吉宁博士观点
研究：尼古拉斯·布卢姆与斯坦福大学博士生、携程网创始人梁建章在携程网呼叫中心做了一次实验。实验中，一半参与者在家远程办公，时间达9个月，另一半作为控制人员在办公室办公。研究结束后的调查问卷与业绩数据显示，与坐班人员相比，在家办公的员工更快乐、离职率更低，工作效率更高。
挑战：我们是否都应在家工作？如果公司允许的话，在家工作效率真的会提高？
布卢姆教授，捍卫你的研究吧！
布卢姆：携程网的研究结果让我大为吃惊。当时，携程网在考虑通过远程办公削减办公设备和场所支出，认为节省下来的花费会高于远程工作可能导致的效率损失。实验结果表明，远程办公者接听的顾客电话量比坐班人员高出13.5％，也就是说，他们每周投入工作的时间多出将近1天。不仅如此，他们的离职率只有坐班人员的一半，这远远超出我们的预期。而且，他们对工作的满意度更高。
HBR：远程办公为携程网省了多少钱？
9个月内，每人省出约1900美元。
HBR：远程办公降低了离职率这一点比较好理解，特别是对有孩子的员工来说。但如何解释此举提升了工作效率呢？为什么不坐班的员工干得工作更多？
我们认为，三成原因与家中更安静的环境有关，这提高了电话沟通的效果。远程办公的员工，不像在办公室有那么多的休息时间。其实，办公室是个注意力很难集中的地方。七成原因和人们在家工作的时间更长有关。他们更早地开工，中间休息时间更短，会一直工作到晚上。人们省去了路上的通勤时间，也不需要出门吃午饭。病假天数直线下滑。如果你上网搜索“远程办公”，显示的信息都是极端负面的，认为远程办公的员工不如坐班的勤勉。事实上，恰恰相反。
HBR：如此说，雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）去年轰动一时的远程办公禁令是个错误？
雅虎的情况比较复杂，这个禁令与很多因素有关，包括在现有文化氛围下，远程办公的员工会由于士气低落而消极怠工。我们实验的是呼叫中心，这类工作更适合远程完成，监督起来也很容易。
HBR：员工是否知道你们在监督他们的工作成效？他们会不会为了证明在家工作效率更高而刻意为之，一段时间后，就懈怠了？
这是个需要考虑的因素。为避免这种情况出现，携程网将实验时间设为9个月。整段时期，远程办公一直保持着积极效果，说明人们工作效率的提高，不是因为他们最初尝到的甜头。
HBR：知识型员工和从事创造性工作的在家办公是否也会更为高效？
我们认为，工作内容越机械，远程办公的效果越好。至于创造性工作和团队工作，我们还需要进行更多的研究。从目前研究结果来看，对大部分工作而言，如果员工每周能在家办公一到两天，工作成效会更好。这极大增强了员工的幸福感，为公司吸引人才，降低人员流失。
捷蓝航空（JetBlue）允许员工在距离公司总部三小时路程的区域内办公，这样，员工可以灵活地选择办公地点，公司可以更广地招贤纳士。这项政策吸引了很多高学历和高能力的妈妈们，她们更倾向于富有弹性的工作。捷蓝航空相信，远程办公政策提升了公司员工质量。
HBR：还有哪些员工会喜欢在家办公？
拥有稳定社会关系的人，比如老员工、已婚员工或为人父母者会喜欢在家办公。我们发现，年轻员工的社交关系与办公室联系得更紧密，他们不太倾向于在家工作。目前，远程办公时间最长的人集中在收入水平的两端：一是独立、按时计费的工作人员，例如呼叫中心代表、校对者和程序开发员，他们的工作很容易被跟踪；再就是专业人士和高级管理者，这类人自律性很高。
HBR：有没有人无法或不应该远程办公？
当然有，不是每个人都喜欢在家工作，或自律性足够强。携程网实验中的参与者是自愿的，他们都有很强的意愿在家办公，这是设立远程工作的前提。实验快结束时，一些人选择了退出，这些人往往也是其中绩效最差的。通过实验，他们发现远程办公不适合他们。坚持到最后的是效率最高、工作动力最强的员工。
HBR：很多管理者对这样的结论都有抵触心理，他们认为远程办公者的工作动态很难掌控。
有抵触心理的是中层管理者。
HBR：你是如何说服他们的？
携程网做这项实验，原因之一是希望通过数据说服疑心重重的管理者，灵活的工作模式并不会影响业绩。
我常常建议高管充分利用自然机会，如恶劣天气导致的出行困难，评估员工在家的工作效率。任何意外出现的远程工作机会都能帮助我们考察远程办公效果如何。
HBR：每人每周在家工作两天，这听上去很难管理。如需要开会，怎么办？
有两个方法解决这个问题：一是轮流安排远程工作，这样能保证总有一定的比例的员工在办公室。如果你想节省空间，削减不动产开支，可以用这个方法。另一个选择是强行规定坐班时间。这样，你很清楚员工出现在办公室的时间。两种方法各有千秋。
HBR：你说得我现在有点想在家采访你，穿着睡衣，坐在厨房的饭桌前，说不定这样，采访的效果会更好。
在家上班也可以好好梳妆打扮。下个月的奇思辨栏目，你一定要在家采访，然后对比效果。检验出真知。(文/詹姆斯·勒莫因 译/陈晨 校/王晨)
