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培训讲师谈管理:潜力:21世纪英才新标准

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 人才评价新标准

数年前,某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO,我受邀参与猎头工作。

我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述,然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件:毕业于顶级院校,有业内几家顶尖公司的工作经历,担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是,在我们制定的每一项“能力”得分上,他都达标。但事实证明上述这一切都无效,他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平,这家公司不得不在3年后劝退他。

上面故事和我刚从事猎头工作时的一段经历形成了鲜明对比。当时我要为 Quinsa公司旗下一家小啤酒厂寻找一位项目经理。彼时我没听说过“能力”的说法,刚入行我也没有研究团队支持,互联网也尚未兴起。Quinsa是该地区饮品业惟一成气候的公司,独占拉丁美洲最南端的啤酒市场。因此我无法在业内找到符合该职位条件的人选。最终,我联系到了一位1981年在斯坦福大学读书时的同学佩德罗·阿尔戈特(Pedro Algorta)。

值得一提的是,阿尔戈特是骇人听闻的1972年安第斯空难的幸存者之一,这次空难被多部著述记载,还被改编成了电影《天劫余生》(Alive)。阿尔戈特的传奇经历无疑让他成了“有趣”人选,但他没有营销或销售方面的工作经验和专业知识。然而直觉告诉我,他能成,最终Quinsa公司同意聘用他。事实证明,这是个明智选择。阿尔戈特很快晋升为科连特斯(Corrientes)啤酒厂总经理,后又被任命为Quinsa旗舰品牌Quilmes的CEO。他带领着当时被视为拉美最佳高管团队,将Quinsa从家族企业转变为备受尊敬的集团公司。

为什么电子产品销售公司的CEO人选看似合适,却在实战中败北?为什么阿尔戈特这样显然不符合招聘条件的人却获得了巨大成功?原因在于潜力,即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。阿尔戈特有潜力,而电子公司那位CEO没有。

30年来,我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究,我确认:潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素,不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法,以及如何帮助公司开发和利用这样人才,并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测,国际市场对精英人才的争夺越来越激烈,企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。

迎接新人才时代

数千年来,我们对人才识别还没有彻底走出初级时代,选拔工作人选的标准多与体能相关。建造金字塔、挖运河、打仗、种地时代,我们都选择身体最健壮的人。尽管时过境迁,这些标准和工作要求关联度越来越低,但潜意识里我们依旧“按方抓药”。《财富》500强CEO们平均比美国人高2.5英寸,军事领袖和国家元首的数据也类似。

我本人出生于人才识别的第二个时代——智力、经验和业绩成为标准。在20世纪,智商即语言、分析、数学和逻辑能力,理所当然成了关键要素,尤其在招聘白领时更是如此。教育背景和考试成绩成了衡量智商的重要方法。工作标准化和专业化程度越高,不同公司和行业中的多数职位要求越趋同,很多工作的评估者越来越透明和可靠,以至于过往业绩变成重要指标。如果你寻找的是工程师、会计师、律师、设计师或CEO,那可在业内物色、面试、聘用最聪明、最有经验的候选人。

20世纪80年代,人才识别的第三个时代刚开始,我进入了猎头行业。这一时代的新标准,今天依旧盛行——“能力”。戴维·麦克莱兰(David McClelland)在1973年发表了《考察胜任能力而非智力》(Testing for Competence Rather than for “Intelligence”)一文,他认为应该用素质和技能来评价求职者,尤其是管理者,用这些标准来预测他们未来的表现。这一思考方式符合当时情况,因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂,使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此,我们将一份工作分解为不同能力,从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时,情商也成为比智商更重要的标准。

如今,我们刚进入识别人才的第四个时代,潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性),以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功,因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力,而是他们是否具有学习新能力的潜力。

精英人才稀缺

遗憾的是,鉴别潜力要比能力困难得多,但并非无法实现,我在后文详述如何去做。此外,对招聘者而言,组织需要在史上最困难人力资源市场搜寻潜力人才。最近欧美居高不下的失业率掩盖了以下重要警讯:全球化、人口结构和上升通道的种种问题都会让未来几年高管人才越发紧俏。

