吉宁博士观点
企业应审慎引入新理念
新管理实践从何而来？只有极少数完全出于学者和咨询顾问的思考。大多数管理创新则源自企业管理者的探索和试错。鞋类电商Zappos就是突出的例子：该公司正推进组织架构调整，目的是用强调员工自治的Holacracy系统取代传统管理层级。
Zappos的实验引发各方关注。与此前很多管理创新一样，Holacracy系统大有引领时代潮流之势。但面对“创新”焦虑以及善变的员工，多数管理者不免自问：这真的是最先进的管理理念吗？它能否给我的企业带来竞争优势？引入它有何风险？
数十年来，每当管理新浪潮来袭，管理者都有类似疑虑。有些管理创新能让企业质变，攀上业绩高峰，如六西格玛和精益生产就曾在提升质量、削减成本方面发挥了巨大效力。
但引入新理念也有风险。如果企业运营未达到一定水准，看似最有用的管理实践也会失灵。某个管理理念的价值在哪里，它将把企业引向何处？答案通常无法一望即知。Holacracy系统会激发创新还是削弱权威？你的企业是否人人都能承担领导职责？企业文化和组织架构能否经受剧烈变化？对特定环境中的特定企业，实验精神能带来巨大回报；但盲目追随潮流可能使企业自毁长城。
研究其他企业的创新成效，并反观本公司的文化和运营，你将对新管理理念更有分辨力。审慎引入新理念的企业增长更快、更有可能长期成功。
驾驭管理创新浪潮
激进的管理创新会很快引起媒体、学界和咨询公司关注。我与伦敦商学院研究员斯蒂法诺•图尔科尼（Stefano Turconi）的研究表明，外部关注好处颇多：专家、学者能帮助企业理顺思路、构建体系；公开讨论能扩大新理念的知名度和影响力，减轻变革的内外部阻力。
但传播新理念也可能沦为令人失望的炒作，甚至引发抵制（参见《以我为主，看透炒作》）。《哈佛商业评论》推出的管理思想中，有些已成为管理学经典，有些则被束之高阁。企业管理者的目标与媒体或学者截然不同：追逐时尚毫无意义；管理者须在舆论喧嚣中抓住新概念的实质，跟随真正的趋势。有些管理实践早已过时，但背后的理念基石依然坚不可摧。
以我为主 看透炒作
如何在接连涌来的管理创新浪潮中淘到真金？借鉴管理创新经验的方式有两种：1.直接借用；2.汲取精华。二者各有优势，也对管理者提出不同挑战。
直接借用。这是引入新管理理念时，企业管理者最常使用的方式。但只有在特定条件下这才是正确选择：引入的新举措应具有普适性，无需太多配套支持。通用电气（GE）2000年实现了杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）的顺利交接，其继任制度为人称道。GE继任制度重点在于确保选拔流程透明，以及为落选者离职作好预案，操作相对简单，因此被沃尔玛、葛兰素史克和乐购等企业成功复制。
管理创新更易被管理结构和思维方式相近的企业直接借用。设想一下，两家软件公司均使用敏捷开发法 （Agile Development），技术框架相似，如果其中一家进行管理创新，另一家成功复制的几率就会很高。类似地，非传统企业相互借鉴管理创新的成功率更高。如果一项创新是大势所趋，它会在更多企业落地生根。
Holacracy系统发轫于几家硅谷初创企业，而Zappos拥有相似的实验精神：为筛选忠诚员工设立辞职奖金，就是该公司不走寻常路的明证。基于此，Zappos的管理变革很有可能成功。
但模仿失败的例子不胜枚举。以20世纪90年代末GE的高绩效文化为例。GE量化考核个人绩效的首要目的是提升公司竞争力，这点得到员工普遍认同。韦尔奇在此基础上推行末位淘汰制，奖励和提拔A类员工，重新培训或解雇排在最后10%的员工。各路企业纷纷效仿，但效果不佳，没有建立起良性内部竞争文化的企业尤其如此。巨大压力下，员工的不适往往以破坏性方式表现出来。在微软，末位淘汰制没能发挥激励作用，反而使员工陷入内斗，削弱了公司竞争力。
