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培训讲师谈管理:破解农村财富密码

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 印度组织如何开拓农村分销渠道

  全球范围内,城镇居民的消费品需求普遍萎靡不振。然而在一些大型新兴经济体中,农村市场正在以前所未有的速度增长。这些经济体中,工资的持续增长催生出越来越庞大的中产阶层。谈到工资未来的增长势头,中国、墨西哥、南非等国家的农村居民显得比城市居民更为乐观。在中国,农村的需求已经开始超过城市。


  上述趋势在印度尤其明显。2009年到2012年,印度8亿多农村人口的消费开支达到690亿美元,比城市同期高出25%,预估增幅更是惊人。根据尼尔森最近预测,农村消费水平将以1.5倍于城市的速度增长。今天价值120亿美元的印度农村消费品市场,预计在2025年将达到1000亿美元。


  印度农村的贸易愈加繁荣。随着农村居民可支配收入的提高,更加昂贵的商品替代了初级商品,农产品消费逐渐让位于品牌商品消费。购买力的提升很大程度上归功于制造业持续向农村转移。瑞信估计,过去10年,印度建立的工厂有75%落户农村,这些工厂产值相当于制造业GDP的55%,全国70%制造业就业机会由它们创造。2000年起,农村人均国内生产总值以6.2%的年复合增长率持续增长,而城市这个数字是4.7%。


  许多公司认识到这一巨大机会,并采取相应举措在印度农村市场取得坚实立足点,但是结果喜忧参半。落后的交通运输设施,不可靠的通信与电力服务,不健全的配电网络,以及散布各地的消费者—若想在这片市场中成长和盈利,企业需付出高昂的成本。况且,寻找能够帮助自己识别、销售并服务农村消费者的合作伙伴并非易事。


  为了更深入地了解印度农村带来的挑战,我们进行了为期3年的研究,横跨9个产业调研70家公司,采访超过40名公司高管。此外,我们对百余家企业在农村的销售与经销进行了延伸研究。基于上述工作,我们成功地找出一批印度农村市场中的领军企业。它们通过创新举措取得农村市场份额,得到可观回报,同时实现了比城市更高的利润增长率。


  这些组织与众不同之处:它们更了解如何开拓农村分销渠道,识别有价值新客户群,取得渠道伙伴信任,以及创建坚实客户关系,从而取得先发优势。


制定分销渠道策略

  制定分销渠道策略


  要想渗透农村市场,第一步是找到具有成本效率的方法,将货物运送给印度农村居民。明智的公司意识到,在进行定位与接近目标客户这些惯常步骤之前,它们需要先聚焦分销渠道。


  将分销网络扩展到农村的策略不一而足(见边栏《销售与经销策略:利与弊》)。最成功的公司往往多管齐下。比如市值70亿美元的企业集团ITC在城市采用了传统的“分销商-批发商-零售商”3级分销体系,而在农村又增加了3个细分层级。


  人口数量达到1万到2万的某些农村地区,交通运输体系通畅,但是所产生的需求不足以支持传统分销渠道。ITC依靠小规模的次级分销商运送更为细分的、符合本地口味的商品品类。在人口稀小的市场(5000到1万人,路况比较理想),ITC采用厢式货车将产品直接运送给零售商。零售商利用手机订购适合当地消费需求的货物量,由厢式货车按固定频次送货,有时一周多达3次。在规模更小、更偏远的微型市场(人口少于5000或没有铺设路面),两轮或三轮车派上了用场。司机每周1到3次将货物运送到销售ITC产品的杂货铺,这些产品包装更小,售价也更低。这样一来ITC在高度偏远地区提高了产品曝光率,并且为未来的市场需求撒下种子。


  塔塔汽车公司是印度最大的汽车制造商,它在现有经销商网络(主要面向人口超过10万的城市与城镇)的基础上增加了两个间接销售渠道。从2010年起,公司雇用并培训当地居民成为塔塔汽车的“乡村顾问”,只要他们帮助经销商增加营业额,就能获得佣金。此外,塔塔汽车与本地加油站老板合作,只要他们把客户引荐给当地汽车经销商并提高其营业额,也能从中抽取佣金。利用上述方法,塔塔汽车完善了它的直接经销网络,小型商用车(简称SCV)销量提高两成。在6个邦试运行后,目前公司把这种做法推广到全国,预计每年在农村市场多销售7万辆汽车,获得5亿美元收益。


