吉宁博士观点
2002年，当欧洲最大机床制造公司德马吉（Gildemeister）把欧洲以外的首家工厂设在上海时，中国机床行业的领军企业沈阳机床集团却对主业丧失信心，开始卖矿泉水和保健品求生。
正是那一年，38岁的关锡友就任沈阳机床集团总经理。1988年7月，关锡友从同济大学机械制造专业毕业后分配到沈阳机床做车间技术员，当时他曾做了一个15年人生规划：第一个5年，在实践中学习；第二个5年，成为该组织中坚力量；第三个5年，成为决定该组织命运的人。2002年，在他上任沈阳机床总经理时，那份15年人生规划的每一步他都做到了。不过，如何带领已对主业丧失信心的沈阳机床走向未来，这位新晋总经理面临巨大挑战。
沈阳机床是中国机床行业的“老大哥”，叶选平、邹家华也曾在该公司任职，上世纪50年代计划经济时期曾奉命支援三线建设，在全国各地相继扶植了20家企业，每家的图纸基本一样，为新中国的工业化作出了巨大贡献。随着中国进入市场经济，这些企业纷纷成为沈阳机床的竞争对手，产品接近，竞相杀价。沈阳机床做普通机床不赚钱，做数控机床需要外购核心部件，而其成本占成品的65%，也就赚点组装费。
2001年中国入世后，中国制造业获得了突飞猛进的发展，作为装备制造核心领域的中国机床产业也进入黄金发展周期。但赚钱的还是那些拥有运动控制系统——这一数控机床核心技术的西方公司，比如日本法那科公司（Fanuc LTD）、德国西门子、日本三菱等。
面对与日德等机床行业巨头约50年的技术差距，关锡友带领的沈阳机床果断回归机床主业，并确定了“先大后强”、“为强而大”的弯道超车战略，目标是逐步成为拥有世界一流技术的最大机床公司。
随后的故事令人振奋，沈阳机床从2002年的全球机床产业排名第36位（营业额13亿元）一路上升到2011年的全球首位（营业额180亿元），用10年时间完成了规模上的战略赶超（据美国加德纳（Gardner）公司2014年1月公布的排名，沈阳机床仍以27.8亿美元的销售收入位居全球第一）。
但此时的沈阳机床，在核心技术上仍然无法与德日相提并论。于是关锡友开始推行技术上的弯道超车，争取到2015年实现“又大又强”。这期间，由于信息革命的深入延展，全球机床产业进入技术结构调整期，数控机床正向基于互联网的智能机床平台方向发展。沈阳机床抓住了这一时机，又一次成功实现弯道超车，率先实现智能机床的技术研发和产品突破。今年2月，沈阳机床在上海发布全球首台i5智能机床，使其站到世界机床行业的技术之巅，基本实现“又大又强”。这种并不简单的弯道超车战略，因此有了更大的探讨价值。
30多年来，中国企业前赴后继，以“先大后强”为发展路径者不在少数，为何真正做强者寥寥无几？一个原因是，很多企业试图把“做大”与“做强”隔裂成两个不同阶段，结果发现越到后面越难做，规模越来越大，业务越来越多元，但离“核心技术”却越远了，相当一部分企业做大之后，随即陷入“规模陷阱”，业绩和管理江河日下。
沈阳机床之所以能够“又大又强”，关锡友总结的成功之道是：在“做大”的过程中，始终要牢记目标是“做强”，要用“做强”的思维去“做大”，在“做大”的同时，要为“做强”探路。与此同时，得益于关锡友来自基层的历练，他体会到管理的精髓在于“以人为本”，而不是“管人为本”，这使其实施战略时获得了超常的执行力。
审视这种 “先大后强”、“为强而大”的整体战略观，其关键在于，关锡友并没有等到企业在2011年成为规模世界第一之后再去搞核心技术，而是从2005年就开始行动，那时企业销售收入大约30亿元。正是2005年以来基于“做强”的一系列技术投入以及在人才、研发、组织等管理方面的不断探索，才使沈阳机床在“做大”的同时步步走强，实现了核心技术及商业模式的双重突破。
