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培训讲师谈管理:贝莱德的卓越人才战略

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 卓越人才战略解密

  由8位合伙人创建的贝莱德集团(BlackRock)仅用25年即成长为世界最大的资产管理公司,改写了金融服务业的历史。2008年金融危机发生后,大批金融巨头身受重创,不得不收缩阵线;贝莱德却积极寻求增长,公司的营收、利润和股价均表现稳健。


  为何贝莱德能保持卓越?光环之下,其成功的关键是什么?我们对此深感兴趣。贝莱德明确以“为客户提供卓越投资服务”为使命,对业绩的追求近乎偏执;它长于创新,其Aladdin平台(资产负债、债券及衍生品投资系统)能处理高度复杂的风险分析,并提供优质投资组合管理、交易、数据控制和投资运营服务。忠于客户、业绩至上、勇于创新,以及团结成“同一块黑岩”(“one BlackRock”),是公司1.1万多名员工共同遵循的指导原则,贝莱德领导者对此非常自豪。


  我们的研究还包括一家印度企业和一家中国企业(见边栏)。和贝莱德一样,它们重塑了所在行业格局。三家企业业务范围、规模和成熟度都不同,但具有三个共同特征:目标明确、业绩至上、原则引领。在实地访问中,我们发现这些公司有一个更关键的共同点:它们都拥有卓越人才战略。


  卓越人才战略解密


  从数十年研究和咨询经验中,我们总结出卓越人才战略的共同特征:它们致力支持并提升企业业务战略、适用于从小团队到整个区域的各个组织层级,并为企业增加价值。


  高管团队的投入,对培育和保持业绩至上观念至关重要。为打造卓越人才战略,企业领导者不仅要善于传达人才战略的重要性,更需要身体力行:高度重视引进外部人才,同时要求直线领导者在公司内发掘、培养并留住未来领袖。


  许多管理者嘴上大谈人才是企业最重要的财富,但一遇到经营困难就削减员工管理和职业发展的投入,他们这么做将失去人力资源专家的信任。如果不能下决心持续、充分地进行人力投资,领导者就输掉了人才战争。某公司区域总裁近日在一次战略会议上说:“我们并不需要强大的人力资源团队,更不需要花哨的人才战略,把那些留给猎头吧!”由于忽视人才的发掘和培养,这家公司无法有效执行其战略,已沦落到倒闭边缘。


  直线领导者的投入和人力资源管理者的敬业,可在组织内营造出欣欣向荣的氛围,这对专业人才极具吸引力。人才政策应保持连续性,能随时调整,以快速应对实际情况的变化,并适应各地文化差异。


  只有做好这些,企业才能践行其员工关系理念、落实对员工的承诺,并有效建立信任,提高组织运作透明度。如果绩效评估、晋升和成功的标准足够透明,员工将相信这是一个以能力论英雄的组织。


  这种境界无疑很难达到:打造卓越人才战略的过程高度复杂、充满不确定性。如何在战略和执行层面持续表现卓越?如何培育团队文化,同时支持个人充分发挥潜力?跨国企业如何协调战略的全球统一性并兼顾地方特色?人才政策如何兼具稳定性和灵活性,并保持开放?面对这些挑战,企业往往顾此失彼。跨国企业可能错误地认为,公平起见,其各地人才政策须保持一致。


  卓越企业能够有机协调不同价值间的冲突:既有战略眼光,又严控运营效率;既培育集体精神,又重视个人发展;既具备全球视野,又了解地方实际;既能保持稳定,又随时准备自我更新。处理好这四种张力,诸位的组织将实现并保持高绩效。


战略与执行

  战略与执行


  战略远见是企业在竞争中脱颖而出的关键;但在当下严酷环境中,决胜因素可能是执行的有效性。如何兼具敏锐的战略洞察力和稳定的执行力,这是众多企业面临的挑战。


  从设计商业模式到实际运营,卓越企业需要发现、聘请、培养并留住优秀人才。伟大的创意已实属罕见,找到合适的执行者更加困难,在新兴市场中尤其如此。卓越人才战略必须兼顾这两方面。


