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培训讲师谈管理:开云集团CEO:奢侈品收购的增长法则

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 如何选择?

2003年,我父亲约我去一家巴黎他最喜爱的餐厅共进晚餐,那个时候我俩都住在巴黎。他是Artemis的董事长,这家家族控股公司旗下有我父亲1963年创办的PPR集团以及包括佳士得拍卖行在内的其他多项生意。我的情况是,1985年从巴黎高等商学院(HEC)毕业,1987年进入家族公司工作,在几个月前刚满40岁。吃饭的时候,我父亲突然说他想退下来,并想让我来当Artemis的董事长和CEO,我对他的选择非常惊讶。“你不工作了去做什么呢?”我问他。当时他67岁,而且刚刚见到一个朋友在没有为家族企业准备好继承计划就意外死去,因此他觉得时机到了。

晚餐是周四的事情。当我下个周一走进公司总部的时候,发现自己办公室的家具已经焕然一新——我父亲坐在我的桌子前面。“你已经不在这里工作了——你的办公室在那儿。”他指着拐角处他曾经的办公室说道。他已经利用周末把所有东西都搬过来了。

1992年,我父亲成立了一个“皮诺理事会”小组,由8位经验丰富的商界人士组成,他们的工作就是评估我是否最终有能力成为父亲的继承人。我每年要与他们中的一位进行一对一的午餐会面,然后他们会来我父亲的住所参加一个盛大的晚宴。他们都是很了不起的人,我非常有幸能够认识他们。但是我不喜欢被放在显微镜下的感觉。2001年时他们得出结论,我是合适的继承人,然后这个小组就解散了。

在执掌Artemis两年后,我兼任了巴黎春天(PPR)集团的董事长和CEO,于是就面临一个关键问题:我应该让业务继续保持父亲管理时的原样,还是让公司有新的方向?PPR集团(2013年更名为开云集团,Kering)拥有五花八门的业务。我们制造建筑产品,在西欧和美国拥有零售商店和邮购业务,在1999年连串的交易后我们收购了奢侈品公司古驰集团。我担心我们的资产与西欧尤其是法国的联系太过紧密,公司需要变得更国际化,更具增长性,以及获得更丰厚的利润。所以,我决定让公司的业务专注于奢侈品部门——即服装和配饰,因为该领域具备更长期的增长潜力。几年以后的2007年,我们获得了彪马的控股权并决定以彪马为旗舰品牌,打造公司的第二个业务战略支柱——体育和生活方式部门。

过去的10年,我们剥离了公司的其他业务,通过一系列的收购来强化我们在全球奢侈品市场的地位。现在,除了古驰,我们还拥有14个奢侈品品牌,包括亚历山大·麦昆、布里奥尼、圣罗兰、丝黛拉·麦卡妮和葆蝶家。我们业务扩张的核心能力是公司帮助收购品牌实现增长。人们常常关注交易过程,但是我们最重要的工作是帮助收购品牌有机增长,并且从整个集团的经验中获益。在和丝黛拉·麦卡妮或者克里斯托弗·凯恩这样的品牌合作时,我们与它们分享集团的物流、IT以及发票系统,以便它们能更高效地开发产品。我们还为它们提供旗舰店的选址及店铺开设辅导,也帮助它们招募合适的人才。

公司业务的转型使得我们规模变小,但是业务更加集中、盈利也更为丰厚。2003年开始到现在,我们的销售额缩减超过了50%,从244亿欧元降到97亿欧元,但是利润却上升了约40%。同时,我们也变得更国际化,2007年开始,公司来自法国的收入从41%降到了4%。

全球化与业务聚焦

我在公司的历练很多,也在不少父亲建立的B2B业务中工作过。我曾经负责一个生产窗户的部门;管理过公司的非洲业务,负责30个国家的汽车进出口经销。但是,在公司收购古驰之前,我毫无奢侈品行业的经验。收购之后,我担任古驰的董事,从那以后才开始了解这个行业。