英国零售集团John Lewis的管理实践近来被广泛报道，英国和欧洲大陆随之出现一批模仿者。John Lewis的实践包括提供优厚福利、给予员工对高层人事决策的发言权、公司全员统一奖金比例等，公司员工忠诚度和保留率稳居行业前列。但其独特优越性使得其经验很难被一般企业复制。首先，John Lewis员工管理体系是一个环环相扣的有机整体，例如，公司招聘条件严格且高度依赖内部提拔，前提是对培训和员工发展高投入。其次，John Lewis是一家全员持股的合伙企业，以员工为中心的企业文化根深蒂固，一般股份制企业的管理者和股东显然难以容忍这种平等主义。
谷歌给员工20%自由时间用于创新的政策也引起了模仿热潮（谷歌现已增加限制条件，防止创新项目过于分散）。“20%”规定看似简单易行，很多企业管理者希望借此激发突破性创新，但结果通常令人失望。管理层态度是一个重要因素：谷歌高层至少一开始对这项新政满怀热情，而大多数企业管理者支持力度不足。此外，谷歌技术精英云集，习惯开放性探究，没达到相同境界的程序员只会对“自由思考”感到茫然。因此，大多数企业往往等不到创新项目出成果就终止了“20%”政策。
变革失败的后果可能很严重：引入管理创新又半途而废将使组织元气大伤，使领导者难以再推行新的变革。因此，直接借用其他公司的创新理念和实践，企业必须三思而后行。
汲取精华。总结并吸收成功管理实践的核心思想，企业将大大降低引入管理创新的风险。即使企业间具体情况差异巨大，只要找准正确的管理原则，成功经验就可能复制。
以瑞银集团为例。2000年，成功完成并购的瑞银集团开始寻找新增长点。领导团队在讨论过程中意识到，现有预算流程下，总部和业务单元间的讨价还价非常低效。一位高管建议向瑞典商业银行（Svenska Handelsbanken）取经，后者10年前就取消了传统预算体系。在瑞典，瑞银访问团发现，虽然双方商业模式不同，但瑞典商业银行分散化的财务计划理念可以借鉴。瑞银领导团队据此设计了更灵活的预算流程，同时兼顾了本公司文化：例如，与瑞典商业银行的均等化奖金制度不同，瑞银的奖金分配与各业务单元投资回报率挂钩。
另一个成功案例是葛兰素史克。20世纪90年代末，生物技术革命挑战传统药企研发模式。为增强研发力量，罗氏（Roche）、百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）等药企连续出手收购生物技术公司。葛兰素史克则走了一步险棋：经过研究，葛兰素史克认为初创生物企业成功的关键，是它们采用了跨部门、跨学科团队集中攻关的非传统研发模式。葛兰素史克借鉴这个模式，建立数个半独立运作的“药物发明优化中心”（Centres of Excellence for Drug Discovery，CEDD），每个CEDD下设若干由30至60名研究人员组成的“药物创新单元”（Discovery Performance Unit），竞争研发经费。这套管理模式很有挑战性，但葛兰素史克借此建立行业领先的研发管道，巩固了世界顶尖药企地位。
但汲取管理创新精华并非易事。首先，把握管理理念的本质需要超凡的洞察力，管理者却因受限于经验和认知习惯，往往只见树木不见森林。20世纪90年代，福特汽车遍试各种方法（自动化、培训、质量圈），仍无法达到丰田的成本和质量控制水准，因为它忽略了丰田管理体系的核心：对员工解决问题能力的信任。
即使管理者能够把握先进理念的内核，实际运用也困难重重。我曾为一家大型投资银行的跨部门合作计划提供咨询。我和管理者都很清楚，必须为各部门设置共同目标、提高沟通透明度，并鼓励知识共享。但与个人绩效挂钩的奖励制度已深刻塑造了员工行为方式，对合作构成强大阻力，最终导致计划失败。
知人者智，自知者明
无论采用哪种方法引入管理创新，企业必须首先正确认识自身。有自知之明的企业对管理时尚更有判断力，能有效筹划和实施变革，并更具学习能力：即使某项实验最终被认为不成功，它也能促使企业反思现行模式，优化管理流程。