回顾10来年的赶超历程，沈阳机床的弯道超车亦充满惊险和困难。在此过程中，关锡友是如何驾驭赛车又规避翻车风险的？2014年新春，在辽宁省沈阳市沈阳机床集团总部，HBR中文版独家专访了该集团董事长兼总经理关锡友。他说，在做大做强、自主创新这条路上，他曾经两次近乎绝望，但最终都峰回路转。面对不断变动的全球机床市场，他喜欢琢磨并分享这个赶超的过程，总结战略与管理的得失。
“先大后强”的整体战略观
HBR中文版：2002年你上任集团总经理时，企业面临的最大问题是什么？
关锡友：当时东北三省的国企都困难重重，被称为“东北现象”，大家都没方向，没信心。沈阳机床主业偏废，之前上了很多项目，比如纯净水、保健品等。
在这种情况下上任，我做的第一件事就是与大家讨论机床主业发展，比照日德，我们的技术差距大概有50年。什么概念呢？就是按照既有的方式赶超，我们一辈子也赶不上，当时很多人对于技术超越持绝望态度。但我认为应该用动态思维去想问题，市场竞争与战争一样，是运动战。
HBR中文版：对于企业当时的所谓业务多元化，你持反对态度？
关锡友：我持怀疑态度。我有个理念，只有把一件事做好，才有可能做好别的事，沈阳机床从1935年就开始做机床，如果我们连机床都做不好，别的事更不可能做好。
我曾对世界机床产业的发展规律做过研究，二战后，世界机床产业存在一个20年大周期的规律，这个产业随着制造中心的迁移而迁移：1940年代至1960年代在美国，1960年代至1980年代在德国， 1980年代到2000年在日本。21世纪初，全球制造能力迅速向中国转移，2002年中国也首次成为全球最大的机床市场，全年销售额56.96亿美元。
按照全球机床产业规律，一个国家机床市场的发展，会摧生出至少一个知名的基地和企业。就像当年的英国600机床厂、美国辛辛那提机床厂、日本马扎克机床厂，在2002年开始的这一轮机床产业的“中国周期”中，最有可能成为领头羊的就是沈阳机床。所以我们决定重振主业，愿景是变成一个聚焦主业的集团。
HBR中文版：要壮大沈阳机床的主业，你认为当时最缺的是什么？
关锡友：最缺的是战略。办企业，资源永远都是缺的，关键是用一种预期也就是要用战略去引导大家拼搏，劲儿往一处使。
我们讨论战略时，内部争论很大，最后需要作出选择：先强后大，还是先大后强？我宁可背上骂名，选择了“先大后强”，理由是，市场不会等我们，先抓住市场机遇把规模做大，企业才有影响力和吸附力，才会聚集资源，才能搞创造。
HBR中文版：“先大后强”是中国企业普遍选择的赶超路径，你为什么说“宁可背上骂名”？
关锡友：机床行业在品类上分得很细，“大而全”的生产模式不符合行业传统以及人们惯有的认识。但我认为战略服从于大势，庞大的需求正在涌来，为了专业化而固守一方阵地，就会错失做大规模的良机。
在世界两大机床强国——德国和日本——人力成本占到机床总成本的30%～35%，中国这一比例最高只有8%，这意味着中国企业至少拥有20%以上的成本优势，于是我们全线铺开，除了磨齿机，从普通机床到数控机床，我们差不多全都生产，目标是做中国最大的机床集成厂。
HBR中文版：这种“先大后强”的思路，曾被中国企业普遍采用，但目前真正“做强”者很少。你们在 “做大”后迅速实现 “做强”的关键是什么？
关锡友：关键是在“做大”的过程中，牢记你的目标是做“强”，用“做强”的思维去“做大”，在“做大”的同时，为“做强”探索路径。很多企业把“做大”与“做强”隔裂成两个完全不同的阶段，结果是越到后面越难做。事实上，在过去几十年，在中国市场你只要看准需求大势，顺势而为，做大规模并不难，但要实施核心技术赶超，是真难。
