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培训讲师谈管理:亚洲并购得失:PMI关键实践

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

近年来,亚洲并购交易占全球并购交易的比例有日益上升的趋势。这有赖于中国和印度企业的崛起和增长的雄心。涉及中国企业的并购交易数量过去十年已增长了四倍,交易金额的增幅更是达到了六倍。根据这样的增长幅度,中国企业的并购交易在2022年将多达每年2万宗,交易金额则会超过2万亿美元。

不过,能够创造价值的并购交易数量非常之少,实际上很多并购活动最终都会以失败告终。我们的研究表明,亚洲并购交易中仅四分之一实现了预期收益,究其缘由是企业并购后整合(Post-merger Integration, PMI)处理不当。其中缺乏沟通、预期不明确、并购后组织结构混乱、领导力不足、缺乏计划、动力不足等都是主要原因。

并购交易之后,整合不会自然发生。通常情况下,很多企业对于有效的并购后整合重视不够,这些企业收购了其他公司,只是做出了一些努力合并生产环节或后勤人员,然后就坐等好的结果发生。而成功与失败并购之间的根本区别在于企业如何进行整合管理。

八项PMI最佳实践

审视赢家的做法总是大有裨益的。我们与很多成功完成并购的亚洲企业进行过合作,发现推动它们成功整合的有8项核心实践。

1.制造紧迫感

时间是并购活动的关键。科尔尼研究表明,80%的协同效应价值都是在并购后第一年实现的。错过12个月的窗口期,大部分价值都会消失。因此,制造紧迫感对于并购后计划极其重要。

并购成功的公司在正式合并后之前就会组建跨部门团队,这些团队与独立的咨询顾问在保密的环境下分析那些在交易正式完成前不能分享的信息,制定公司可以在合并后第一天出台的计划,以捕捉协同效应。

2.快速选择领导团队

我们相信,大型的变革性整合需要丘吉尔风格的领导,他们了解公司在争取什么,并能不惜一切代价去实现。我们建议公司在交易法律程序正式完成前确定首席执行官(CEO)。在开始阶段,必须明确负责人。

指派的CEO可以立即面试来自两家公司的候选人,在整合开始之前决定下一级管理层。第一层级管理者的职责应在第一周结束前确定并向整个公司通告。快速选择领导团队的过程要透明、统一、目的明确。另外,首席财务官(CFO),首席投资官(CIO)和人力资源负责人对合并的成功都非常关键。

3.保持开放、频繁、及时的沟通

沟通在整个整合过程中都非常关键。合并行为可能会使很多利益相关方感到焦虑,包括员工、股东、供应商、顾客和客户等。我们建议客户坦诚地告诉员工裁员的情况,或者告知员工宣布有关工作决策的时间。

另外,管理层还必须关注博客世界。根据我们的经验,最好方式是尽量多地发布整合期间的信息,并给员工提供这些关键问题以及决定发布的时间表。例如,如果有博客推测某工厂将要关闭,你可以指着时间表告诉他们,三个工厂正在审核,其他18家工厂没有。然后说明决策出台的时间,让人们了解他们什么时候可以知道自己的未来,这将有助于控制焦虑情绪。

4.关注点放在客户和渠道伙伴上

在一项合并交易中,人们通常不能脚踏实地关注眼下的现实任务,而容易关注内部问题,如“我的工作能保住吗?”,“谁会成为我的老板?”,或者“合并后这个系统或那个流程如何工作?”等。但竞争对手清楚,这是你最脆弱的时候。他们会利用这一情况抢走你的客户。因此,制定结构恰当的并购后整合(PMI)计划可以让公司把关注点放在客户身上。

成功并购的企业一般会集思广益,共同制定客户保留计划。这些计划在并购整合之前就已经开始实施了,因为该计划需要现在的销售和高管团队参与,消除各自客户的疑虑,并保证他们的利益。当并购整合邻近之时,实施的计划内容一般包括:新公司CEO和高管在整合开始前一周访问主要客户,再次向他们保证不会发生任何变化或公司只是做出改善。