在担任PPR集团的CEO后,我开始评估我们的战略。我考虑最多的问题是:我们的多元化经营战略,在全球化的经济中能否行得通?经济全球化是过去15年间的一个重大变化。直到20世纪90年代之前,海外扩张都是异常复杂的。像我们这样的公司,虽然不断丰富自己的产品线,但更愿意将业务范围限定在与本土临近的市场。美国公司有可能这样做,因为它们拥有巨大的国内市场,但是法国的市场则相对较小。PPR变成拥有多种业务的企业集团,并不是我父亲的宏大设计,而是因为他为了维持增长而不停地收购。我接任CEO的时候,公司状况依然良好,但是这种模式已经到了极限。这也是我决定集团聚焦奢侈品和运动领域,打造全球品牌的理由。

当我谈到我们的品牌时,我会避免用“组合”和“集合”这样的词,因为它们让我们的方法听上去显得有些随意。事实上,我们有自己的收购战略,我们最初就对想要达成的目标有着清晰的想法。我们的关键假设是,单一品牌不能覆盖所有价格和风格的细分市场。理论上,我们能够让古驰扩张并覆盖更多的细分市场,而不用收购其他品牌。但是,我们认为这样做会牺牲古驰的独特性,而这正是它的DNA。因此,我们选择让品牌互为补充而不是相互竞争。当我们考虑是否要收购一个品牌的时候,我们要确保该品牌在集团(各个品牌)中有清晰的使命并且匹配独特的细分市场。

我们帮助收购品牌的重要法则就是助其发展零售战略。服装奢侈品牌在成熟之后,它们的增长通常不再靠批发(主要销售给百货公司和专业的独立零售商店),而是要开始建立它们自己的零售商店网络。纽约和米兰的旗舰店吸引不同的顾客,同时也可以作为广告存在。在正确的时间、正确的地点以合适的条件开店是成功的关键。当年轻品牌加入开云之后,它就进入全球性的商铺网络:我们的专家知道世界上所有大城市开设独立门店的最佳位置,也对全球各地的大商场非常熟悉。我们和许多业主有良好的关系,而且了解合理的租金价格。如果你是伦敦的小品牌,到柏林或者香港开店可能是个令人生畏的任务。而一旦你的品牌成为开云的一部分,我们的专家会帮你实现这一目标。

零售网络的增长需要与品牌自身的能力相匹配,在这点上包括我们在内的很多奢侈品品牌都犯过错。我们在帮助新品牌增长的过程中也走过弯路。有时候品牌经理过于激进,开店的速度过快,但是如果品牌没有足够的产品组合来填充3000平方英尺的商店,而又签了5年或者10年的合约,就可能面临灾难。10年前,圣罗兰的商店网络铺得太快,一些店面又太大,最后我们不得不关闭或者收缩很多零售店,并且5年没有开新店。后来我们觉得品牌再次具备扩张能力的时候,才继续零售店的开设。有时候情形相反:品牌CEO太过保守,我们则提出挑战,让他们比预想的更快进入下一阶段。

我们帮助品牌在集团内增长,一个很好的例子是葆蝶家。2001年,我们收购这个意大利皮革品牌的时候,它的销售额是5600万欧元,其中只有30%来自它的39个直营店。但是,收购之后的12年,它的销售额增长了17倍,现在超过80%的销售来自其在全球的196家门店。2012年,葆蝶家的营业收入达到3亿欧元。这个惊人的成绩不是单靠品牌自身的力量,它的实现依靠了集团的资源和我们的人才管理方法,这样的集团支持在业内是不同寻常的。

人才和经营协同效应

我们买下古驰之后,总结出了一些最好的有关奢侈品品牌人才管理的方法。首先,我们给创意人才很大的控制权。品牌的创意总监并不仅仅只是设计产品,他或她实际上360度全方位控制着品牌形象、门店概念和广告宣传。其次,我们确信创意总监必须和一个强势的CEO相辅相成,这两人的正确匹配能够让战略愿景和创意愿景结合在一起。当品牌开始增长之后,执行则变得非常重要——我们通过为创意团队找到合适的经营管理伙伴来让其创意变为现实。

成为大公司的一部分也创造出更大的后台协同效应。我们认识所有织物品类和皮革的供应商,所以能够帮助品牌在最好的条件下找到它们所需的东西。每个品牌都全权控制着它们的采购战略,我们的旗下品牌显然也有着各种各样的需求。例如,古驰和葆蝶家就会使用完全不同的皮革。但是,协调采购仍然能够让我们帮助每个品牌在全球范围内找到新的供应商,丰富它们自己的专业知识和技能。

