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培训讲师谈管理:专访国药控股董事长魏玉林:平台谋略

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

兵法曰:上兵伐谋,最好的战略是不战而屈人之兵,进而把对手之力转化为同盟之力。在中国许多散乱而竞争无序的行业,能实现这种有效整合者极少,一旦有所成就,收效往往惊人。

受制于中国医药体制,医药流通行业各自为政延续数十年,始终群龙无首。10年前,中国药品分销业年销售额约2000亿元,销量最大的是上药股份,其年销售额不过100亿元,市场份额不足5%。而当时的美国,其前3家药品销售企业的销售额占有美国市场达90%左右。

2003年,中国医药集团把位于上海、北京、天津、广州、沈阳等五家国有药品采供一级站打包,与民营企业复星集团合资组建国药控股股份有限公司(01099 .HK)(以下简称国药),前者以资产入股,占比51%,后者出资5.3亿元,占比49%,一家在当时还比较罕见的混合所有制央企产生了。很多人不理解:一家民营企业怎么敢把这么多钱交给一家国有企业?此为一问。

二问,用传统的视角来看,国药是一家药品批发商,其96%的业务是把药品分销给医院和零售商,医院是国药最大的客户,在中国,80%以上的药品零售是由各级医院实现的。10年间,国药从60多亿元起步,2013年的销售额预计达到1640亿元。复星当初投资的5亿多元,目前资产权益已在200亿元以上。令人匪夷所思的是,在国药实施的上百次并购中,成功率达到了99%。是什么导致了国药并购战略的成功?有没有一个基本的模型?

三问,在信息化、透明化、短生命周期、高强度的竞争趋势下,企业的核心竞争力放在哪儿最好?日前在与斯坦福大学管理学教授谢德逊(Edison Tse)先生交流时,他毫不犹豫地回答:“放在看不见的地方,比如结构。”在对国药的管理研究中,我们引入了谢德逊这个思路之后发现:国药有两个战略,一个是外界很容易看得见的——并购战略,它是显性的,很容易跟进和学习;另一个是外界不大容易看得见的——平台型企业战略,它是隐性的,很难模仿和复制。进一步考量,你会发现,在国药,这两个战略是互为因果的:因为有了平台战略,并购战略才能够聚合资源得以实施;因为有了并购战略,把竞争者转化为同盟军,平台战略才由蓝图变成了现实。并购战略使公司做大了,平台型企业战略正在使国药做强。那么,这又是一个怎样的平台呢?

让我们首先复盘一下2005年底魏玉林操盘国药之初是如何“谋”势的。魏玉林认为,一个行业发生剧变需要具备三个因素,其一,资本进入行业,其二,信息技术进入行业,其三,政策发生变化。当这三个因素一起冲击到这个行业时,市场势必发生天翻地覆的变化。按照这个逻辑,魏玉林洞察到了国药正站在行业再造的战略机遇前。

201403-魏玉林

国药如何再造行业格局?魏玉林认为,传统药品流通企业是“两高一低”——高投入、高风险、低回报,在产业链中处于最低端,基于“两高一低”的传统商业模式的获利手段是,在对上游企业的物理产品进行空间传递过程中,利用信息不对称,通过放大价格杠杆实现获利,而在上述三要素共同冲击下,国药如果仍然只做物理传递,不但创造的价值太小,而且根本没有前途。

由此,魏玉林重新构建了国药的商业哲学:将利益相关者都视为顾客——供应商、医院、零售商甚至政府等等都是国药的顾客,国药根据这种结构化的顾客的不同需求,提供相应的专业化服务。通过增值服务,让顾客产生依赖,依赖则会产生服务外包,服务外包则会促进市场份额向国药平台集中,市场份额一旦实现集中,国药便可以引入科学管理从而构建核心竞争优势。

谋定而后动。从2006年至2012年,在“隐性”的平台战略与“显性”的并购战略下,市场份额迅速向国药集中,从最初的4%提升至目前的17%。而站在全球纬度来看,美国排在前三位的药品分销企业市场占有率高达96%,欧盟的是65%。近10年来,伴随医改的不断深入,中国药品分销行业中的大企业向二三线城市和基层医疗市场扩张迅速,逐步形成了国药集团、上药集团、华润医药及九州通为代表的全国性药品流通集团。目前,国药集团、上药集团、华润医药等药品分销三大集团市场占有率达到了30%以上,前10强占比达50%左右。

初步研究不难发现,“国药战略三要素 = 联合重组+管控+公司治理”。这个模型是如何推动国药并购战略和平台战略成功的?