  把握时机,让合适人才发挥所长,这是贝莱德成功秘诀之一。公司人才管理政策与实践均由全球人力资本委员会(HCC)负责。HCC包括35位来自不同业务单元和重要分支机构的资深直线领导者,其中只有全球人力资源总监杰夫·史密斯(Jeff Smith)来自人力资源部门。史密斯和副总裁肯·威尔逊(Ken Wilson)共同领导HCC,两人同时是集团全球执行委员会(GEC)成员。HCC的设置不仅表明公司将人才视为稀缺战略资产,更明确直线领导者对人才管理负有重大责任。


  为维护公司文化一致性,HCC的任务是确保四项指导原则真正统领日常运营、员工行为,以及人才管理的方方面面。它有以下主要职责:


  人力资源规划与招聘。在贝莱德,人才招募和人员规划一般由各业务单元负责,HCC主要参与雇主品牌建设。为吸引优秀大学和商学院毕业生,HCC与市场部门合作,围绕年轻人最关心的职业灵活性和社会责任问题,展开校园招聘宣传活动。


  培育高绩效文化。员工敬业度和绩效由直线领导者负责,HCC则组织小组访谈,研究如何提升员工体验。HCC提高了员工考核标准,并将内部挖潜成效纳入管理者评价体系,从而改善了优秀员工评估和晋升机制。


  培养领导力。为维护和推行公司文化,HCC的一个重要理念是,评估领导者不能只看业务能力,也要看其能否言传身教、践行公司基本原则。贝莱德全球人才发展总监唐奈·格林(Donnell Green)说:“贝莱德的文化转变需攻克一些顽症,如部门各自为战、业绩至上原则贯彻不彻底等。HCC和GEC并不惧怕正面应对这些问题。我们每天亲身实践公司基本原则,其中就有‘我们是同一块黑岩’(“We are one BlackRock”),损人利己者在这里绝无容身之处。”


  员工发展。HCC负责健全贝莱德的员工发展体系。公司领导者一直将拓展任务和培养下属视为人才管理的基石。“家庭式”氛围可能造成绩效管理松懈的印象,因此必须明确员工发展目标。在贝莱德,管理者要学会成为员工的导师和代理人,激发他们创造高绩效。随着职位上升,管理者有机会参与一系列培训计划,包括高绩效与团队合作、成效影响力、企业领导力等。


  人才评估与继任规划。贝莱德拥有全面的人才评估和选拔机制。“为客户利益团结协作是我们业务模式的基石,”格林说,“因此领导者人选事关重大。”格林与HCC共同建立了人才评价标准,其中重要一项是,领导者必须具备合作精神。


  内部交流与合作。Block是贝莱德内部聊天室和合作平台。HCC利用Block等通信手段加强内部沟通,以促进创新、加强与新兴市场分部沟通、提高重点项目参与度等。


集体与个人

  集体与个人


  我们最近的研究揭示,清晰的共同目标对企业非常重要。人们总在寻找人生意义,有强烈目标感的企业对顶尖人才更具吸引力。同时员工也看重成长机会,以及工作中的挑战和乐趣。卓越人才战略能为员工提供所有这些条件。


  卓越企业很清楚自己的使命,明白业绩是竞争力的保障,并坚信原则将引领企业穿越一切顺境和逆境。人才管理者应明确要求员工高度认同公司核心目标;怀疑者可以离开。


  所有卓越企业既有强烈的集体荣誉感,又充分尊重员工个人发展需求。“我们充满激情地追求高绩效,同时又是一家人。”贝莱德集团共同创始人、主席兼行政总裁劳伦斯·芬克 (Lawrence Fink)说。


  集体主义、合作精神、信任和尊重是贝莱德的基本理念。“我们的目标非常清晰,从未改变,也不会改变,这是我们成功的原因。”芬克说,“我们忠诚为客户服务,绝不与他们争利。”贝莱德的几位创始人极为重视集体主义精神,开始的几年中一直拿相同薪水,以保证所有人充分共享信息、精诚服务客户。


  Aladdin系统是贝莱德内部合作的强大工具。“Aladdin能把所有信息整合在一起,”芬克说,“通过共用一个平台,任何部门员工可在任何地点透明分享信息,永远只有‘我们’,没有‘他们’。能高效分享信息是成功领导者的必备素质。”贝莱德首席运营官查理·哈拉克(Charlie Hallac)补充说:“Aladdin是公司的核心价值,如果不能让员工明白这一点,我们也无法向客户表明贝莱德的价值。”


