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培训讲师谈管理:分拆人力资源部!

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务,而是人力资源部本身。

我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样,成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人,并凭借他们的技能,将员工和业务数据联系起来,从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配,并为企业战略提供人才方面的建议。

然而,很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才,熟知人员福利、薪酬和劳工关系,专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。

那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质:他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名的前首席人力资源官比尔·康纳狄(Bill Conaty)在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用,并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。达信(Marsh)公司的首席人力资源官玛丽·安妮·埃利奥特(Mary Anne Elliott)除HR领域外,也曾在其他岗位担任过管理者。她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。桑特普特·米斯拉(Santrupt Misra)1996年离开印度联合利华公司,加入埃迪亚贝拉集团(Aditya Birla Group),主管一项价值达20亿美元的业务,并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。

这些人促使我想到了解决办法。方法虽然激进,但基于实践。我的方案是减少首席人力资源官职位,将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源(HR-A),主要管理薪酬和福利,向CFO汇报。这样,CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件,而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源(HR-LO),主要关注提高员工的业务能力,直接向CEO汇报。

HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当,他或她既有专业知识,又具备人际交往能力,令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才,评估企业的内部工作,将社交网络与财务表现相结合。同时,他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后,这些负责人能够平级调动到其他部门,或在现有部门晋升。无论选择哪条路,他们都能继续升职,因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分,而不是玩票性质。

这个方案还只是个简单的提纲,估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在,无论采用哪种方法,HR人员需要具备商业敏感度,帮助企业实现最佳业绩表现。(万艳/译 李茂/校 时青靖/编辑)

拉姆·查兰是全球知名管理咨询师、演讲者,也是15本书的作者。他最近出版的著作是《Global Tilt》(Crown Business出版社,2013年出版)。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。