2013年12月5日下午,在上海国药大厦董事长办公室,HBR中文版撰稿人独家专访了国药控股董事长魏玉林。他在医药行业工作已经37年,做过工厂的试验工人,站过零售药房的柜台,跑过批发企业的进销业务,自己带队创过业,做过企业运营,曾让不同企业扭亏为盈,主导过公司上市运作,做过上市公司的执行总裁,2013年11月11日升任国药董事长。

双方就坐,交谈,不超过两分钟,你就能感受到他的谈话控制力,表达清晰,有理有据,他不会从理论到理论,他能迅速识别你想要什么,然后以一种自然而然的方式告诉你。

孵化平台模式

HBR中文版:2006年国药高层调整,你从天津调任上海总部,以COO身份操盘国药,你做的第一件事是什么?

魏玉林:制定三年后上市的阶段性目标。办企业要很多要素,但首先要有一个远大的企业发展目标,有了目标之后,才能吸引到要素资源跟随你共同发展。

HBR中文版:为什么上市如此重要?

魏玉林:因为企业缺钱,药品分销业在中国是个典型的赊账经济,医院业务就像一个吸钱的黑洞一样,会无穷尽地吸纳资金,你做得越大垫付的资金就越多。资金驱动型的行业具有高投资,高风险,低回报的特点。所以企业很难做大,具体来说,正常的现金流量模型应该是“应收+库存账期=应付”,不用垫钱经营,这是比较理想的情况,没有财务成本和风险差价就是赚的;第二种情况,应收账期等于应付账期,要贷点款,垫库存,有风险,但库存资金风险可控;最坏的情况是,应收远大于应付,黑洞就出现了,资金链就撑不住了。由于绝大部分企业都缺资金,所以这个行业才存在大量的中小企业。

HBR中文版:在行业赊账经济条件下,为什么还存在那么多药品分销公司?

魏玉林:两个大背景:一,国家对医疗的投入不足,医院要承担市场化的经营,形成了医、药不分的卫生体制;二,2008年开始实行以省为单位的药品集中招标采购。前者促成了医院对药品零售的垄断,后者造成了在流通领域中的各种利益群体,包括生产企业、各级批发企业、招投标机构、医务人员。各种角色分别用不同的手段影响价值链:生产企业有自主定价权,可以高定价;分销企业地头熟,在医院进行药品促销,国产药品95%以上是仿制药,产能过剩,竞争激烈,很多规模小的分销企业利用灰色的操作方式,照样可以生存;政府配置的招投标机构,则掌握了药品进入当地医院的许可证。

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HBR中文版:公司成立时,复星投入的5.3亿元股本金都用完了?

魏玉林:2003年公司成立,有了现金,要做事,当时还谈不上战略,只是有一个目标——做全国药品分销第一品牌,为了能做大就开始收购企业, 2004年收购上市公司一致药业43.33%股权,成为其第一大股东,之后陆续在各省又收购了十几家民营药品分销商,最小的年销售额只有2000多万元,最大的也就1个多亿,实际上2005年底,当初的资本金就差不多投光了。

HBR中文版:赊账经济条件下,你的资本金又用完了,不能再快速并购了,如何为上市做准备呢?