  印度电信运营商Idea Cellular也找到了具有成本效率的方式,建立完全独立的农村销售队伍。Idea为了复制它在城市使用的直销模式,雇用并培训了4000余名住在信号发射塔附近的农村青年,称他们为“土地之子”(Sons of the Soil)。为了延伸分销网络,Idea还利用经常穿梭于村庄之间的“乡村代表”帮助进行分销。乡村代表平时就经常因私去往偏远乡村,而且也需要额外收入,可以成为当地分销体系的辅助力量。


  还有些公司采取了乡村创业模式,帮助个人创业或者与个体商户合作。沃达丰在印度建立由小型门店构成的网络。这些小店被称作“小红店”(Laal Kukaan),令人联想到沃达丰红色商标。当地人只要投资3.5万-5万卢比(相当于580-830美元),就能拥有并负责运营一家这样的小店。这些小店能够满足方圆18-32公里范围内客户的通信需求,包括销售、手机信号、技术支持等等。这个网络取得巨大成功,目前5500家小红店服务9400万农村用户,构成了沃达丰在当地60%的用户基础。


  金融服务公司FINO PayTec建立起由3.8万名个体经营者,又叫银行业务员(Banking Correspondents)组成的网络。FINO提供所需技术,付钱请他们承担一些银行的前端职能,例如在农村用户贷款、开户、办理保险与汇款时进行尽职调查。这些业务员平均每月能赚2000-3000卢比(33-50美元)贴补家用,他们服务了26个邦的7600万名客户。


识别潜在用户

  识别潜在用户


  这些出色公司的分销系统一旦触及某个区域,就瞄准该区域中村庄密集部分,通过它们实现扩张。集中在4、5个邦内的大型村落与全国范围的小型村落相比,市场前景可能相当,但服务前者更有利可图。这些公司投入可观资源,进行详尽市场调研,找出拥有足够需求并能短期内取得利润的村落。


  在这一过程中,他们发现了新细分客户群。2007年,印度汽车制造商风神-铃木(Maruti Suzuki)选中几个具备潜在汽车购买力的特殊农村人群,包括在Tiruchengode(泰米尔纳德邦的一个小城镇)种植姜黄的农民,或者在喜马偕尔邦种苹果的果农。今天,这些客户群每月消费35到50辆汽车,到收获时节汽车销售额还会增长翻一番。


  类似的,塔塔汽车访问了农村目标地区的2000余名SCV用户,开辟了3个全新客户群:年龄在21-30岁之间,失业或半失业人群——他们把驾驶SCV视作有正经工作的标志;从事大规模农业活动的家庭——他们希望赚点外快;还有小老板、生意人以及学校——他们需要运输物资与学生。


  许多领先公司利用复杂技术建立全面且多层次的未来市场。GIS 制图公司拥有整合与分析大量信息的能力,包括从政府与私人厂商收集的地理数据,衡量社区财产的指标,例如邮局、银行、学校以及医院的数量,还有体现不同群体价值、态度以及行为举动的数据。


  全球最大传统自然医疗保健品公司Dabur,利用GIS工具识别潜在市场,在10个邦内确定了287个繁荣街区。利用边尝试边学习的方法,Dabur每在一个地区立足,就每月一次地利用GIS融合经济信息的地图找出分销体系尚未触及的村落,并采用路径规划软件优化送货方式。Dabur通过这种方式迅速扩张,18个月内就达到了最初设立的服务3万村落的目标。农村销售额增长比城市高42%,同时整体毛利率也有所提高。