5.建立强大的组织结构

并购后整合的有序执行需要一个强大、组织良好的团队。其中的关键是成立项目管理办公室(PMO),负责协调全部工作和各个团队。项目管理办公室通常由外部咨询顾问和公司内部人员组成。选入项目管理办公室的员工必须具备较强的组织能力,足够强的个性与能力,能够说服人们并激励他们按时完成工作。项目管理办公室应保留一年或以上,被选出负责这一工作的员工必须专注于整合事宜,直至整合过程完全结束。

要完成这一任务,项目管理办公室必须拥有足够的授权、清晰的职责和高层领导者的支持。成功完成并购的企业一般倾向于在正式合并之前的60天就建立明确的、资源丰富的组织结构来支持整合,并且持续到整合完成之后。

6.严格管理风险

对于那些可能对整合带来威胁的事宜,企业需密切关注相关指标,运用一系列成熟的汇报工具来识别和追踪风险,确定风险优先排序。风险管理的关键是沟通:项目管理办公室需要了解每个团队的进展情况和需要解决的瓶颈问题。最大的风险是高价值员工的离开,高端客户的丢失,以及员工士气和动力的不断下降,还有就是合并后的新公司虽然规模扩大了,但却不能捕获合并的全部价值。

7.积极解决文化问题

公司文化和组织文化的差异可能会影响价值的创造:有些公司采取扁平型组织结构,奖励个人主动性,它们重点关注员工,相信高积极性员工的自然生产力必然可以促进企业的增长。而也有一些公司采用层级型结构,鼓励过程导向的行为,重点关注顾客。文化冲突——具有不同企业文化的公司和来自不同国家企业员工之间的冲突,可能使整合陷入困境。那些实现成功合并的企业会进行评估,它们知晓文化差异,制定了缩小文化差距的策略,从而使组织变得和谐。

8.设定明确目标,管理预期

企业需要设定明确、积极的目标,要确定从哪里和如何捕捉协同效应(包括期望程度和实现时间),以及要知道花费很长的时间才能实现这些目标。如果有清晰的方案和基准,整合团队和业务经理就可以更好地集中精力。

实施可行的PMI计划

除了上述8项PMI最佳实践,企业还要制定切实的并购整合计划。我们为此设计一个特别的整合框架(见图“科尔尼并购整合框架”),用以帮助并购企业建立清晰的结构,规划整合过程的所有步骤。任何整合过程的第一步都包括以下三个方面:第一是合并管理,包括构建整合项目结构,建立整合能力,启动本土化计划;第二是协同价值捕捉,涉及价值来源评估,制定价值捕捉的组织策略;第三是合并支持,侧重IT战略整合,HR政策协调,是所有并购过程中最关键的功能。

下面我们具体阐述这几方面。

首先是合并管理。大多数合并交易失败的原因都是执行不力,而非战略基础。几乎所有典型的问题都可以通过指定详细计划来避免。如果整合活动遵循清晰的指导原则,有坚实的合并管理结构支持,使用经过测试的工具和技术,那么整合将会取得成功。

专注、有序、运行良好的整合过程是从高层开始的。在整合开始之前计划开始之时,CEO需要制定一套指导原则,支持整个整合过程。

指导原则通常包含大约多个重点,侧重整合活动的主要目标和整合过程本身。以我们合作过的一家消费品公司为例:该公司制定了一套指导原则,给予客户、员工和合并本身同等程度的关注。该公司的第一条指导原则就是“客户是关键”,这对该公司的并购后战略起到关键性的影响。例如,公司需要快速整合销售团队,以做到最小化客户流失。这家消费品公司的指导原则要求对所有员工要公平、尊重,公司甚至声明,“我们是一个整体——整体的力量大于部分之和。”这有助于强调一点:每个人都将从合并当中受益,并在其中发挥一定的作用。