魏玉林:我发现了一条关键的知识,就是把分散独立的分销模式转型为网络布局的平台模式,平台模式就是通过网络集成和集约化配置资源的方式,从总部把资金的杠杆放得更大,从而体现规模效益。

你看,传统药品商业企业在供应链中处于最低端,资本价值不高。而商业的本质是利用信息不对称通过放大价格杠杆来赚钱的,药品分销市场放开之后,竞争是充分的,信息越来越透明了,这个时候,商业要靠资源不对称和企业的规模效益来获得比较优势。如果仍然只做简单的贸易服务,不用说上市了,生存都是有问题的,因为你创造的价值太小了。

HBR中文版:平台模式如何解决传统药品商业模式的困境?

魏玉林:向平台模式转型要做两件核心的事:一是管控模式要变化,二是贸易要服务化。在管理上,2003年到2006年,是跑马圈地的初级阶段,上海总部实际上是一个财务投资型总部,只有几十个人,有财务部、人力资源部、党委等部门,管理相对较为粗放,下面子公司各干各的,总部不设立运营部门。我接手COO时,规模上我们已经第一了,要想成功上市,就要做运营整合,搭建总部运营平台最为重要,只有做大总部,实现专业化管理和一体化运营,释放规模效益,才能有机整合要素资源,提升存量,扩大增量,从而保持领先。

HBR中文版:怎样实现总部集权?

魏玉林:首先搭建了总部的业务平台,主管全国业务运营,业务平台有两个功能,一块是纯销(终端药品销售),一块是分销。纯销以上海业务为基础平台,分销则是把天津的分销业务(当时有30多亿元销售额和1个多亿的净利润)与上海的分销业务整合在一起,然后又在总部成立了运营管理部,总部开始对各地的子公司进行职能和业务运营管理,并把预算、人事、财务、考核等等管理都纳入其中,这意味着我们的管控模式从财务投资型总部转换成运营型管理总部。

HBR中文版:为什么要把贸易服务化?

魏玉林:服务有特色难以模仿,尤其是令客户感动的服务体验,会让其产生服务依赖,对方会慢慢把更多的业务给你,直至全部外包给你,这样,你会慢慢变成服务提供商,传统模式下,你只是贸易商,商品所有权每转移、结算一次,交易关系就终结,服务贸易才是你与客户成为彼此依存的供应链的一部分。

平台战略出炉

HBR中文版:你到任国药的头三年,实际上成为了国药并购模型的孵化期,以当时10几家子公司为基础,推动管控模式变革和业务模式变革。

魏玉林:可以这么说吧。从2006年到2009年,为了筹备上市,我们侧重于整合内部管理,强化运营提升,注重报表质量,连续几年做出了比较好的业绩曲线。其实这是用管理实践孵化未来发展模式的一个过程,我们边做边想:一个企业处于价值链低端、又没有要素资源的优势,应该准备一个什么样的故事才能让投资者相信你呢?所以,2008年到2009年的时候,我们才真正开始考虑更大的目标和战略的事情。

HBR中文版: 2009年国药上市前,你做的最重要事情是什么?

魏玉林:我们重新制定了目标和战略:目标是,到2015年之前,建成一个覆盖全国的医药网,达到全国一省一公司(二级),一地一公司(三级)。

2009年,我们的销售规模是470亿元,有了十几家子公司,我们又在全国330个城市中选了278个城市作为网络布局目标,这个目标是体系化的,需要综合考虑各地的市场份额、竞争优势以及网络的整体价值;我们的战略就是网络平台战略, 2009年国家启动了新医改,指向基本医疗保险全覆盖,我们的平台要顺势而为,用并购的方式,迅速做大,平台越大,价值越大,制造商需要你,医院需要你,招标机构需要你,企业各相关利益人都需要你。你成为一个平台企业,各种要素资源会流向你,企业做大后利用比较优势,最终会形成关键的竞争能力。

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HBR中文版:你制定这个战略的依据是什么?

