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培训讲师谈管理:对话麦伯良:用ONE模式提升企业竞争力

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

在位于深圳蛇口客运码头旁的中集集团总部,透过总裁麦伯良办公室落地阳台的玻璃,可以看到不远处堆满集装箱的繁华口岸,以及海面上来来往往的船只——若是换作在几年前,麦伯良大概没有多少闲暇时间欣赏窗外的景色:无尽的文件、电话,以及下属的工作汇报,占据了麦伯良大部分的工作时间,超长时间工作成为常态。

不过,由于ONE模式和分层管理的逐步推进,最近两年,这种局面得到了明显改观,麦伯良有时还能抽出时间到高尔夫球场挥上几杆。“终于可以停下来仔细想想更深刻的问题、有更多的时间考虑未来的战略了。”麦伯良说。随着不断有外部企业派员到中集取经学习,以及陆续传递回来的各种正反馈,55岁的麦伯良甚至有意把推广ONE模式做成一门生意,择机对外输出。

ONE模式能解决什么问题

HBR中文版:中集过去更多的是采用收购、整合和扩张的发展方式,而现在更强调精益管理、效率提升,原因是什么?ONE模式能解决什么问题?

麦伯良:两者不能这样断开来讲,中集现在还在急速扩张,不断收购、兼并、整合全球的资源,步子并没有放慢。而企业的管理和运营,同样也伴随着企业发展的整个过程,在持续地加强和改善。我们是制造业出身的企业,制造业有两个概念很重要,一是精益求精;二是节约,充分利用资源。

经过摸索,中集逐渐形成了ONE模式。贯穿ONE模式的精髓是重塑企业文化,改变员工思维,只有汇聚每一个员工的改善才能最终推动整个集团的升级。ONE模式是一整套精益管理体系,由很多不同的模块组成,如成本、品质、安全等模块,其应用范围覆盖了管理中所涉及的方方面面。在ONE模式的推进过程中,中集自身存在的问题得到了全面的解决,更通过文化的塑造,激发了全员的参与,这正是ONE最大的价值。

HBR中文版:中集的ONE模式借鉴了TPS、6西格玛还有ACE的内容,在你看来,它的核心是什么?与众不同之处是什么?

麦伯良:ONE模式的核心要点是以人为中心,立足每个员工的改善,全员参与,共同推进集团升级。通常人的精益观念比较淡薄,并不会时时处处有改善的意识。那首先要调动他们,让他们觉得任何事情应该都有改善空间,让不断改善的观念深入每个员工的心中。因此,首先要在文化、观念和理念上改变大家,形成改善的意识。

我觉得ONE模式更接近丰田模式,丰田叫做精益生产方式(TPS),它是东方的产物。我们不会照搬TPS,中集发展出来的这个模式,结合了日本、德国制造企业的优势和特点,还有美国企业ACE、6西格玛的精髓,并贴合了中国国情和中集实际情况,更符合中国人、中国企业的特性。

HBR中文版:根据中集经验,要顺利推行ONE模式,关键的、决定性的因素是什么?

麦伯良:随着精益推进的越发深入,我们就越发感觉到这不仅仅是一项工作,而是一门艺术。中集要做好精益、调动全员需要全盘的考虑和脚踏实地的推进。关键因素有两点:首先是关键领导对精益管理的认知高度、深度够不够。集团及其所属企业的领导者对它的认识是什么,是一件任务还是一项创造的工作,领导者的信念和决心对ONE模式的推广很重要。对一个企业而言,这项投资并不大,但回报大、见效快。

第二个关键因素是实施队伍,尤其是主要负责人,他的实施策略,也是成败的关键。组织实施很重要,你找谁来负责这个事,当领导的要做好安排。任何伟大的理念和工程,实施、执行非常重要。在中集,我不是指挥官,只是一个战略决策者,指挥官很重要,而且指挥官得要有策略。我认为这两条最关键:领导做事下定决心、坚定信念;执行者有策略,让大家很快地凝聚共识,让更多的人参与到这个变革升级行动中来,队伍壮大了可以攻艰克难。

ONE模式有多大普适性

HBR中文版:为什么在集装箱事业部最先推行精益生产方式,而不是技术先进性及精密度更高的海工,或者中集的其他业务领域?

