安全性能更好，而宝马强调的则是驾驶快感和刺激。由于卖点不同，它们吸引的消费群体完全不同。在一项旨在找出消费者兴奋点的全球性研究中，受访者被要求描述生命中最兴奋的一天。结果表明，宝马车主做过最兴奋的事是在科罗拉多州的急流中漂流，参加滚石乐队的演唱会。而对沃尔沃车主来说，第一个小孩出生是他们迄今为止最兴奋的一天。品牌间的竞争就是要说服消费者，让他们认同自己的产品更符合他们的购买标准。
但这并不是说，制造出安全性能更强，马力更足的汽车的这些上游活动不重要。产品质量仍然是证明品牌定位的关键部分。产品本身和特色能将品牌抽象和无形的承诺变作真正的实惠。沃尔沃的产品创新确实提升了汽车的安全性能，加强了客户对品牌的信任。但从综合的市场营销来看，产品本身和品牌沟通或分销一样重要，没有高低之分。
还有哪些方面需要创新？
还有哪些方面需要创新？
在管理者眼中，创新主要是指制造更好的产品或开发更高端的技术，这种根深蒂固的想法导致他们过度依赖上游活动和相关工具。但关于下游的推理表明，管理者应该重视市场活动和相关工具。在用户购买、消费、淘汰产品的周期中，如果商家能通过创新降低消费者的成本和风险的话，就能在竞争中取胜。
我们以2008-2009 年经济大萧条时期的现代汽车公司为例。因为经济不景气，美国的就业前景很不乐观，消费者购买耐用品的计划纷纷搁置。汽车销量跌至谷底。美国通用汽车公司和克莱斯勒公司长期的财务问题重新浮出水面，最后两家公司不得不求助于政府。现代汽车公司的客户主要是低收入人群，他们受到的打击尤其严重，公司在美国的销量下降了37%。
因为汽车市场的总需求暴跌，当时大部分汽车制造商的第一反应是大幅降价，并以返还现金等方式给予经销商折扣，以刺激销量。现代公司也考虑过这些措施，但最终另辟蹊径。他们调查了潜在消费者，问大家“为什么不买汽车了？”得到的回答很一致：“在金融危机的时候，人们随时会失去工作，这时购买汽车风险太高了。”
所以现代公司没有降价，而是设计了一个降低风险的担保条款，直接解决了消费者最担心的问题：“如果您在购买现代车的一年里丢掉工作的话，可以在不影响信用等级的情况下退货”。该条款被称作“现代汽车失业回购保障计划”（HyundaiAssurance），它就像看跌期权，解决了消费者拒绝购买新车最主要的问题。该计划于2009 年1月推出，当月现代汽车的销售额几乎翻了一倍，而此时整个汽车行业的销售额却下降了37%，是1963 年以来1 月份最大跌幅。那个月现代公司的汽车销量超过了克莱斯勒公司，而后者的经销商数量是现代的四倍。现代公司的竞争对手完全可以作出同样的担保，但它们却没有，而是继续大幅降价并提供现金激励。“现代汽车失业回购保障计划”就是一种下游创新，公司并没有通过创新提高汽车质量，而是通过创新找到了销售汽车更好的方法。
对于任何向下游倾斜的企业来说，降低消费者成本和风险都至关重要——实际上它是创造下游价值的主要方法。我们提到过的许多案例都不出所料地证明了这点：Facebook 降低了用户与朋友互动的成本；Orica 公司减少了采石场的爆破风险；可口可乐公司降低了消费者在口渴时找到冰镇提神饮料的成本。
研发实验室决定了创新的节奏？
老生常谈的产品创新实际上是一种上游需求。有时人们认为技术创新实际是对产品竞争优势的最大威胁。但实际上，只有当这种改变颠覆了下游竞争优势时，才称得上威胁。你不必为竞争对手每次的新品发布会或新功能推介会感到焦虑。那些试图控制客户购买标准的创新才是真正的威胁。毕竟，最终让柯达破产的并不是数码摄影的出现，而是公司没能控制消费者购买标准的转变。
相比之下，吉列公司在经历了百年剃须技术革新后，仍然在剃须刀市场发生代际变化时，主导着消费者的购买标准。虽然在过去的30 年里，竞争对手知道吉列的下一代产品会增加一个新刀片或给剃须刀增加旋转或振动功能，但他们却从未提前创新，抢占先机。为什么呢？因为，即使这样做，它们也得不到什么好处，吉列公司拥有客户的购买标准及信任。只有当吉列公司决定给剃须刀加上一副刀片，并通过价值十亿美元的发布活动公布这一消息时，消费者才会觉得这个设想可信且可行。吉列公司成为了行业标准，只有它说四个刀片的剃须刀好于三个的时候，消费者才会相信。也就是说，技术进步并没有主导该行业的改变步伐，是市场营销在主导这一切。
市场的改变可能是渐进式的，也可能是代际式的，或革命性的。每种都可以从消费者心理的角度来理解。渐进式改变拓展了现有购买标准的界限：更低油耗、马力更强劲的汽车，处理速度更快的半导体芯片，更有效的药物。代际式改变在旧标准的基础上补充了新的标准，通常会开辟出新的市场，比如：无糖软饮、混合动力车、内衣式纸尿裤、多次服用的药物变成一天一次。革命性改变不仅带来新标准，还让旧标准彻底退出市场：任天堂 Wii 的视频游戏遥控器彻底改变了电子娱乐的互动方式；可触屏幕和多点触控技术改变了客户对智能手机的要求；如果出现了肺结核、艾滋病或疟疾的疫苗，现有的治疗技术将在几十年间彻底失去价值。
与促进市场代际式改变的力量相比，革命性变革的推动力更为强大，而且，这种力量也大于渐进式改变所需要的市场力量。在每种情况下，产品创新的质量，即和现有产品相比增加的优势，都能够推动市场的变化，但并不确保完全的市场转移。很多行业都在尝试新产品，其高失败率表明，不停地在产品创新上投钱的公司，无法转移客户的购买标准。在市场进化的过程中，技术是必要但很不充分的条件，是下游活动在通过渐进式、代际式和革命性改变转移消费者。
战略转移
战略转移
在很多行业对一些根深蒂固的假设（尤其是那些和竞争优势、竞争及创新有关的）提出质疑之后，越来越多的行业正在向下游转移。
向下游转移对三类公司产生的效用最大：第一类是产品为主的行业，比如技术和医药行业。对这些公司来说，创造下游价值的可能性和在市场建立竞争优势的潜力令人难以置信。第二，是处于成熟市场的公司，其产品正在加速商品化。这些公司急需找到差异化的来源，无法再仅仅依赖轻易复制产品或生产优势取胜。第三种是那些希望向价值链上游移动的公司。下游活动可以为这些公司提供方法，帮助它们打造新形式的客户价值，及可持续的差异化优势。
价值和竞争优势的关键已经从公司内部逐渐转移到市场中。在下游市场竞争，关键在于建立起壁垒强大的差异化优势，让对手无计可施；通过降低消费者的成本和风险吸引客户。下游竞争有自己的游戏规则，知道如何在这个战场作战的管理者将占得先机。（译/牛文静 校/安健）
尼拉杰·达瓦是加拿大安大略省毅伟商学院的市场营销学教授。著有《战略转移：从产品到消费者》（《哈佛商业评论》出版社，2013 年）。