魏玉林:当一个行业发生剧变之前,有个三个征兆:资本在行业内异常活跃;信息技术被广泛应用;新政策频繁出台。可以说,2009年我们在制定战略时,已经看到了一个高度资本化、信息化、市场化以及新医改政策同时发生作用的剧变市场,当所有因素已经齐备并冲击到这个行业时,这个市场会发生颠覆性的变化,企业进行再造的时机来了。我们制定了充满进取心的目标,平台战略则是我们认为支持目标实现的最有效的战略。

HBR中文版:政府一直未能建立全国性医药流通网络,你们靠什么做到了?

魏玉林:首先就是要有企业家精神。企业家精神就是能发现别人不知道的知识。当你第一个提出这个战略目标时,它与常人的理解往往是相悖的,2009年没有人理解我们提出的全国网络。所以企业家看问题既要有高度,前瞻性,也要有不同的纬度,要有“具象思维”的能力。“瞎子摸象”,谁错了?每个人都认为说出了真理,因为他摸到的东西就是那样的,只是你从更高的、更完整的角度看到了那是一头大象,你也不用争论,而是要对他们说,你说得对,但只对了一部分。

HBR中文版:你是怎么把“大象”讲成故事给投行听的?

魏玉林:我与他们讲道理,做利益分析。医改谁受益?首先,医改实施广覆盖,老百姓是受益人;其次,向国药这样的平台服务商一定会受益。原因有三:对招标和降价的品种我们具有选择性,对客户我们可以提供多品种一站式服务。平台做大后,会产生规模经济和范围经济的效果;我们是全国性的地方公司,在医改过程中,可以发挥独特的作用,为生产商、政府招标机构、医院等利益相关者提供个性化和全面的解决方案,通过为利益相关方创造服务价值而获得依赖,从而支撑我们的扩张和发展。

HBR中文版:国药作为平台服务商的独特价值是什么?

魏玉林:平台服务商追求的是为客户提供更大的市场份额和更便利的服务,市场份额大了,品种多了,更换品种就成为我们抵消药品招标导致药品降价带来的负面影响,我可以用高毛利品种替换低毛利品种,以保证我的盈利空间稳定不变,公司即能规避医改风险也能抗经济周期。企业的价值就会大大提升。投资者喜欢这样的公司,市场就接受了,2009年实现了高溢价发行上市,融资100亿港币。

HBR中文版:支持平台战略的结构是什么?

魏玉林:就是强大的后台与高效的前台。总部是后台,直接对前台,前台包括省级二级子公司和地市级的三级子公司。管控模式是战略管控与运营型总部的结合,总部是战略决策,资源配置,风险管控,文化传播等管控平台,聚集着高效能的团队和高度信息化的运营系统。它会复杂到竞争对手难以复制。看起来是个大矩阵,更强调垂直管理模式的效率和统一,突出专业化管理和一体化运营的优势,在这种结构下,总部对前台有着非常强的控制力。

HBR中文版:采取这种运营型管控模式的原因是什么?

魏玉林:总部要成为整合上游资源的平台,这种独特功能造就了它的资源配置能力,也使前台具有了更有效管控和指挥能力的基础。如果总部没有集约化运营的能力,就不能实现高效管理,也无法有效配置资源。比如我们实现的集采,有五个统一:统一寻源,统一谈判,统一付款,统一物流,统一营销。你分散时拿不到的产品资源,合起来之后与人谈时就可以拿到。我们为供应商提供供应链的数据,第三方物流服务,做冷链服务及分包装服务,通过做广阔市场的深度分销,为供应商提供互补性服务,这些服务体现了顾客价值,供应商就愿意给我们更多的品种和让利。

拿捏并购分寸

HBR中文版:从2009年成功上市到2012年,国药进入密集并购期,为什么把“并购”称做“联合重组”?

魏玉林:并购是战略的实现方式,“联合重组”这四个字更能体现“平台战略”的内涵:并购不是吃掉你,而是更强调整合发展。在技术上,股权配比基本上是三七开,国药70%,对方30%,这就保证了国药对被并购企业的绝对控制权,其实企业的运作是建立在资源组合基础上的,由于重要资源都集中在总部,子公司缺钱缺资源就做不了事,所以子公司和总部是相互依存型的母子关系,总部既管控也服务,服务也是最有效地管理。

HBR中文版:在资本市场的呼应下,2009年之后药品流通业并购出现了怎样的变化?