协调两家或以上公司的整合是组织内部的活动。通过若干工具和技巧可以让团队集中精力,帮助高级管理层了解清除前方障碍所需采取的行动。

第一个工具是团队宪章。这是各整合团队撰写的单页文件,总结了团队的目标和计划。另一个重要的工具是协同蓝图,是由各价值捕捉团队撰写的单页文件,提供有关各自团队所实行效益举措的详细内容。第三个重要的工具是快报,由各整合团队分别撰写,提供更新的活动内容、成绩以及需提交的问题。其他一些工具可以让利益相关方了解整合活动的概况,当问题发生时他们可以及时介入处理。在这些工具当中首先是高层次总体规划,是由项目管理办公室制定的。

其次是协同价值捕捉。几乎任何整合实践都可以利用若干核心领域释放整合价值。我们一般关注使资产和投资更为合理化,以及提高运营生产率和促进收入增长的方法。

在合并法律程序正式完成之前,咨询顾问和高级业务经理应已经分析并确定了所能创造的价值,并详述了实现目标的方式和时间。接下来,价值捕捉团队需要彻底检验协同效应预期,并将那些计划纳入协同效应蓝图。

我们建议企业使用优先级矩阵,该矩阵按照实施难易程度所对应的价值展现了可能的影响。各团队重点开展快速有力的行动,通过率先实施容易开展的高价值计划来创造价值。优先级矩阵将展示那些通常能在结构良好的整合中创造价值的核心协同领域。

第三,合并支持是连接一切的胶合剂。人力资源(HR)和技术部门(IT)在任何并购交易中都是最关键的角色。人力资源和技术的风险高,任务关键,既能够促进合并,也可能会让价值在整合完成前丧失掉。

在合并发生之前,人力资源部门需要进行资源盘点,弄清楚哪些人员能够增加价值,哪些部门存在人员冗余,然后据此设计新的组织结构。人力资源需要整合制定出一套福利计划和人才保留计划,确保留下最有价值的人力资源。

并购最大的风险之一就是最优秀员工的潜在流失,因为他们不想面对不确定性,或担心新公司会安排给他们不好的职位。企业需要有一个管理这类风险的框架,确定优先考虑的员工,并将他们分为公司的临时资产或长期资产。人才保留计划设计的目的是留住员工,确保合并后的公司能够捕捉到这些关键员工的价值。

合并会使员工感到焦虑。此时,在引导两公司员工顺利度过整合中必然出现的情绪起落,人力资源将起到关键性的作用。人力资源领导必须向两公司的员工说明整合的益处,为其安排在新的组织中工作所需要的培训,并提供资源和激励措施,帮助其达到新的业绩目标。另外可能会增加并购的不确定性的人力资本是两公司固有的企业文化和国家文化差异。收购企业的人力资源部门和项目管理办公室需在并购发生之前明确评估文化差异所在,同时制定减小这些差异的策略。

信息技术对合并企业的顺利过渡和创造快速可靠的价值同样至关重要。如果IT整合执行不善,造成销售和运营停滞,那么合并交易也可能因此失败。

收购方可以采取不同的战略进行IT整合。IT整合的五个方法包括:松散耦合系统、从众多IT结构中选择一个最好的系统、选择一个最符合并购后企业发展战略的结构、淘汰遗留的系统和结构、或尽量将系统问题外包给与公司架构方向相符的第三方。具体采用哪种方法要取决于企业的管理模式和财务状况。

最后,我们并不认为亚洲企业面临的并购后整合挑战比西方企业更大。但我们确信亚洲企业对并购游戏经验的掌握比西方企业要少。亚洲企业对并购后整合,以及整合工具和方法没有西方企业那么熟悉。另外,在并购活动中,亚洲企业不太愿意寻求外部专业帮助,它们更愿意自己解决这些问题。但是,如果想在亚洲并购游戏中成为赢家,亚洲企业的高管必须加深对并购后整合过程的理解。

蔡纯毅(Chua Soon Ghee)是科尔尼公司全球合伙人,著有《亚洲并购——激流勇进》一书。吴明方(Mui-Fong Goh)是科尔尼公司全球合作人。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。