以我曾提供过咨询服务的瑞士罗氏制药为例，该公司管理层打算跟随开放式创新的趋势，决定在InnoCentive平台上发布技术难题，征集解决方案。发布的第一个研发难题收到的反馈很有启发性，高管们很受鼓舞。
但发布10个问题后他们发现，并不是所有解决方案都被研究人员采用：与流程相关的方案一般能很快应用，但技术方面的建议却很少被采纳。通过此次实验公司认识到，所谓最佳创新方式并不存在，正确的做法是，为应对各类挑战，公司必须均衡发展多种创新机制。
我们曾调研过一家为金融、物流企业和政府部门提供安防软件的公司，该公司创始人一直想突破业界通行模式，使项目策划更为简便、灵活。受人才市场拍卖模式（指用人单位根据中介机构发布的信息对应聘者出价——译者注）启发，他决定让员工以自我推销的方式竞争项目成员资格。
新机制并不完美：落选的程序员得不到合理解释，也没有复议机会，感到很茫然。公司决定修正“拍卖”流程，在每周一次的会议上讨论项目团队成员名单，听取所有人的意见。最终决定不仅考虑客户和项目团队需求，也照顾员工个人利益。由于员工参与度提高，改进后的管理体系看似与传统模式区别不大，但更高效。
如果创新实验受挫，不要立即放弃、假装什么都没发生。吃一堑，长一智：失败可能带来无穷教益。
五项实践原则
评估和引入管理创新时，读者可参考以下原则。
谋定后动。听闻其他企业的管理创新试验后，不要着急行动。即使只是部分借鉴新理念，最好也先等几年再做决定。创新成功与否需要时间来检验，而喧嚣大多会随时间退去，所以等待几乎总是上策。一项创新或多或少会有值得借鉴之处，对新思路既不能迷信，也不要全盘否定。
寻根问底。如果你考虑引入某项创新，首先要对新理念寻根问底。在这个阶段，外部人士的新鲜视角可能有帮助。你需要探索的问题有：
这种管理方式的内在逻辑是什么？例如，印度HCL公司公开管理者的360度测评结果，其逻辑基础是组织应高度透明。
实施创新的企业对组织行为和市场环境有何特殊预设？例如，Zappos推行Holacracy实验的前提是认为员工自治利大于弊。
这项管理创新的思想资源是什么？例如，葛兰素史克将内部竞争引入研发机制，是受到美国加州成功初创生物企业启发。
找对前提。一项管理创新可能仅以一到两项假设为前提。例如，公开管理者的360度反馈情况，前提是这项制度能让管理者对员工更负责；允许员工在家工作，前提是员工会更投入、高效。你需要分析假设成立的可能性。
注重结果。接下来要全面分析发起创新的企业是否达成目标。首先，理论假设是否成立？例如，公开360度测评结果是否实际提升了管理者的表现？这项新举措有何副作用？询问该公司员工：管理者是否有隐性对抗行为？进一步思考：明确管理者责任是否对员工有好处？有没有更稳妥的方法？
尽量客观地考虑：你的企业与发起创新的企业有何异同？你的企业对激进创新理念接受度有多高？现行管理体系是否对创新构成重大阻碍？
勇于实验。进行上述分析后如发现问题，不要冒险。但如果你充分调查后仍对新理念充满兴趣，那么不妨一试，并明确实验的假设、方法和预期结果，例如：“我们预期，公开管理者的360度测评结果，会在一年内使员工满意度和保留率显著提升”。然后收集数据，验证实验是否给你的企业带来价值。
企业有时很容易被管理时尚魅惑，把引入创新的前景想象得过于美好。成功实施管理创新的企业往往经过多年艰苦努力，才将理念转化为现实；将成功经验移植到你的企业可能需要更长时间。
我对管理观念史的研究表明，尽管有很多风险和困难，引入先进管理思想和实践可能给企业带来质变，创新实验将显著推动知识增长。在分析管理创新可行性的过程中，企业不仅会收获新能力，更会加深自我认识，这份自知之明将使企业获益匪浅。(王晨/译 陈晨/校 钮键军/编辑)
朱利安·伯金肖是伦敦商学院战略与创业方向教授。