我们有两个产品开发中心,一个是米兰附近的高级成衣中心,另一个是佛罗伦萨附近的皮革制品中心。这些中心帮助我们的一些品牌,能够更快地把设计师的初步概念变成在商店销售的产品。当然,也不是所有的品牌都需要加快这一过程,一些更成熟的品牌会有不同的基础设施。但在任何情况下需要确保我们的品牌对创意流程(包括研发和创新),采购战略以及供应链和制造的全权掌控。人们常常把奢侈品品牌和展示设计的时装周联系在一起,实际上是为了取得成功,公司需要物流系统能够把成品迅速发送到世界各地的商店。时装周之后,买家们开始为设计系列下单,我们则启动生产。在9月的春夏时装秀之后,我们在10月到次年2月初这段时间来制造第一批交货的产品。这些产品不是T恤,它们的制作流程很复杂,而且产品还有生命周期。如果交货晚了,后果将无法弥补。如果你能提前一周交货,则意味着额外的销售和利润。

要变成一家全球性公司,我们需要转变企业文化。2008年,在公司总部工作的150人中只有一人不是法国人。到2012年底,我们的员工已经来自18个国家。现在,我们的意大利员工超过法国员工,员工的平均任期是4年,比过去的任期时间更短。与此同时,我们谨慎行事并且坚持公司的根本:我们遵循很多管理实践,其中最显著的一条就是对单个品牌的放权管理。

把奢侈品搬到网上

收购伦敦的女装品牌克里斯托弗·凯恩是凸显我们收购战略的典型案例。我们在2013年1月宣布收购该品牌,但是已经观察了这个公司好几年。我们认为它是非常有前途的品牌,拥有强大的创意愿景,能够与公司的现有品牌互补。我在并购交易的初期,大约在交易宣布一年多以前就与该品牌的创意总监和创办人克里斯托弗见过面。我去了他的工作室,并且看了他的时装系列。他和姐姐共同创立了这家公司,他们并不是很想出售自己的品牌。我向他解释了我们的运作方式。我告诉他:“如果你需要一个合作伙伴,我们是非常适合的。”最后,我们没有买下全部的股权,而只是获得了控股权,克里斯托弗仍然是该品牌的股东。

协议签署以后,我们派了一个小的整合团队过去,他们主要的任务是建立报告系统能够让我们追踪公司的财务业绩。我们也和克里斯托弗一起寻找CEO,并让他了解到创意总监专注于创意工作非常重要。我们准备2014年在伦敦开一家旗舰店,如果没有开云,克里斯托弗·凯恩是难以做到这点的。

我们仍在寻找扩充开云旗下品牌的机会。我们认为奢侈品包含高级成衣、配饰(主要是皮革制品)、珠宝和手表。直到几年前,我们只有一个珠宝品牌宝诗龙,它是非常高端的品牌。而我们销售的唯一的手表品牌是古驰。在那以后,我们买下了芝柏和尚维沙,两个著名的瑞士手表品牌;买下了麒麟珠宝,一个精致的珠宝品牌也是开云的首个中国品牌;买下了宝曼兰朵,一个中端奢侈品珠宝公司。我们仍在手表领域努力,10年之后开云的这块业务会更加强大。

在电商领域,我们也在加强建设。我们的目标是建立一个跨越所有品牌的平台,与一家专注于奢侈品电商的网站YOOX有合资项目。但是,电子商务对奢侈品特别具有挑战性,因为很难在网上重新创造出与实体店购物同样品质的客户体验,在网上很难区分主流商品和奢侈品。我们认为,开云能够开发主流品牌没有的全新服务体验来实现差异化。例如,现在的成衣市场,人们可以预订两三个尺寸或者颜色,在家试穿然后退掉自己不想要的。但是,假如我们可以通过预约实现让店里的裁缝上门为你改制衣服呢?这是我所想到的奢侈品品牌的线上客户体验,当然这也会成为今后10年我们优先考虑的事情。(译/陈圆妮 校/安健 编辑/李剑)

弗朗索瓦-亨利·皮诺是开云集团董事长兼CEO。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。