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培训讲师谈管理:制造的艺术——中集ONE模式探索实践的体悟

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

丰田生产方式因为丰田公司的成功而备受瞩目,引来许多公司争相效仿,但很少有企业能够取得和丰田一样的成就,在中国这种情况尤其明显。如何能够掘取丰田生产方式的宝藏,根植于自己的企业,取得令人瞩目的业绩,并锻炼和培养出一批“丰田式”的员工,将“精益”融入企业文化,这是困扰中国制造企业一个重要问题。中集也曾有如此困惑。

在系统推进中集ONE模式的过程中,我们思考最多的是,在具体工具和方法的背后是什么力量保证了精益的落地,如何让精益成为中集文化的组成部分,这些问题的解决不能依赖外力,只能自己去摸索和体悟。经过这么多年持续探索,中集似乎在逐步接近答案,也许让精益落地本身就是一门艺术,也是我们最大的收获。

我们思考最多的问题是:如何设定精益的目标和愿景,让它成为大家共同的行动方向?选择什么样的组织和推进方式以及配套机制,使精益工具和方法落地?影响精益落地的根源问题是什么,如何解决?

战略引导ONE模式成为大家共同的事业

精益管理方式已经是一个很完整系统,没法拆成一个个单独的部分,一些企业在学丰田的时候不知道从哪儿着手。中集有些成员企业请了日本老师过来,现场指导改善,结果更多是点上的改善。这些经验还会随着员工的流失而流失,没有把隐性的知识变成显性的、可传承的系统,没有可积累的持续改善。

精益的推进不可避免会与企业原有的工作方式、激励和约束机制、评价和晋升系统乃至企业文化不断碰撞和交融,这些都远远超过了一个项目、一次活动能够解决的问题范畴,我们达成的共识是,精益是“战略举措”、“系统工程”、“一把手工程”和“全员参与的工程”。所以,从中长期视角去看待ONE模式的推进,企业将它上升到公司战略高度尤为重要。

2008年,集团组织力量用了几个月的时间形成了中集第一份精益战略规划,初步描述了未来5年(至2012年)中集ONE模式的总体架构和思路,明确了各阶段的战略目标和战略实施路径。在中集的精益战略里,把丰田模式的两根支柱,即彻底杜绝浪费的生产方式和效率化的管理方法加以分解和组合,形成标准作业、设备管理、计划物流、品质管理、成本管理、安全管理等生产工具,以及TBP、创意工夫、人事体制、职能教育、文化等工作方法,共同组成了我们的模块框架。

战略规划最大的目的是达成共识,我们的精益战略每年都在修订、讨论和宣贯,这可能比战略的具体内容更加重要。现在我们也在为一些企业提供帮助和支持,我们最开始问的问题是“想做到什么程度、达成什么目标?”“大家都知道什么是精益吗?是大家都想做吗?”同样我们也在不断问自己这样的问题,不断提升认识。

全方位系统设计是推进的关键

系统设计是顺利推进精益管理的关键,这包括模块关系、推进组织、工具导入和保障机制、人才培养和文化落地等系统设计,这些问题涉及企业运营的方方面面,在系统设计之下精益工具和文化一步步融汇到企业的肌体中,我们认为这才是ONE模式真正的落地。

模块关系的系统设计。在ONE模式战略规划中,明确了ONE模式的模块组成。但具体推进的先后顺序是什么?哪个模块是突破口呢?这里面大有学问,决定推进的成败,不同企业有不同选择。在中集,吴发沛副总裁和企管部的团队经过反复考量,决定以安全管理作为突破口,既治标,又立本。一方面,安全无论对企业还是对个人,都是不容争辩的职责;另一方面,它也是以人为本的要求,必将受到广大员工的欢迎。

精益安全模块到底该是什么样?这同样需要系统设计。我们向很多不同流派的老师请教,到很多优秀的企业参观、学习,在这个过程中我们不断研讨、总结,将知识和工具在实践中与中集的实际情况和以往的经验相结合,构建出安全管理的整体框架,选择那些受欢迎、效果好、参与积极性高的做法,共同形成了中集自己的“精益安全9+8体系”。该体系围绕危险源管控,既有完备的制度体系,又有保证制度落地的现场活动。几年的实践,成效明显,为ONE模式后续模块的推进开了个好头。

精益安全一炮打响之后,路线图中第二个模块的定位是尝甜头,让总经理尝到甜头,让员工尝到甜头,也能和精益安全相关联,不能太过繁琐和困难,我们选择的是设备管理模块。过去设备管理主要以事后管理为主,突发事件频发,且检修缓慢。我们推出了全员设备保全(TPM)模块,同样效果显著,从员工到总经理开始尝到了精益带给他们的业绩提升和工作便利。

我们在思考除了将精益工具引入外,亟需解决如何让员工愿意接受精益思想、愿意参与进来的问题,创意工夫模块应运而生。通过创意工夫平台,普通员工的改善智慧和活力得以迸发,2012年全年中集有36万件创意工夫,数字背后是具有“问题精神”的人才育成,这是最宝贵的财富。

如此,一个模块接着一个模块,先后顺序有严密的逻辑。几年下来,ONE模式的整体框架基本清晰,在这个过程中,需要智慧和韧性。

推进组织的系统设计。中集一共有50多家制造企业,不可能要求所有的企业想法相同,而集团的力量和资源也是有限的,所以在推进组织上我们的做法是遵循自愿、共享、协同的原则,寻找志同道合的企业一起来做。