HBR中文版：可否更具体解释，如何“用做强的思维去做大”？
关锡友：比如2006年我们收购德国机床公司希斯（Schiess），目标不仅是增加规模，而是基于未来国际化的需要，提早锻造管理国际级企业的能力。如果连德国的企业都可以消化并管好，我们的国际化就不成问题。
再比如，产能增长主要是通过提高劳动生产率来实现，当时我们的主流产品Z3040摇臂钻，历史最大月产量是240台，但在没有增加生产线和人员的前提下，我们将这个数字提高了10多倍，达到月产量2800台，普通卧式车床CA6140也从月产量360台提高到3600台。
如何做到的？工人阶级有力量啊，我们只做了内部改革，实现了生产效率提升。我发现这不是所有制问题，而是内部机制问题，我们搞了用人、用工、薪酬三项制度改革，进行内部的市场化改革，结果产量一下子就上来了。
变革管理文化提升战略执行力
HBR中文版：在大幅提高劳动生产率的过程中，你发现了什么样的管理秘诀更有利于战略实施？
关锡友：我发现不论企业处在哪个阶段，管理的最高境界都在于激发员工的主动性和积极性，而不在于限制和约束。
机床的精度是最重要的，传统的管理制度很细很严，这个没做好，罚10元，那个没做好，罚20元，但为什么我们还是没有外国人做得好呢？因为我们那些不叫“制度”，只能叫“规定”。在“规定”最严格的地方，创新活力就是零。而使每个操作者都可以不犯错的流程，才叫制度。
HBR中文版：也就是说，制度实质是“以人为本”而不是以“管人”为本？
关锡友：是啊，我们一直认为管理就是用制度去管人，但过去为什么我们花那么大力气去管理，技术却一直落后，产品也没有管好，问题就出在制度安排上，这个制度总是假设被管理者需要管且可以被你管好，但是真的能管好吗？
我1988年入厂，当时员工中午都是排队走正步去食堂吃饭的，但工厂还是没管好。我当车间主任时，也曾经严格管理工人，结果冲突不断，甚至发生过肢体冲突。
后来我转变管理理念，基本上不管，而是激励他们去创造。所谓管，就是你发现他有错误，然后去管。我认为人的缺点常常是一生不能改变的，如果一个人身上30%是缺点，70%是优点，与其花费很多时间精力去管30%的缺点，不如用同样的时间精力去激励，把那70%的优点发挥出来。
HBR中文版：你当车间主任期间，究竟是什么让你开始转变管理观念？
关锡友：1993年我当车间主任，那个车间是刚成立的，中国第一个数控机床车间，工人从各个车间抽调而来，多是不好管的人，我之前只做了5年的车间技术员，如何管？
一开始，我就使劲管，不听话就罚，但很快发现，这没用，你罚他钱，他就骂你，甚至上来就跟你动手。车间有一个老师傅，活干得特别好，疑难问题都要找他解决，但他有一个不好的习惯，边干活边喝酒，我就跟他谈：不喝行吗？他说不行，不喝干不了活。然后我就想了一招儿：有一天，我先吃了解酒药，买了两瓶白酒，说，咱们啥也不吃，就只喝酒，你把我喝倒，我就让你干活喝酒。结果呢，还没喝到第二瓶，他就喝趴下了，第二天一早对我说：“哥们儿，你真够意思。”从此之后，干活的时候，他再也不喝了。
HBR中文版：管理工人就得这种方式？
关锡友：规定再多，没用，喝酒就好用，你领导“土八路”，就得用这种方式。车间主任的责任就是领着大家在一线攻坚，碰到急活儿，有时给多少奖金工人也不干，但如果你说，干完之后，晚上请喝酒，他或许就干了。
我与工人们摸爬滚打了10年才知道，工人们真正想得到的不是钱，而是尊重！你亲近他，他就服你，因为他得到了尊重，尊重比什么都重要。层级越低的人，越需要尊重。我们这些当头儿的，经常被前呼后拥，工人羡慕你，但你要尊重他们。