麦伯良:精益和精密没有必然关系。精益是一种改善,一种变革。它是通过处处着眼改善提升,使效率进一步提高,浪费进一步减少。精益不仅仅是工厂生产体系的事情,更是一整套管理体系,它包括物流管理、采购管理、成本控制、财务管理等全套内容,可以覆盖在员工工作、生活的方方面面。这就是为什么我们要将精益变成一个全员的行动,因为只有通过全员的行动,才能把精益落到每一个点上。

中集的精益推进并不局限于某一产业,而是有试点有计划地在各产业共同推进。整个过程并不容易,但做出来了,中集的精益就有了普适性,因为集合了各产业共同探索的智慧。中集有100多家企业,沿海地区很多、中西部和东北也有,国外诸如德国、美国和欧洲其他一些国家也有,这些地区差异比较大,中集必须有试点地去推,循序渐进,而不能把它变成一场全集团轰轰烈烈的“运动”。各产业业务不同,成熟度不同,有些地方它没到这个时间点,就要注意方式方法。集装箱板块有30年的历史,它的基础很好,推行起来容易见成效,容易产生示范效应。

HBR中文版:关于推行ONE模式的时间点选择,中集在2008年开始升级行动,是不是由于金融危机引发的一些问题,使得推行精益管理变得更为迫切?

麦伯良:不是这个原因。事实上,中集早在2007年就启动了精益管理的探索,是在市场发展最顶峰的时候,到2013年已经7个年头了。推精益管理的时间点是什么概念?我认为要看企业的基础。搞ONE模式是要投资的,企业要讲求效益,中集连续5年,组织了200多人去日本参观学习,那不是投资吗?组织这么庞大的体系,去研究、构建每一个模块,不需要投入吗?集团每年还要召开那么多大会、要颁奖,也是要投资的。有投资就要有回报,但回报时间可稍微放长一点,但是也不能放两辈子都回报不了。

HBR中文版:丰田精益思想有很重要的一条,是在供应链上下游都延伸推行,跨越了企业边界,ONE模式是否也可以跨企业,甚至跨行业推行?

麦伯良:中集进行的探索,是一个试点。如果中集做好了,我希望把这套系统推向社会。因为中国有数百万家制造业企业,这套体系放在制造业企业,有比较广泛的适应性,根据企业的情况进行改造就可以用。我最近一直在思考,中集是不是要成立一个精益管理推进公司,像咨询公司一样,专门推广ONE模式,把我们的经验分享给有需要的企业,把它当生意做,往上下游推广、渗透。这样做可节约合作伙伴的成本,也就相当于节约了我们的成本,提升了效率。

中集精益ONE模式的构建过程本身是跨产业方式,而试点推进的过程本身已经展现了切实有效的成果。所以我和员工讲要敞开心胸,把我们的精髓,有利于帮助其他企业成长的经验,分享出去,不要吝啬。我们不能局限于某一行业,要走出去,把动员公司全体人员创造改善的这套精益模式推广开来,让其他企业理解精益的精髓,领略精益的艺术。

中集是社会的一员,也是中国最优秀的企业之一,我们对社会、对中华民族有责任感。我们觉得ONE模式价值大,为什么不推荐给这个社会呢?这是我们的责任。既然已经发现它是有价值的,是适合中国的,就要把它推广出去。中国的制造业发展空间巨大,改善的空间也巨大,通过精益管理和技术创新,可以提升企业竞争力。这几个方面要是做好了,多管齐下,加上中国人的勤奋、好学,不怕困难,中国制造业仍然是世界之王,将来也一定是这样。

郑贤玲是经济学博士,资深行业分析专家,她著有《中集:可以复制的世界冠军》一书。邓勇兵是南开大学商学院博士研究生。 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。