吉宁博士观点
建立全新的客户服务体系的必要性
产品咨询是企业为客户提供的一项常规服务：企业可能会接到上百万咨询电话，并且必须处理好每一个问题。但换个视角，每位客户遇到的问题、寻求的服务都是独一无二的，无法简单用“产品咨询”概括。无论是地址变更、到期续费还是使用说明，企业必须准确把握客户的具体需求。为实现对客户的全程服务，企业不仅要在接触点上下功夫，更要洞悉自身服务中的根本性缺陷，创建反馈循环，并不断改进接触点前后的各个环节。
在研究和咨询工作中我们发现，为客户提供高品质全程服务的企业，不仅客户满意度、客户忠诚度、营收、员工满意度都明显胜人一筹，其内部部门和层级间的配合也更高效，这使企业整体受益良多。
我们曾为一家行业领先的付费电视提供商提供咨询，该公司的用户流失率属于业内最低水平，但现在它面临挑战：市场更加成熟，竞争加剧，留住用户的成本日益上升。用户流失问题当然是老生常谈——价格优势和产品的吸引力，是用户转向其他品牌的典型原因。应对方式同样不新鲜，例如产品和服务升级、价格战，以及挽留用户的紧急措施，但这些方法成本过高。于是这家公司转换思路，希望在客户体验方面有所作为，巩固竞争优势。
这家公司非常重视接触点体验，一直严格评估用户对电话、上门和网站服务的满意度，也获得了用户高度评价。但管理层很快意识到，事情没这么简单。焦点小组座谈情况显示，很多用户对公司的总体服务并不满意。孤立地看单项服务，管理层无法找出问题；用户对具体服务的评分很高，员工也看不到改进的必要。
通过深入探究，公司高层找到了问题的根源。大多数用户对电话、网站、上门服务不反感，但其实他们并不在意这些接触点本身。根本上，用户寻求的是跨接触点、跨平台的完美整体体验，而大多数公司对此力不从心。
举例来说，发展一名新用户大约需要三个月，涉及六次左右电话沟通、一次技术人员上门拜访，以及网上互动和信件往来。这些服务项目大多进展顺利，但整个服务过程结束时，核心用户的满意度比开始时下降了近40%。需要改进的不是接触点本身，而是服务全程。
如果能改善这种局面，公司将获益巨大，但这绝非易事。必须建立全新的客户服务体系，重塑客户体验历程中最重要的环节。
接触点越多，复杂度越高
接触点越多，复杂度越高
尽管大多数组织不愿承认，但这家付费电视提供商遇到的难题其实相当普遍，且不易发现。问题的核心是，设计和执行服务流程的部门常各自为战，组织不易掌控服务的执行过程。这些部门塑造了企业与客户的互动方式；尽管它们尽最大努力优化客户体验，却经常不了解客户的需求。
以这家付费电视提供商的销售人员为例，他们的主要关注点是，指导用户在名目繁多的技术和节目选项中做出选择，完成签约。但放下电话后，除了确认用户是否完成安装，他们对后续进展几乎一无所知。对促销的疑问、安装中的困难、硬件的选择、频道组合……用户会在遇到这些问题时咨询呼叫中心；但销售人员很少得到反馈，无法调整原先的销售策略。
修复破损的服务链，不能全盘否定接触点管理。相关业务部门拥有重要的专业知识；在形势瞬息万变的数字行业中，接触点还可为企业带来关于消费者的宝贵情报。（参见《哈佛商业评论》2010年12月文章大卫·埃德尔曼(David Edelman)的《电子时代的品牌策略：钱要花在刀刃上》“Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places”）企业可参考以下四个步骤，将客户体验纳入运营模式：找出需要优化的服务环节；评估现状；设计跨部门合作流程，更新服务方式；推动企业文化转变，追求持续进步，推广已取得的成果。
找出关键体验环节
找出关键体验环节
若想定义客户体验的关键环节，决定从何处开始转变，企业既需要自上而下的评估、判断，也需要自下而上的数据分析。不同情况下，两者在决策中所占比例也不同，我们建议企业尽可能平行地采用两种方法。
在已有研究基础上，开展一次高管工作会议，可能就足以为企业找出重要体验环节，并发现有损客户体验的服务短板。这类研究一般是片段式的，分析对象通常包括某一服务环节中的客户量数据、投诉电话，以及服务中的明显缺陷，例如广告中的承诺与实际服务之间的落差。
我们咨询客户中的三家企业，利用上述方式找出了各自关键体验环节中的问题：一家固定电话公司50%的用户对安装服务不满意；一家行业领先的电力公司40%的用户搬家后不再续约；一家综合电信公司超过三分之一的用户在安装前或安装后的90天内取消了服务。意识到问题后，三家公司的管理层均协调一致，推行改进计划，并实施了组织层面的变革。这表明，自上而下的政策和流程调整可以迅速实施，在组织核心内初步取得成效，为更深入的转变奠定基础。