HBR中文版：基于车间主任时期的管理体会，你后来在企业制度建设方面做了什么重要改变？
关锡友：其一，制度首先要体现出对人的重视，我们把“视员工为第一财富”排在诸多经营理念中的首位，注意，不是“质量是生命，用户是上帝”，因为质量和服务最后都要通过员工来实现。其二，对管理团队提出要求：少发通知，或不发通知；少惩罚，多激励；关爱员工，从小事做起。其三，有上面两条做基础，我们推动的内部市场化改革发挥了奇效，针对用人、用工、薪酬三项制度进行改革，员工的薪酬与市场接轨，不再任人唯亲，考核以效率优先。
主要是这三步棋，软硬兼施，互为支撑，员工工作和创造热情就被彻底释放出来。工人主动加班，晚上回家吃完饭，即使车间门锁了，从窗户跳进去也要干活。
2002年，集团年人均收入6600元，销售收入13亿元，意味着我们脱离了死亡线。员工们看到了实效之后，我们随即推出“三个三”目标，即2005年达到30亿元销售收入，主导产品市场占有率达到30%，人均个人收入达到3000美元，后来这些目标全实现了。接着，我们提出了新目标，到2010年，在技术水平上赶超世界一流。
要“做强”就别怕失败
HBR中文版：当时只有几十亿元的收入规模，为什么新的目标锁定于“技术”而不是全力扩大“规模”？
关锡友：我们的战略是“先大后强”，“大”没有边界，各领域机会很多，但做强只有一条道，一有条件就要为“强”做准备，一路发展下来，我们始终没忘记技术。从2002年开始中国机床产业发展进入黄金期，汽车、航空航天、工程机械等行业的固定资产投资迅猛增加，带动金属切削机床年均增长20%以上，数控机床的增长更是高达30%以上。
大势已成，我们的战略布局和管理运营也已基本到位，有了市场的拉动，规模的增长不再是主要问题。随着我们的工艺创新，2005年，我们与日德的技术差距缩短为20年，说白了，容易做、可以做的技术改造基本完成，剩下的才是真正的挑战。
HBR中文版：这类似于汽车业的发动机技术？不接受这个挑战就无法做强吗？
关锡友：中国汽车企业最大的遗憾就在这里，很大，但发动机技术就是不行，所以你不强。数控机床的核心技术包括运动控制系统和轴承，其中运动控制系统最为核心，占一台机床成本的30%，加上轴承等关键部件，一台机床的成本中，在我们起步时，约50%的关键部件被西方公司控制，我们通过仿制，步步突破。
到了2005年，差距主要体现为运动控制系统这项核心技术以及高端轴承，这项技术从发明那天开始，就被西方国家以法律的形式禁止对中国等社会主义国家输出。运动控制系统作为一个部件，以“黑盒子”的形式安装在机床上，中国人即使买来机床，也只能在外头猜里头的技术秘密。此外，西方国家在高精度数控机床上对我国实施禁运政策，我们始终无法用逆向开发的方式跟进世界最先进的机床。
HBR中文版：模仿走不通，市场换技术能行吗？
关锡友：中国的很多企业曾幻想用市场换核心技术，一定换不来的，老外早已处处设防，我们当初还以为行呢，对图纸渴望到见到就想偷拍的程度，后来一位老外说：“没用，你能看到的都不是技术，即使图纸给你，你也造不出来。”
我意识到模仿这条路无法走通，于是决定到德国建研发中心，在德国招募人才。2005年，我们在柏林租了办公室，找了德国工业大学的沃尔曼教授，我经常听他讲学，他愿意帮助我在德国成立技术中心，接下来我们打了半年的广告，一个人都没招来，我问教授，为什么没人来呢？教授说，沈阳机床在德国没有知名度。研发中心只好暂缓。
HBR中文版：但后来你们并没有完全放弃在德国建研发中心？
