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培训讲师谈管理:远离管理时尚主义

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

企业应审慎引入新理念

新管理实践从何而来?只有极少数完全出于学者和咨询顾问的思考。大多数管理创新则源自企业管理者的探索和试错。鞋类电商Zappos就是突出的例子:该公司正推进组织架构调整,目的是用强调员工自治的Holacracy系统取代传统管理层级。

Zappos的实验引发各方关注。与此前很多管理创新一样,Holacracy系统大有引领时代潮流之势。但面对“创新”焦虑以及善变的员工,多数管理者不免自问:这真的是最先进的管理理念吗?它能否给我的企业带来竞争优势?引入它有何风险?

数十年来,每当管理新浪潮来袭,管理者都有类似疑虑。有些管理创新能让企业质变,攀上业绩高峰,如六西格玛和精益生产就曾在提升质量、削减成本方面发挥了巨大效力。

但引入新理念也有风险。如果企业运营未达到一定水准,看似最有用的管理实践也会失灵。某个管理理念的价值在哪里,它将把企业引向何处?答案通常无法一望即知。Holacracy系统会激发创新还是削弱权威?你的企业是否人人都能承担领导职责?企业文化和组织架构能否经受剧烈变化?对特定环境中的特定企业,实验精神能带来巨大回报;但盲目追随潮流可能使企业自毁长城。

研究其他企业的创新成效,并反观本公司的文化和运营,你将对新管理理念更有分辨力。审慎引入新理念的企业增长更快、更有可能长期成功。

驾驭管理创新浪潮

激进的管理创新会很快引起媒体、学界和咨询公司关注。我与伦敦商学院研究员斯蒂法诺•图尔科尼(Stefano Turconi)的研究表明,外部关注好处颇多:专家、学者能帮助企业理顺思路、构建体系;公开讨论能扩大新理念的知名度和影响力,减轻变革的内外部阻力。

但传播新理念也可能沦为令人失望的炒作,甚至引发抵制(参见《以我为主,看透炒作》)。《哈佛商业评论》推出的管理思想中,有些已成为管理学经典,有些则被束之高阁。企业管理者的目标与媒体或学者截然不同:追逐时尚毫无意义;管理者须在舆论喧嚣中抓住新概念的实质,跟随真正的趋势。有些管理实践早已过时,但背后的理念基石依然坚不可摧。

以我为主 看透炒作

以我为主 看透炒作

如何在接连涌来的管理创新浪潮中淘到真金?借鉴管理创新经验的方式有两种:1.直接借用;2.汲取精华。二者各有优势,也对管理者提出不同挑战。

直接借用。这是引入新管理理念时,企业管理者最常使用的方式。但只有在特定条件下这才是正确选择:引入的新举措应具有普适性,无需太多配套支持。通用电气(GE)2000年实现了杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)的顺利交接,其继任制度为人称道。GE继任制度重点在于确保选拔流程透明,以及为落选者离职作好预案,操作相对简单,因此被沃尔玛、葛兰素史克和乐购等企业成功复制。

管理创新更易被管理结构和思维方式相近的企业直接借用。设想一下,两家软件公司均使用敏捷开发法 (Agile Development),技术框架相似,如果其中一家进行管理创新,另一家成功复制的几率就会很高。类似地,非传统企业相互借鉴管理创新的成功率更高。如果一项创新是大势所趋,它会在更多企业落地生根。

Holacracy系统发轫于几家硅谷初创企业,而Zappos拥有相似的实验精神:为筛选忠诚员工设立辞职奖金,就是该公司不走寻常路的明证。基于此,Zappos的管理变革很有可能成功。

但模仿失败的例子不胜枚举。以20世纪90年代末GE的高绩效文化为例。GE量化考核个人绩效的首要目的是提升公司竞争力,这点得到员工普遍认同。韦尔奇在此基础上推行末位淘汰制,奖励和提拔A类员工,重新培训或解雇排在最后10%的员工。各路企业纷纷效仿,但效果不佳,没有建立起良性内部竞争文化的企业尤其如此。巨大压力下,员工的不适往往以破坏性方式表现出来。在微软,末位淘汰制没能发挥激励作用,反而使员工陷入内斗,削弱了公司竞争力。