与渠道建立共生型联系

  与渠道建立共生型联系


  随着农村市场的竞争进入白热化,与优质渠道建立合作关系显得尤为重要。成功企业需要与有价值的合作伙伴建立联系,积极维护关系并不断调动其积极性。


  Idea Cellular之所以能够与利润率更高的汽车经销商或制造商在销售上进行较量,是因为它赋予“土地之子”更多责任区域,包括信号塔周围的大量村落。平均月收入4000卢比(66美元)的经销商现在能赚1万卢比(166美元),他们还帮助Idea减少了销售成本。


  许多公司低估了与渠道建立共生型关系的难度。挑战来源于时间、财力以及管理层的重视程度。可口可乐深知与渠道合作的重要性。为提高合作伙伴的水平,公司开展“助你成长”(Parivartan)项目,目的是培训印度农村零售商如何管理店面、库存、顾客与财务,以及如何进行营销。培训项目在改装巴士上的移动教室中进行,这些名为“可口可乐移动大学”(Coca-Cola University on Wheels)的车辆能够翻山越岭,深入到农村的夫妻店。


  作为后继项目,可口可乐为路边摊老板与管理者筹划培训项目,传授他们有关卫生、客户满意度,品牌的知识。这个项目已经在4个城市展开试用,接下来几个月公司将把这个项目推广到印度各地。


  可口可乐为农村零售商提供亮红色的大号太阳能冰箱,展示那全球著名的公司Logo。 这对于缺乏可靠能源供应的地区来说,可谓雪中送炭,不然他们没办法冷藏饮料。提供冰箱的举措使可口可乐在农村地区的销售额增长了5倍。


与消费者建立长久互信关系

  与消费者建立长久互信关系


  农村居民作出购买决定时会着重衡量人际关系与双方信任度。从这方面看,农村市场与充斥了交易关系的城市市场不同,占领这一市场需要社会型公司及相关产品策略。


  借助利益相关者生态圈建立互信。成功企业鼓励大量社区成员的参与,目的是建立一种“关心顾客所需”的形象,而非单纯追逐利润。诺华制药(Novartis)开展了“家庭健康”(Arogya Parivar)项目,建立一个充满凝聚力的生态系统。诺华为印度城市供应与疼痛管理、器官移植、免疫、心血管疾病以及肿瘤疾病有关的药品,占据市场份额首位。家庭健康项目则聚焦多发于农村女性与儿童的健康问题,主要话题包括洁净饮用水、个人卫生、营养不良、缺铁症、疫苗、肺结核以及糖尿病。


  为了向农村居民普及相关知识,诺华雇用并培训了一批健康培训师,到各地宣讲。她们大多是受社区信赖的当地妇女,每天徒步或骑车光顾两个村庄。她们宣讲的内容通常是最常见的健康威胁,而不单单是诺华药品能够治愈的症状,因而她们与村邻建立起亲密长久关系。


  诺华还成立了一支由健康顾问组建的独立销售队伍,向村民推销产品。为确保公司药品覆盖最闭塞地区,诺华公司组织巡回“健康营”,把药方、医生和医院聚在一起,为村民提供预防性保健。


  诺华家庭健康项目拥有530名医疗讲师与顾问,遍布10个邦,是印度目前规模最大的预防性保健项目。医疗讲师深入3.3万个村庄,帮助了百万民众。顾问为3.9万名医生与2.9万家药房提供丰富药品,不光是诺华的产品,也包括其他非专利药、疫苗以及处方药。这个体系虽然复杂,但它在30个月后就实现收支平衡,2013年收益达480万美元。印度家庭健康项目的成功激发了诺华的灵感,公司将类似概念延伸到其他新兴市场,包括肯尼亚、印度尼西亚与越南。


  携手当地意见领袖。与城市相比,在农村市场,口耳相传对建立品牌效果显著。公司取得社区中德高望重人士的信任能够更有效地传达品牌信息,这些人包括受人尊敬的教师、医疗专业人士等等。