如果你的企业只需解决关键环节中个别突出问题，自上而下的解决方案可能足够用。但如果你想全面改善客户体验，就需要同时绘制一张体验全程的路线图，包含每个环节的细节，详尽考虑服务优化对业务的影响，最后提出一系列合理可行的改进方案。
这种自下而上的方法，首先要求企业对客户体验全程进行充分研究，找出对客户和公司业绩都最重要的环节。企业应进行客户调查和员工调查，综合不同业务部门各接触点的具体运营数据，对照竞争对手，评估自身表现。行业领跑企业经常使用回溯模型，分析哪些体验环节对客户整体满意度和业绩影响最大，然后模拟不同改进方案的效果。
进行这种研究通常需要获取新数据、引入新的数据分析方法，对企业是不小的挑战。综合运营、营销、客户和竞争对手相关数据研究客户体验，很多企业并没有经验，研究过程可能需要数月之久。但付出会得到回报：管理者将获取大量实际运行数据，了解不同环节的客户体验，决定重点改进哪些环节。
充分了解现状
充分了解现状
找出客户体验的关键环节后，企业必须仔细审视每个环节的表现，找出问题根源。进行这样的深入研究，需要在客户和员工中开展小组座谈，并监测客服电话。
企业可以通过这些自下而上的分析，还原客户体验的整个过程。通过绘制客户体验全程路线图，企业可以发现哪些服务环节不够理想，并找出原因：企业的政策和流程实际上常常适得其反，让自己在客户心中减分。例如很多公司都对技术支持电话服务收费，希望让更多人自己解决问题，但这可能反而导致双方频繁电话沟通，或用户不当操作，严重损害客户体验。
回到50%用户对安装服务不满意的那家固定电话公司。公司管理层明白，在用户家中的安装过程是最重要的体验环节。通过梳理新数据，他们逐渐察觉问题所在。公司调查了从签约、安装到激活的过程中 （包括4个接触点）新用户的体验，发现半数用户非常满意，对服务打出8到9分（满分10分）；但另一半用户抱怨服务效率太低，只打出1到2分。
公司经过深入调查发现，部分安装服务发生了延误，而这根本上是由激励机制不当造成的：公司并未以处理用户要求的准确性考核后台员工，这些员工即便工作出色也得不到奖励，因此当信息缺失或错误时，后台仍照原样发给负责安装的部门，最终导致了延误。公司原来使用的客户体验评价体系，未能考虑端到端服务的整体质量，因此没能发现问题。“我们的客户体验分析表就像西瓜，”一位高级经理告诉我们，“表面上一片绿色，一切正常，但往里面看，除了红色还是红色。”
打造全新客户体验
打造全新客户体验
找出关键环节、发现问题后，企业领导者切忌空中指挥。必须规避不能帮助员工解决实际困难的解决方案，即便那是外部专业人士的建议。客户体验问题的根源在组织内部，经常涉及跨部门的协调配合，因此看起来显而易见的解决方案并不能抓住实质。若想彻底解决问题，企业管理者必须让不同业务团队一起讨论，设计整体解决方案。
以前述电力公司为例，该公司希望重点改善“用户迁址”这一环节中的体验。管理层首先召集了相关各部门的代表开会。会场布置技术含量不高，但很有震撼力：会议室的一面墙上贴满海报、用户评论，还有一系列图片，表现用户从决定搬家到新址服务开通的体验全程。
这次会议具有突破性意义，冲击了员工的固有观念。此前没有哪个部门关注客户体验的整个过程，更不对其负有责任，也就无法从用户视角看到服务中的缺陷。大家很快看出，从收到用户搬家信息，到寄出第一张准确的电费单，整个流程共包含19个接触点，比想象的复杂得多。很多步骤涉及繁杂的内部交接，很容易出差错，这些地方也的确经常出错。但“原来如此”的感叹并不只针对运营中的错误。有时实际操作毫无问题，但用户仍然不满意，原因是关键沟通缺失，例如旧址终止服务时沟通效率太低；有时用户在新址开通服务后收到的信息过多，包括明显互相矛盾的信息，这使他们感到非常困惑。
现在员工对复杂的交接过程取得共同认识，理解了其他部门同事面临的困难，于是坐下来开始重新设计流程。公司设立“作战室”，通过头脑风暴寻找解决方案，并成立“前线团队”，负责试运行新方案并加以改进，鼓励承担风险和试错。最后，他们邀请用户体验改进后的服务流程，确保新方案让用户满意。最终结果：新流程的效率是原先的四倍，用户满意度明显上升，让公司的品牌承诺“服务到家”真正得以落实。
曾与我们合作的一家行业领先的租车公司，实施了类似的跨部门改进计划，组建包括柜台职员、洗车工人、接机员、大巴司机在内的项目团队，在重点机场试行全新服务流程。管理层选定几处地点，每处指派一位高管负责，并给项目团队布置三项任务：描绘客户体验全程，提出服务改进建议；来自不同部门的员工须通力配合，发现问题，找出原因，并设计解决方案；统筹服务环节，站在客户立场上，最大限度提升服务效率。