英国零售集团John Lewis的管理实践近来被广泛报道,英国和欧洲大陆随之出现一批模仿者。John Lewis的实践包括提供优厚福利、给予员工对高层人事决策的发言权、公司全员统一奖金比例等,公司员工忠诚度和保留率稳居行业前列。但其独特优越性使得其经验很难被一般企业复制。首先,John Lewis员工管理体系是一个环环相扣的有机整体,例如,公司招聘条件严格且高度依赖内部提拔,前提是对培训和员工发展高投入。其次,John Lewis是一家全员持股的合伙企业,以员工为中心的企业文化根深蒂固,一般股份制企业的管理者和股东显然难以容忍这种平等主义。

谷歌给员工20%自由时间用于创新的政策也引起了模仿热潮(谷歌现已增加限制条件,防止创新项目过于分散)。“20%”规定看似简单易行,很多企业管理者希望借此激发突破性创新,但结果通常令人失望。管理层态度是一个重要因素:谷歌高层至少一开始对这项新政满怀热情,而大多数企业管理者支持力度不足。此外,谷歌技术精英云集,习惯开放性探究,没达到相同境界的程序员只会对“自由思考”感到茫然。因此,大多数企业往往等不到创新项目出成果就终止了“20%”政策。

变革失败的后果可能很严重:引入管理创新又半途而废将使组织元气大伤,使领导者难以再推行新的变革。因此,直接借用其他公司的创新理念和实践,企业必须三思而后行。

汲取精华。总结并吸收成功管理实践的核心思想,企业将大大降低引入管理创新的风险。即使企业间具体情况差异巨大,只要找准正确的管理原则,成功经验就可能复制。

以瑞银集团为例。2000年,成功完成并购的瑞银集团开始寻找新增长点。领导团队在讨论过程中意识到,现有预算流程下,总部和业务单元间的讨价还价非常低效。一位高管建议向瑞典商业银行(Svenska Handelsbanken)取经,后者10年前就取消了传统预算体系。在瑞典,瑞银访问团发现,虽然双方商业模式不同,但瑞典商业银行分散化的财务计划理念可以借鉴。瑞银领导团队据此设计了更灵活的预算流程,同时兼顾了本公司文化:例如,与瑞典商业银行的均等化奖金制度不同,瑞银的奖金分配与各业务单元投资回报率挂钩。

另一个成功案例是葛兰素史克。20世纪90年代末,生物技术革命挑战传统药企研发模式。为增强研发力量,罗氏(Roche)、百时美施贵宝(Bristol-Myers Squibb)等药企连续出手收购生物技术公司。葛兰素史克则走了一步险棋:经过研究,葛兰素史克认为初创生物企业成功的关键,是它们采用了跨部门、跨学科团队集中攻关的非传统研发模式。葛兰素史克借鉴这个模式,建立数个半独立运作的“药物发明优化中心”(Centres of Excellence for Drug Discovery,CEDD),每个CEDD下设若干由30至60名研究人员组成的“药物创新单元”(Discovery Performance Unit),竞争研发经费。这套管理模式很有挑战性,但葛兰素史克借此建立行业领先的研发管道,巩固了世界顶尖药企地位。

但汲取管理创新精华并非易事。首先,把握管理理念的本质需要超凡的洞察力,管理者却因受限于经验和认知习惯,往往只见树木不见森林。20世纪90年代,福特汽车遍试各种方法(自动化、培训、质量圈),仍无法达到丰田的成本和质量控制水准,因为它忽略了丰田管理体系的核心:对员工解决问题能力的信任。

即使管理者能够把握先进理念的内核,实际运用也困难重重。我曾为一家大型投资银行的跨部门合作计划提供咨询。我和管理者都很清楚,必须为各部门设置共同目标、提高沟通透明度,并鼓励知识共享。但与个人绩效挂钩的奖励制度已深刻塑造了员工行为方式,对合作构成强大阻力,最终导致计划失败。

知人者智,自知者明

无论采用哪种方法引入管理创新,企业必须首先正确认识自身。有自知之明的企业对管理时尚更有判断力,能有效筹划和实施变革,并更具学习能力:即使某项实验最终被认为不成功,它也能促使企业反思现行模式,优化管理流程。