关锡友：在中国赚钱并不难，难的是把企业做强，不能因暂时做不成就放弃。企业家精神是什么？就是不怕失败，如果怕失败，就不可能做强。在研究中心暂缓后，我们转而用单个项目与德国人合作，我请沃尔曼教授为我们做一个新产品的优化、测试以及深入研究，投入了75万马克，教授带我们的两个博士生一起做，如期做完并形成了工业档案。
没想到这份档案同时被德国三个组织叫停，一是巴伐组织（德国控制技术转移办公室），该组织规定，德国的任何一项发明，要想带出德国，必须经过该组织审查并允许；二是德国情报机构，叫停的理由是，沃尔曼教授帮助的研发成果，不能够卖给共产党国家；三是德国同业公会，理由是不许用德国人的智慧培养一个强大的竞争对手。这件事把我再次逼到了困境，75万马克打了水漂，几乎绝望。
HBR中文版：被逼得没办法了，你们才自主创新的？
关锡友：还有一个办法，就是整合国内技术资源。我走访了国内机械学科最好的10所大学的实验室，不比不知道，一比我真正看到了差距，这10个最好的实验室加起来，能力不足柏林工业大学实验室的一半。于是我向科技部提出请求，给我们一个“国家数控机床重点实验室”的名头，有了名头，我就可以招人做自主研发。科技部答应后，2005年我们开始招兵买马，走上了自主创新道路。
HBR中文版：接连遭受挫折之后，当时你对自主创新有什么新想法？
关锡友：我反思了两点：一、为什么全国那么多院士、博士，面对一个运动控制技术，就是做不出来？是不是大家都做错了？二，我们原来的技术研发方式不对，不关注客户的应用，而客户关心的不是技术本身，而是你能否创造价值，能否解决问题。我们的工程师习惯于把主观意图想象成用户需求，而我们需要真正的客户导向。
从人到组织的创新实验
HBR中文版：你们找到了自主创新的钥匙？
关锡友：前面说的两点反思，让我做了一个决定，颠覆过去的思路重新选用人才。我想起同济大学的大师兄朱志浩，当时他在同济大学当老师，以他的水平，早就应该是教授了，但他对职称不感兴趣，我想找的就是这种人，只想干事，对世俗名份不怎么在意。于是我们以朱志浩为核心，又招了一些年轻人，都是“85后”和“90后”，在上海组建了一个“飞阳团队”，其中多数人没有摸过运动控制技术，脑袋里没有框框，一上手就基于计算机和网络，一上手就基于客户需求，他们的使命只有一个，自主研发数控机床运动控制系统。
HBR中文版：从2007年至2010年，飞阳系统的开发周期内，你如何管理这支特殊团队？
关锡友：我什么都没干，就是立了个项，找了个人（朱志浩），然后默默地给钱。这冒着巨大的风险，你如何保证找的这个人是对的？这个项目，辽宁省政府每年给1亿元，沈阳市政府每年给5000万元，集团每年投入5000万元，工信部也有配套投资，政府的投资要审计啊，但这个项目又是轻资产，成果没出来之前，所有的东西都在一个小小的U盘里，如果不出成果，那别人就会假设你是不是把钱贪污了。
另外，如果团队是博士、院士，也还能交待过去，但那些大家认可的专家我都找遍了，我判断他们不行，我找的人全是一些“菜鸟”，这别人能理解吗？但我要的就是一心想做事的朱志浩，领着这些“菜鸟”在白纸上画画，我能做的就是不给他们束缚，心里着急，但不能让他们感受到，并暗自支持他们。2012年，飞阳控制系统开发成功，我去请团队吃饭，我问为什么你们能成功？他们说了两条：一、远离沈阳；二、你啥也不管。
HBR中文版：飞阳团队的创新实践给了你哪些管理启发？
关锡友：为了把它与老体制隔开，我把团队放到上海，单招了一批人，不计入绩效系统。飞阳曾不断受到质疑，认为它的创新不是正统的，一定有缺陷。我作为领导者，就要做好这个屏障，为创新团队提供一个自由的环境。