  贝莱德领导者共同努力在公司内培育集体主义精神。“我们的领导方法是先身教,后言传。”公司共同创始人、总裁罗伯·卡皮托(Rob Kapito)说,“我们精挑细选合伙人和雇员,使贝莱德保持它的气质。这里最重要的是‘我们’。我会把新晋领导者请到家里,亲自下厨,让他们全面了解我这个人。人们只有透明和真诚相处才能建立信任。贝莱德最欢迎真诚的人。”


全球与本地

  全球与本地


  “我们是一家全球企业,在复杂市场环境中参与竞争。”这样的表达几乎早成了套话。现实中的跨国企业更像地方实体组成的联盟。同一家企业的地方组织,有些相对自治,有些则高度依赖其他业务部门和分支机构,并与外部公司进行战略合作。全球企业若想成功,就必须充分利用本地人才资源,而非在不同地区间频繁调配人力。很多曾希望调往总部的本地精英,现在更倾向于领导当地组织。


  但有时人们希望离开故土,企业必须调动关键资源。卓越企业能全面掌握重要人力资产信息,并根据人才特长将其派往最需要的地方。


  贝莱德人才政策与实践既有整体设计,又符合地方实际:全球毕业生招募计划与各地大学和商学院合作密切;各分支机构均开展“同一块黑岩”等企业文化培训,确保当地领导者贯彻公司指导原则。


  贝莱德凭借品牌全球影响力和深厚本地关系吸引顶级管理人才,包括汇丰香港前CEO马凯博(Mark McCombe)和高盛前合伙人王学明,二人现在分别任贝莱德亚太区主席和中国地区主席。


稳定与创新

  稳定与创新


  卓越企业需继承和延续自身优良传统,同时为在竞争中保持优势、争取更多客户,必须持续进行战略和流程创新。不断自我更新的企业能吸引最优秀人才,立于不败之地。


  卓越人才战略必须既保持稳定又不断更新。贝莱德集团的每次收购都能为其带来新管理人才和增长动力。贝莱德2009年收购巴克莱全球投资公司后,芬克和GEC认为巴克莱投资的人力资源管理实践更适合公司,于是邀请杰夫·史密斯出任全球人力资源总监,GEC还增加四位前巴克莱委员。


  史密斯和团队确保公司指导原则的有效性,同时努力推动人力资源和人才管理实践创新。人力资源团队每年进行员工敬业度调查,目的之一是检验贝莱德人力资源管理水平。他们还协助芬克、GEC和HCC开展“同一块黑岩”等企业文化培训计划,发挥了关键作用。


  “忠于客户”和“勇于创新”这两项指导原则表明,贝莱德有意识地弥合稳定与创新的张力。在人才管理、员工发展、敬业度、激励机制、企业声誉等各方面,公司领导者均付出巨大努力,力争做到最好。贝莱德的表现得到业界认可:合益集团最近将其选入高绩效标杆企业名单。


  卓越企业同时具备三种制胜特质:目标明确、业绩至上、原则引领。此外有一个秘密武器:卓越人才战略。领导层的高度投入、全公司的广泛参与、清晰的直线管理职责,是卓越人才战略的特征,它帮助公司建构起“领导者培养领导者”的文化。


  卓越人才战略须与企业业务战略高度契合,并根植于透明和真诚的文化氛围;它既有整体设计又符合地方实际,能应对后全球化环境中的复杂性和张力;它能激发全体员工的热情和使命感,同时助力顶尖人才的个人成长;最后,它能保持自我更新的渴望,而这正是伟大公司的标志。(译/王晨 校/康欣叶)


  道格拉斯·雷迪是麻省理工学院斯隆商学院高级讲师,也是国际经理人发展研究协会(ICEDR)的创始人、总裁。


  琳达·希尔是哈佛商学院工商管理系华莱士·多纳姆(Wallace Brett Donham)教席教授。


  罗伯特·托马斯是埃森哲卓越绩效研究院执行总监。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。