魏玉林:2009年之前,地方分散的批发商都希望我们收购它,联大靠强。一般都是按净资产进行收购,没什么溢价,被收购者的需要很简单——国药的资金、品种、品牌和平台,2009年之后不同的是,主要竞争对手开始跟进,把并购战场指向了一些资质优良的地方分销商,收购价不断抬升,PE从3倍一路涨到25倍,市场开始脱离理性。

HBR中文版:并购对象为什么选你,而不是你的竞争对手?

魏玉林:举个例子吧,2011年的一个月之内我亲自谈了三家。其中一家是北京的一家企业,年销售16亿元,净利润6000多万元,此前被欧洲某公司看中,只剩下签约了,我找到该企业老板,给他讲国药的平台战略思想,我说,我能给你的真正有价值的不是钱、品种等等这些表面的东西,而是帮助你实现新的发展,给你一个全新发展理念。我发现这些才是他真正需要的。一个月之内,这宗交易完成了,PE是12倍,出价没有欧洲公司高。

HBR中文版:非理性的并购热潮,对国药的并购战略产生了怎样的影响?

魏玉林:影响是转折性的。2011年我与广东的某分销商谈判,价格也是12倍(PE),竞争对手又去争抢,价格涨到了25倍(PE)。我觉得这个企业的价值与价格严重背离了,这毕竟是轻资产的企业,商业核心价值会受人为因素的影响,不确定的风险较大。高价格会有高风险,因此我们决定放弃收购,最终这家公司被竞争对手买去了。

HBR中文版:你如何把握战略刚性与弹性的分寸?

魏玉林:这需要企业家精神的另一种关键能力——底线思维能力,不能做超出资源能力范畴之外的事。市场上高价格的并购让我们意识到,市场已经充斥着非理性,恶性抢购之风。公司战略不能只靠单纯的并购来实现。我们也可以通过要素资本重组的方式进行整合。

HBR中文版:这是否意味着放弃了到2015年实施 “一地一公司”的目标?

魏玉林:战略执行的有效性取决于你审视目标的角度和高度。资本在恶炒,当收购目标都变成了背离价值的资本筹码时,你就要收手了。什么叫战略?第一个宣誓并第一个完成它,就叫战略。我们第一个宣誓建设全国性网络的战略目标之后,在竞争对手认为不可能的情况下,我们第一个去做了,资本市场认可了,资源向我们靠拢了,竞争者拼命追赶,但为时已晚。2012年上半年,国药全国性网络的框架基本搭建完毕,份额达到了17%,拉开了与第二名、第三名的距离,彻底实现了领先。

收编地方私企

HBR中文版:大规模并购之后,国药成为多元文化的企业,加盟者绝大部分是中小私营企业和老国企老板,他们都有自己的习惯,有的人是靠灰色规则发家,怎么去控制他们呢?

魏玉林:刚开始双方是有距离的,为了保证并购的有效性,刚开始要适度进行战略性忽略。对于刚刚加入的老板来说,小老板的身份刚刚转换,老习惯、旧方法不可能马上改变,你要学会忽略,刚开始一定要实现包容性成长,设置一个包容性成长的周期,包容当然是有成本的,效率一定会下降,但为了“一体化”这个大目标,不喜欢的东西,你也要暂时接纳,随着总部管理职能的不断渗透,他们自然而然地就会放弃老习惯,形成新精神面貌,因为他们通过比较就会意识到,只有接受统一的绩效评估标准,才能在达标后获得更多的发展资源,只有学习了新的管理知识,自身才能够得到发展。

HBR中文版:小老板们往往习惯于小富即安,并购之后针对他们的动力机制是什么?