其中一个项目团队发现了一处服务流程中的重要瓶颈：公司在高峰时段可出租的干净车辆不够。这个团队建议增设一名联络员，在租车柜台和停车场之间沟通协调：如果柜台前开始排长队，联络员就去提醒停车场里的工人，马上需要车辆。项目试运行临近结束时，这个团队的服务评分是原来的两倍，追加销售收入攀升5%，服务成本下降10%。此外，营销团队全程参与了这个项目，他们对客户在停车场提车的程序做出调整，使可选车辆种类更多，提升了追加销售业绩。
全面更新企业文化
全面更新企业文化
上述分析客户体验和改进服务流程的方法，并不能解决企业的所有问题。在企业内部全面实施转变，这是更重要也更艰巨的任务。如何在企业内保持并推广服务流程的改进成果？对这个问题的详尽讨论超出了本文的范围，我们只想提示企业特别注意两方面：1）为创造完美客户体验，需要在组织层面和流程上做出调整；2）调整评价指标和激励机制，支持服务全程，而不能只重视接触点。
在组织层面上，如果充分重视客户体验全程，公司将得以加强各部门沟通合作，并减少自上而下的创新，代之以充分授权、自下而上的创新。大多数公司在原有业务安排的基础上，增设跨部门团队和流程，以推动组织变革。我们观察到，很多公司为此设置了核心领导小组，由公司高管直接负责，确保设计和实施的新方案打破部门藩篱，为变革铺平道路。
如果企业文化成功转变，就不再需要专门设置变革团队，但这种机构和人员设置在变革初期非常关键。前述电力公司将变革团队的办公室设在董事会会议室旁，彰显其职责的重要性。前述付费电视提供商则提拔了一位业务部门负责人，让他直接向CEO汇报。我们合作过的几家电信公司设置了相对固定的跨部门变革团队，确保长期有效制衡不同部门。在改善效果最显著的几个案例中，企业将跨部门合作和追责机制引入核心业务流程，明确了责任、权限、评价指标和业绩要求，完善了原有业务结构。
以前述租车公司为例，随着流程创新实验的推进，CEO要求高管每人负责一个区域，并在区域内所有租车点推行新流程。高管们需要以全新方式和同事合作，这对他们是个挑战。例如，首席财务官负责监控费城地区跨部门合作的进展，处理各层级中出现的所有问题，包括纯技术层面的问题。虽然第一批试点项目设计了完善的新流程，公司仍明确要求每个团队因地制宜，进一步改进服务，争取创造更好的业绩。所有项目团队都被授权持续试验新方案，若效果良好，管理层随后会将其推广到整个公司。
前述电力公司确定了五个关键的客户体验环节，由一位高管全面负责，并每周与各业务部门负责人讨论流程改进项目进展。前述综合电信公司新设立一个固定职位，职责是把独立业务部门的资深员工培养成“环节经理”，管理光纤电缆安装这样的具体环节。环节经理需要与不同部门的团队合作，共同评估服务改进情况。因此，虽然改进项目主要由跨部门、自下而上的创新推动，但并不缺乏自上而下的领导和协调，这使整个项目充满动力、目标明确。
确立新的管理结构之后，为巩固客户体验在管理中的中心地位，组织必须设定适当的业绩指标和激励机制。即使企业已在使用消费者满意度指标，若想将重点从接触点转移到客户体验全程，企业必须根据实际情况，为每个体验环节设计更精确的指标，明确相关部门和员工的责任。很少有公司能做到这些。对于那家固定电话公司，这意味着销售人员、技师、呼叫中心和后台员工，都必须对顺利安装和整个服务结束后的用户满意度负起责任，而不是简单把用户交给下个接触点的同事。
对于能源公司，则意味着必须跨越部门，为所有处理地址变动的员工设计评价指标，例如接线员能否为后面的部门提供准确信息。在客户体验管理领域，迪斯尼是一个著名的例子：整个迪斯尼主题公园文化的中心就是客户体验，每名现场员工与游客的沟通技能都得到详细评估。此外，一家大型零售银行要求每个高管团队和每位董事，每个月打电话给五位对银行服务不满意的客户，这是简单有效的灭火方法。
优化单一客户体验环节只是一项战术任务；以客户体验全程为导向，转变组织流程和思想观念，则是战略转型。打造全新客户体验绝非易事，需要多年才能臻于完善，但企业将收获更高的客户满意度和员工满意度、收入的增长和成本的降低。以提供完美服务为目标，企业内部将发生跨越部门、从上至下的运营和文化变革，这会让企业重燃创新激情，追求持续进步，最终培育出独树一帜的企业文化，真正建立竞争优势。（译/王晨 校/熊静如 编辑/李源）
亚历克斯·罗森和尤恩·邓肯是麦肯锡公司西雅图分部合伙人，康纳尔·琼斯是该公司都柏林分部合伙人