为什么这么做？因为你在做颠覆性创新时，由于企业现有的流程、价值观都是符合当前市场状况的，你就要创建一个新的独立机构，只要确保其得到有效资源支持，不与企业主体竞争资源，你还要尽量与这个新机构保持距离，不管比管更有效，你一定要认识到，企业固有的一切并不适用这个新机构，它的使命是颠覆，它的一切就随之而不同。
HBR中文版：在飞阳系统研发成功之后，最大的挑战又是什么？
关锡友：是市场认可。任何一个颠覆性创新都伴随着两个关键问题，技术与市场。你发明了一个新东西叫飞阳，但市场一直用西门子的，用法那科的，谁敢用飞阳？会不会有风险？所以，技术发明只是颠覆式创新的第一步，接下来的挑战是，在你的资金保障到期之前，市场能否接受你。
HBR中文版：你们如何突破了这个现实的挑战？
关锡友：创建飞阳团队的同时，我在沈阳创建了另一个实验平台——立式加工中心（一种数控机床品类的名称，以下简称“立加”）事业部，我把它放到厂区外面，与主厂区一道之隔。它有两个使命：一、飞阳系统开发成功后，应用飞阳系统作为机床的控制系统；二、组织结构扁平化，为集团组织变革提供经验。与飞阳一样，我对立加没有直接管控，只是激励他们去创造。
HBR中文版：立加也是一个“特区”？
关锡友：我们就是要做这样一个实验让大家看看：同样的人，同样的设备，同样的市场，组织扁平化了之后，会产生什么变化？
立加的员工大多数是刚刚毕业的技校生、本科生，不是什么奇才，都是从零做起的年轻人，它的组织结构是平的，类似于互联网的协作式体系，完全是市场导向，车间总是热火朝天，生产效率极高，人均销售收入在全集团也最高，立加只用了5年时间，就把单一机种的产品质量、技术水平和销量做到世界第一。2013年立加逆势大增，销售量达2900台，2014年，立加计划在不增加一个人的前提下实现6000台产销量。
“去领导化”需解决制度瓶颈
HBR中文版：在从人到组织的创新实验中，你最关注的管理问题是什么？
关锡友：制度创新。立加和飞阳两个团队的成功给我了很大启发。企业要做一件事，首先渴求人才，人才在哪儿？现在我认为人才遍地都是，如果感觉缺人才，可能只是我们缺少发现人才的眼光和激励人才的制度。不同的制度安排导致了不同的发展结果。谁限制了我们的思维？为什么有些想法我们不敢去做呢？我们好像总在与一种无形的东西叫劲，这种无形的东西就是制度，2013年整整一年我都在思考这个问题。
HBR中文版：除了制度的限制外，沈阳机床还面临哪些主要挑战？
关锡友：有三个最重要的挑战，一是拿出被客户认可的、别人不可模仿的核心技术。2014年2月我们在上海国际机床展会上推出i5智能机床，完成这个挑战问题不大，i5智能机床是以飞阳系统为内核衍生出的基于互联网的智能机床平台，制造业的未来是智能制造，i5智能机床的推出意味着，在新的跑道上，我们开始领先全球的对手。
其二，成立金融业务版块。我们分析标普公司前10名基业长青的企业，比如GE、卡特彼勒、康明斯等等，无一例外地是通过向服务转型来保证整个企业的持续发展，而这就要借助金融的力量，否则做不到。有了金融支持，我以后就不再卖机床了，而是通过金融租赁租给你，给你系统解决方案。
其三，网络，包括线上和线下。线上互联网，也就是基于i5智能机床体系在线上的集成，线下是实体网络，2013年在上海成立的优尼斯就是实体网络平台，现在我宁可把制造业务卖掉，也要全面投向网络。我的判断是，基于传统模式和传统的技术，都会走到尽头，智能制造会重塑整个工业，这要求必须拥抱互联网，这里的关键是物如何联，可以说，谁能先联上，世界就是谁的。
HBR中文版：沈阳机床现有的能力足以完成这三个挑战吗？
关锡友：这取决于集团层面正在进行的组织制度变革，我们搞了一年多，目前的组织还不足以应对上述三个挑战。原有的组织体系是一个权力架构，这次变革的终极目标是消灭企业内部阶层，推动扁平化组织建设，向互联网企业的组织模式转型，这种制度转型完成之后，我们将成为一个平台化的企业。