魏玉林:很简单,创造比较,象打“擂台赛”一样。根据投资回报率、利润、销售规模等指标,把企业按资质分类,张榜公布。你不要低估尊严的力量,得到表彰的优秀企业,大家在一起开会时非常高兴,业绩一般和较差的企业就感觉不好了,有人就说:“魏总,这不是羞辱我们吗?这种文化,我们极不认可。”

HBR中文版:如何化解这种文化冲突?

魏玉林:这不是冲突,这种情绪正是我所需要的。由于我们在各地并购的绝大部企业都是私营企业和个体老板,他们是老板文化,就是一个人说了算,我要让他们知道,想要大发展,就要突破管理瓶颈,光靠老板一个人是不够的,要发挥整个团队的力量。接下来,我们就搞了总经理培训班,各种管理职能培训班,鼓励各地公司负责人互相交流比较,他们通过这种比较、学习,迫切地意识到发展企业需要知识,需要管理,需要技术,需要人才,之前小富即安的老板文化自然就被打破了。

HBR中文版:这些“地方军”如何在管理上全面融入国药?

魏玉林:管理整合是综合性的,包括构架整合,财务整合,业务整合,系统和体制整合,薪酬整合,文化整合等。一方面我们不求一步到位,文化融合是彼此的,平均下来三年就会接受你的管理了,当然也会遇到极个别情况,小股东只想要你的资源,不想让你管他。他的企业始终不愿对你开放,文化融合不了,对此,我们的态度就是坚决退出。另一方面,该做的必须做:一,制度嫁接和信息嫁接,对方做什么,你需要知道;其二,财务总监由总部来派,总部要做到三控:控制钱,控制预算,控制风险。

整合要素资本

HBR中文版:你提到2012年上半年国药完全实现了市场“领先”,该如何理解“领先”?

魏玉林:就是你一骑绝尘地往前走,别人暂时赶不上来了,你因此有了发展的空间和时间。当然,领先只是你的第一阶段,只表明你的规模和速度领先了,但结构和综合能力还是不行的。第二阶段是做标杆,走完这一步,你会成为一个优秀的企业,你的管理和架构,会支持你进一步健康发展。第三阶段是领跑阶段,领跑阶段要解决企业基业长青的问题,核心能力是创新。

HBR中文版:国药进入了标杆阶段后,并购战略退场,新的经营战略是什么?

魏玉林:是要素资本的整合,2012年上半年我们提出了新起点,新征途,新跨越,从传统分销向现代服务转型,成为具有国际竞争力的医药健康服务提供商。我们的终极目标是要进入大健康产业。要素资本包括人才,团队,技术,品牌,以及各种关系、各种机会、各种准入门槛等,如果说第一阶段我们通过货币资本并购整合是做加法,那么第二个阶段通过要素资本整合,促进要素的集成和创新,产生核聚变就是做乘法。

HBR中文版:原有的组织结构支持要素整合战略吗?

魏玉林:在原有的结构下,我们虽有部门却没有体系,虽有流程,但它有边界,还是部门经济,还不能做到资源共享和无边界地合作,所以要推动要素资本整合战略,就要打破部门之间的边界。每个部门看问题的角度都不一样,就象盲人摸象,每个人都认为自己掌握真理,都坚持自己的观点,整体上就没效率了。就是说,原有的组织架构已经不符合要素资本整合战略的管理需求了。

HBR中文版:结构变革过程,最关键的环节是什么?

魏玉林:我最关心的是信息资源共享及专业化分工和一体化运营的问题,我们计划成立财务资源共享中心,信息资源共享中心,人力资源共享中心,都要做起来。分工是一种成长的动力,资源共享中心是分工的一种高级阶段,共享中心是开放式的,有一些重复性的非核心的工作你可以外包,其实供应链管理就是互相管理与服务外包,彼此形成供应链联盟,整体效率和成本优势就是你的核心竞争力。

HBR中文版:在要素资本整合战略下,业务结构如何进行战略调整?