我们在集团内部成立了一个精益协同组织,这个组织是一个非行政型组织,加入的成员企业可以获得一定的权利,但也需要承担一定的义务。权利是可以优先享受各种资源,义务是必须在所在产业板块内根据部署推进ONE模式的各个模块,并承担推广和复制责任。

精益协同组织在开发过程中发挥了领头羊和探路者作用,每到一个节点,就会有很多成果出来,然后集团内共享,接着再往前推进。我们的第一批成果、第一批专员、第一批内部讲师都来自精益协同组织,精益协同组织可谓燎原之星火。现在我们的精益协同企业共有12家企业,各主要产业板块、各种生产组织形式都有代表,这也保证了ONE模式的普遍适用性。

工具推进和保障机制的系统设计。随着精益工具的不断引入、模块不断推出,后台保障机制是否能与之相配套越来越重要。在2011年-2012年我们的一项工作是探索和推出了中集改善收益手册和改善收益管理机制,这是在解决精益工作的效益体现在财务报表上的问题。通过手册,我们可以知道节省人力、工时和材料的具体算法,这个计算要延续多长时间、计算一个季度还是计算一年等,同时这种计算又是和财务数据相勾稽。通过收益计算的结果可以将现场改善和评价体系结合在一起,而评价体系又和教育体制、晋升体系结合在一起。让后台保障机制不断助力与各模块的推进,另一方面通过后台保障机制的改变,使各模块的工作得以固化。

这种系统设计还有很多,比如我们各模块的分级评价机制、精益专员的晋升通道和配套要求等等。越到后期,我们越认为精益推进过程中的系统设计尤为重要。

精益落地的精髓是“精益式”的人

有学者把丰田成功的关键归结于“丰田式”的人。丰田模式的中心在于员工的思考和行为方式深深地根植于公司的理念和原则,其核心是对员工的尊重和持续改善。从我们推进ONE模式的过程看,精益落地的精髓正是如何能拥有一批“精益式”的人,我们坚信只要公司自上而下传递尊重和信任,员工必将自下而上反馈智慧和改善。如何能将人和文化的问题解决好是我们反复揣摩和思考的重点。

精益专员是我们的先锋队。中集把每个模块推进的主推力量经过选拔和培训,形成精益专员队伍。这些专员会把整个推进过程的具体内容总结出来,形成培训资料,然后在各自的现场进行推进,并不断改善,同时还负责其他企业的推广复制和审核。专员队伍就是一支专家队伍,这支队伍是精益推进的保障。我们对专员的要求是四位一体:辅导师、评估师、培训师和宣导师。辅导师能现场辅导;培训师能做培训;评估师能就改善情况做到心里有标准,并能够对照标准给予评估;宣导师要像一个传教士一样传播精益精神,除了身体力行,还要去影响周围的人。中集拥有一支400人的专员队伍,这是我们最宝贵的财富。

只有先锋队还不够,还需要从上到下的全员参与。每个企业都有三个非常重要的层面:总经理、干部和骨干、普通员工。只有总经理引领,干部和骨干带动,全体员工一起参与,才能把精益做到位。知易行难,中集需要针对不同层面的特征,从愿不愿意、允不允许、能不能够三个方面想方设法不断地团结志同道合者、不断地刺激和诱惑犹豫观望者、不断地孤立和减少麻木不仁者。比如中集有年度改善发表会和总经理论坛,有精益的奖项,让真正做出贡献的企业和个人能够感受到精益带给他们的荣誉。通过多年的坚持,“工作=作业+改善”、“每天进步百分之一”这样的理念深入人心,从工具到理念中集在和精益对接。

ONE模式一路走来,给我们最多感动的正是员工,他们的智慧、奉献、改善无不超出我们期望。这正印证了一句话:公司只要提供适宜的环境,员工必将全力以赴。精益落地的精髓是人,是具有“问题精神”的人。数万人,处于“中毒上瘾”一般去搜寻问题并解决问题,这是精益能够成功的最关键标志,也是每个致力于精益管理的企业需要达到的理想状态。

“绿洲工厂”:中集人的精益梦想

目前ONE模式推进的第一阶段已经结束了,用时5年,在集团各个企业里面的基本框架已经搭起来,大家对精益的认识基本清楚了。过去遥不可及的“世界级制造”,将会进入我们下一个阶段,作为中集的目标。“世界级制造”是什么概念?去看看日本丰田的工厂、美国波音公司的工厂 ,我们能体会世界级制造企业的一些特点:真正拉动式生产、真正的单件流,在大计划的控制下一套指挥系统在完整运作,所有的物料都在有序流动,这是中集下一阶段的目标。

透过这些表象,我们更加看重其背后的生态系统。麦伯良总裁曾在年度改善发表会上讲到他对中集ONE模式的期望,即“希望中集ONE模式能够让每位员工充满激情地、自觉地、主动地参与到共同事业中来,实现企业发展的同时与企业共同成长”。其实,麦伯良总裁的期望恰恰是对“以人为本、共同事业”的生动诠释。什么叫以人为本?一个是赋权,一个是赋责,两方面组合在一起,才可称为以人为本。

中集精益ONE模式构建的过程并不是硬件、大资源投入的模式,而是润物细无声,软硬件不断结合、不断改进的过程;不是换汤不换药,而是脱胎换骨的过程,这才是中集所追求的目标。精益ONE模式作为一项变革,有坚定的支持和参与者,也必然有暂时不理解的观望者,我们需要由衷地感谢,因为这些不同的力量客观存在,才让精益的落地有了艺术的气息,也成为ONE模式弥足珍贵的组成部分。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。