  明智公司会先找出影响力大、对品牌认同度高的利益相关者,然后想办法把他们变成忠实顾客。塔塔汽车调动当地教师、医疗从业人员以及机械专家,把潜在顾客引荐给当地经销商。公司向他们提供详尽产品说明以及可以挂在房子外面的小招牌,彰显他们“汽车专家”(Motor Dadas)身份。另一家汽车制造商阿斯霍克雷兰德(Ashok Leyland)向卡车司机征询车辆设计方面的意见,以此调动起他们积极性。阿斯霍克雷兰德的亲民之举意在让司机感到受重视、被赋权,这样一来他们容易对品牌产生好感。这家公司还利用一种体现善心的方式获得收益。通过一个名为“做自己老板”(Ban Jao Maalik)活动,塔塔汽车教会司机如何通过购买属于自己的车辆实现个体经营。此外,阿斯霍克雷兰德对机械师进行有关新产品的培训,提供给他们所需工具,并给参与者颁发结业证书。


  留住顾客。公司在深入农村市场以后,需要加大保留客户的力度。领先公司做法是:提供可靠、有延续性以及成本效益高的售后服务,投资关乎客户长期利益的项目。


  在农村市场,售后服务尤其重要。消费者会由于一个出了故障修不好的产品失去对公司品牌的信任。在农村社区,口耳相传的影响力不可小觑,无法及时维修故障产品可能令企业失掉整个村落。大多数公司依靠销售队伍为农村客户提供售后服务,但行业领军企业创建了专门服务农村的客服体系。它们雇用本地人为所在村庄提供最基本的客户支持,或采取创新手段降低服务成本。


  Idea Cellular不但利用流动厢式货车进行市场推广活动,也在车内提供客户服务。每台厢式货车上备有复印机、照相机以及一位帮助村民核实证件的销售代表。假如村民遭遇SIM卡不能正常使用或者上锁的问题,就可以到这些流动厢式货车上寻求帮助。


  在用心实现品牌承诺基础上,领先公司通过多种方式实现公司长期利益与社区发展的匹配,维系农村用户对自己的信任关系。阿斯霍克雷兰德的“关爱司机项目”(Driver Care Program)包括一家位于泰米尔纳德邦Hosur城的医疗中心。在这里,司机可以接受免费体检与健康咨询。阿斯霍克雷兰德还开展了“全优计划”(All the Best),为司机家里成绩优异的子女提供奖学金。从2010年实施以来,在两个邦内已经有650名符合条件的孩子获得资助。


  2007年,汽车制造商马恒达(Mahindra)开展“致富”(Samriddhi)系列活动,目的是增进与拖拉机经销商和客户之间的关系。马恒达从每个经销商募集4850美元作为起始资金,升级展示厅设施,为农民提供一系列服务与信息,内容涵盖气候、虫害、农作物价格、土壤、灌溉技术以及农业生产率。借助162家“致富”中心,马恒达已经帮助了超过30万农民,并计划在2020年前帮助100万名农民。


  2006年,塔塔全球饮料公司成立一个非营利性项目“我们下乡吧”(Let’s Go to the Villages),意在向农村推广茶类产品,此外为社区中的小生意人与弱势群体提供额外收入。塔塔全球饮料公司将茶叶低价供给店主和那些挨家挨户推销的弱势人群,例如单身母亲、残疾人、年轻失业者、寡妇或退休人员。在北方邦的几个街道试点后,公司将项目扩展到其他8个邦。


  企业进军农村市场困难重重:道路简陋、市场分散、顾客多疑且苛刻、专业销售人员匮乏、银行与信用系统落后等等,克服这些障碍,企业需要决心。我们不难发现,公司在农村的成功需要把这个市场提升到重要战略市场的高度,需要在产品、包装、定价、分销以及运营上采取创新举措。


  接近农村消费者本身就充满挑战,更不用说通过他们获得丰厚利润。今天,公司比过去更需要转变战略,才能在农村市场蓬勃发展。公司还须反应灵敏,行动迅速。相比观望等待的竞争者,早期进入者能够确立自己的差异性定位,赢得明显的先发优势。(康欣叶/译 熊静如/校 李全伟/编辑)


  马姆塔·卡普尔是埃森哲卓越绩效研究院高级研究员,驻上海及孟买。桑贾伊·达瓦特是埃森哲战略咨询部门印度区主管、董事总经理,常驻新德里。维尼特·阿胡贾是埃森哲战略咨询部门高级经理,常驻孟买。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。