魏玉林:之前业务集中于分销,占整个销售额的96%,其他业态很小,象麦卡森、卡蒂诺,它们并购了很多信息化公司、健康管理公司、医药器械公司等等,我们也要进行相关多元化。我们刚刚投资20亿元,把一致药业做成了工业发展的平台;零售版块,我们与国际巨头谈合作。

HBR中文版:在管理上做到什么程度才支持标杆阶段的发展需求?

魏玉林:标准化,模块化,专业化,系统化,集约化,一体化。在成为标杆之前,尽管你是行业领先的,但管理还不太成体系,没有形成有效率的系统,标准化不足,个性化东西多,就会出现管理上的短板,到处是撒气漏风。

HBR中文版:要素资本整合战略下,国药的利润率可以提高多少?

魏玉林:目前我们的净利润水平在2%左右,未来企业净利润的目标是达到5%。目前,全球排名第一的麦卡森、排名第二的卡蒂诺的净利润水平分别为1.5%和1.8%。

HBR中文版:要素整合执行到什么程度才意味着国药可以进入领跑阶段?

魏玉林:当企业可以有自由现金流,供应商与客户的账期风险可控,企业有了很高的信用等级,有了标准化管理,有了更好的人才团队,拥有相对可控的优质资源,有了更多的要素资本,企业会进入成熟的发展期,当创新成为常态时,我们的企业才可以引领行业不断前行。

抓住治理核心

HBR中文版:国药是一家混合所有制的国企,企业家精神如何发挥作用?

魏玉林:关键是对资本的尊重,资本有自己的运行规律。没有效益和价值的事我不干,不尊重资本规律的事我不干。国有企业往往是按照行政体系运行,它更看重权力。现在的很多问题往往出在一些管理者不按照资本的规律去做事,而是按照领导的意图去做事。结果干不好也做不成事。没有体现对资本的尊重。党的十八届三中全会,提出国资改革,而不是国企改革,让市场成为配置资源的主体。真正抓住了资本这个核心。

HBR中文版:为什么国药能够实现对资本的尊重?

魏玉林:资本如何管企业?用董事会管。我们的董事会始终很清楚自己要的是公司价值的增值和股东的高回报。进一步讲,是要实现对要素资本的尊重:一,尊重企业家精神,否则,一切无从谈起;二,实施市场化机制,虽然还不完全,我可以是事业经理人,可以去奉献,但要承认更多的职业经理的市场价值,并给予对等回报,我们实行的是市场化报酬,很多人才愿意来,包括外资企业的人才也愿意来。

HBR中文版:尊重资本这件事,具体是如何体现的?

魏玉林:一家公司的操盘手往往掌握着企业的最完全的信息,他与董事会之间就存在信息不对称,首先要注重实现管理层与董事会之间的信息对称,一旦董事会发现问题,马上会向管理层提出意见。董事会就是替资本说话,按规则办事,起到的是制衡和激励的功能。

HBR中文版:从1到10,如何评价国药的公司治理水平?

魏玉林:没有董事会支持,企业家什么都做不了,我想董事会的功能发挥了70%。在这样的董事会下,执行层就是把事情做得超过董事会的预期,让董事会欣赏。在公司发展的过程中,我们这几年的发展基本上都能超越集团和董事会的预期。你能做到让领导欣赏你的时候,领导为什么还要去管你呢?

HBR中文版:你在国有医药系统已经37年了,如何评价自己的管理风格?

魏玉林:我会给你战略和战术,让你先做,你不会做,我就告诉你怎么去做,我就是这样带下属成长的。所谓成功是熬出来,你没有这些经历,你怎么会成长呢?我现在从一线退下来,到董事长这个位置上,但我不会闲着,我还是要做一些有价值的事,资本没有光顾的领域只剩下医院了,我接下来希望与志同道合的人一起搞一个医疗基金。去做医院的并购整合。医院是重资产,特别是非盈利性医院是高价值,高风险,低回报。不适合用银行贷款去做,短贷长投或融资款也不适合它的经营规律,这个事业有挑战,更适合我去探索并发现资本的价值。

王丰是HBR中文版高级撰稿。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。