以我曾提供过咨询服务的瑞士罗氏制药为例,该公司管理层打算跟随开放式创新的趋势,决定在InnoCentive平台上发布技术难题,征集解决方案。发布的第一个研发难题收到的反馈很有启发性,高管们很受鼓舞。

但发布10个问题后他们发现,并不是所有解决方案都被研究人员采用:与流程相关的方案一般能很快应用,但技术方面的建议却很少被采纳。通过此次实验公司认识到,所谓最佳创新方式并不存在,正确的做法是,为应对各类挑战,公司必须均衡发展多种创新机制。

我们曾调研过一家为金融、物流企业和政府部门提供安防软件的公司,该公司创始人一直想突破业界通行模式,使项目策划更为简便、灵活。受人才市场拍卖模式(指用人单位根据中介机构发布的信息对应聘者出价——译者注)启发,他决定让员工以自我推销的方式竞争项目成员资格。

新机制并不完美:落选的程序员得不到合理解释,也没有复议机会,感到很茫然。公司决定修正“拍卖”流程,在每周一次的会议上讨论项目团队成员名单,听取所有人的意见。最终决定不仅考虑客户和项目团队需求,也照顾员工个人利益。由于员工参与度提高,改进后的管理体系看似与传统模式区别不大,但更高效。

如果创新实验受挫,不要立即放弃、假装什么都没发生。吃一堑,长一智:失败可能带来无穷教益。

五项实践原则

评估和引入管理创新时,读者可参考以下原则。

谋定后动。听闻其他企业的管理创新试验后,不要着急行动。即使只是部分借鉴新理念,最好也先等几年再做决定。创新成功与否需要时间来检验,而喧嚣大多会随时间退去,所以等待几乎总是上策。一项创新或多或少会有值得借鉴之处,对新思路既不能迷信,也不要全盘否定。

寻根问底。如果你考虑引入某项创新,首先要对新理念寻根问底。在这个阶段,外部人士的新鲜视角可能有帮助。你需要探索的问题有:

这种管理方式的内在逻辑是什么?例如,印度HCL公司公开管理者的360度测评结果,其逻辑基础是组织应高度透明。

实施创新的企业对组织行为和市场环境有何特殊预设?例如,Zappos推行Holacracy实验的前提是认为员工自治利大于弊。

这项管理创新的思想资源是什么?例如,葛兰素史克将内部竞争引入研发机制,是受到美国加州成功初创生物企业启发。

找对前提。一项管理创新可能仅以一到两项假设为前提。例如,公开管理者的360度反馈情况,前提是这项制度能让管理者对员工更负责;允许员工在家工作,前提是员工会更投入、高效。你需要分析假设成立的可能性。

注重结果。接下来要全面分析发起创新的企业是否达成目标。首先,理论假设是否成立?例如,公开360度测评结果是否实际提升了管理者的表现?这项新举措有何副作用?询问该公司员工:管理者是否有隐性对抗行为?进一步思考:明确管理者责任是否对员工有好处?有没有更稳妥的方法?

尽量客观地考虑:你的企业与发起创新的企业有何异同?你的企业对激进创新理念接受度有多高?现行管理体系是否对创新构成重大阻碍?

勇于实验。进行上述分析后如发现问题,不要冒险。但如果你充分调查后仍对新理念充满兴趣,那么不妨一试,并明确实验的假设、方法和预期结果,例如:“我们预期,公开管理者的360度测评结果,会在一年内使员工满意度和保留率显著提升”。然后收集数据,验证实验是否给你的企业带来价值。

企业有时很容易被管理时尚魅惑,把引入创新的前景想象得过于美好。成功实施管理创新的企业往往经过多年艰苦努力,才将理念转化为现实;将成功经验移植到你的企业可能需要更长时间。

我对管理观念史的研究表明,尽管有很多风险和困难,引入先进管理思想和实践可能给企业带来质变,创新实验将显著推动知识增长。在分析管理创新可行性的过程中,企业不仅会收获新能力,更会加深自我认识,这份自知之明将使企业获益匪浅。(王晨/译 陈晨/校 钮键军/编辑)

朱利安·伯金肖是伦敦商学院战略与创业方向教授。

 

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。