HBR中文版：组织变革从来不易，你在上述变革过程中感觉难在什么地方？
关锡友：它要颠覆的是人的观念。原来的发展模式是靠量，就像种地，玩命干，提高亩产，现在不行了，我们已走到了关键瓶颈期，通过“特区式变革”，我们掌握了核心技术，但要真正做强，需要整个集团的转型，从机床制造商转型完全客户导向的工业服务商。这就要求我们的整个组织必须变革，我得说服老臣们转变观念，但脑子里的观念难转啊。
HBR中文版：你们的转型卡在组织变革这儿了？还需要多长时间完成这一组织变革？
关锡友：现在要强行推了。有这样一句话，创业需要群胆，更需要孤胆。在大变革的关键时期，作为领导者，你要拿出孤胆英雄的气魄来，强推变革。先把“形”学了，哪怕“神”不像，也必须学。
具体包括两个方面：一是推出“倒三角”组织构架，以前的构架是客户在下面，中间是管理层，上面是领导，现在的架构倒过来了，领导在最下面，客户在最上面。领导为员工服务，员工为客户服务。
二是把组织本身给变掉。比如一个工厂，原来是一个总经理带多个副总，有管生产的，管技术的，管服务的等等，改变之后，总经理负责运营和战略，没有下面的诸多副总，增加了一系列按产品品类或客户群定义的总经理，品类比如机床总经理、阀门总经理、汽车总经理等等，客户群比如一汽总经理、上汽总经理等等，这就是基于客户的组织变革，评价体系随之而变，以前是领导评价你，现在是客户评价你。
HBR中文版：这轮组织变革的目标是什么？
关锡友：我要构建一个完全以客户为核心的组织制度以及机制，本身就是扁平化，没有领导，构建之日起就是以客户为中心、支持组织变革的就是制度。人的智慧是无穷的，我们的制度不支持人的智慧的发挥，所以要开创一个新的制度，激励智慧的发挥。
HBR中文版：上述变革过程中，如何实现去领导化？
关锡友：我有一个非常深刻的体会，凡是不找我的，工作做得都好，凡是天天请示的，没一个好的。你看立加的头儿，从来不找我。我2002年到集团工作，这么多年，从来没找过集团主管领导汇报过工作，无论多么困难，好的、坏的，从来没有汇报过工作。
2013年，我又做了一个实验，在上海成立了优尼斯公司，它的使命是作为集团从制造商转型为工业服务商的战略平台。我不想让这个公司有“头儿”，为了实现去领导化，我担任优尼斯总经理，但除了方向和战略，我什么都不管。
HBR中文版：什么都不管？如何衡量团队的表现？去领导化后又如何保证组织秩序？
关锡友：近4年来，我在管理中有一个体会，市场机制比权力重要，既然组织的本质是服务于客户，那就该听客户的，而不是听领导的，只要把市场机制引入组织内，建立一个以客户为导向的组织机制，就保证了最好的组织秩序。一个合同进来，不论你是什么职位，你只是这个价值交换流程中的节点而已，各节点都以客户价值为目标，有效协同，效率最高，成本最低。立加就是这么做的，挑战在于优尼斯的组织体系更为庞大。
HBR中文版：去领导化之后，领导者要承担什么职能？
关锡友：领导者的存在，功能是激发别人潜力的。领导的责任就是告诉大家，未来是这样的，然后使劲儿鼓励大家朝那儿走。每个人都知道自己的工作怎么做能更好，不需要你管理。所以我计划5年后就退休，不能在这个位置上长呆，耽误一大堆人成长，该退就退。我不太赞成企业领导者长期坐在那个位置上，要提早离开岗位，年轻人比我们强，只是传统的制度束缚了他们，否则没法解释立加团队和飞阳团队的成功。
HBR中文版：展望未来10年，你最想要的结果和最不想要的结果是什么？
关锡友：最想要的是，在当代工业史上写上中国人的一笔。最不想要的结果，是再一次错失机会。