2006年,我与哈佛商学院院长尼廷·诺里亚(Nitin Nohria)、亿康先达的同事一起研究“潜力”课题。我们收集了详细数据,采访了47家公司的CEO。这些公司市场资本总值达2万亿美元,收入超过1万亿美元,员工总数超过300万人。它们代表各大主要行业和地域,均为业内成功名企,在人力资源管理方面,颇有经验。我们当时给它们的结论是,公司都将面临大规模人才荒。8年过去了,人才荒并没有改善,反而愈演愈烈。

让我们详细分析上面提到的三个因素。全球化迫使公司走出本土市场,到海外寻找能助其适应全球化的人才。2006年时,我们的研究预计,到2012年大型跨国公司在新兴市场收入将提高88%。此外,国际货币基金组织(IMF)和其他机构最近的预测显示,从现在起到2016年,全球约70%的增长将来自新兴市场。与此同时,发展中国家的本土公司也加入世界范围内激烈的人才和顾客争夺战。例如,中国现在跻身《财富》500强的公司已从2003年的11家升至2013年的95家,其中跨国业务的增长占据了相当份额。华为公司有15万多名员工,其中很大比例在德国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯和印度的研发中心工作。另外还有很多与华为类似的印度和巴西公司例子。

人口结构对人才的影响也不容小觑。高管成长黄金期是35岁到44岁,然而这一年龄段候选人才正在锐减。根据我们在2006年的研究推算,年轻领导的人口总数将减少30%,再考虑到业务扩张需要更多高管,这将导致可供选择的黄金年龄高管候选人数将减半。与之形成对比的是,10年前这一人口变化主要发生在欧美,但到2020年,俄罗斯、加拿大、韩国、中国等国家的退休年龄人口数量会超过当年毕业参加工作的人数。

第三个因素产生的影响与前两者同等重要,却很少人知晓:公司并未给未来领导者提供上升通道。普华永道2014年的报告显示,68位CEO中的63%表示,他们非常担心各级别员工是否能获得未来所需的相应技能。

波士顿咨询公司引述的分析报告显示,56%的管理者认为,候选人现有的能力和未来担任高管职务所需技能之间存在极大差异。哈佛商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格(Boris Groysberg)在他2013年对高管预备项目参与者的调研中发现了同样问题:满分为5的条件下,受访者给其公司的上升通道打分平均为3.2;相比之下,他们给现任CEO打 4分,给现任高管团队打3.8分。调查中的其他一些反馈也同样令人忧心:没有任何一项人才管理实践得分超过3.3,岗位轮换等关键的员工培训项目仅得2.6分,换言之,很少有高管认可公司在识别和发展合格领导者方面所做的工作。

最近我同事在高管论坛上进行的访问进一步证实上述观点:参与访谈的823名领导者中,只有22%的人看好他们公司上升通道;仅有19%的人认为,很容易就能吸引到最杰出人才。

我发现很多公司(尤其是在发达国家),有半数高管再过两年就可以退休,但其中一半还没有找到继任者或有能力继任的人选。正如格鲁斯伯格所言:“如今的公司可能感觉不到什么,但未来5到10年,等到他们退休或离职时,要从哪里寻找下一代领导者?”

全球化、人口结构和上升通道这三者中任何一个因素,都会导致未来10年极大的人才需求缺口。人才争夺战不可避免,这是大多数组织面临的极为棘手的挑战。但那些知道应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平的组织,则可化挑战为绝佳机遇。

优化聘用流程

第一步,选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说:“制定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?

作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”,很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目,参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下,这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中,80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认,评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难,但并非无法实现。经过20多年完善,亿康先达开发的模型,准确率至少可以达到85%。

我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机,以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高远集体目标,他们往往十分谦逊,努力做到更好。我们把动机放到首位,因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是出于一己之利,他根本不会改。

根据研究,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:

好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。

洞见:收集并准确理解新信息的能力。

参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。

决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。

回到文章开头的例子,我之所以认为阿尔戈特能在Quinsa成功,并非因为他具备了什么特殊的技能或能力,而是因为安第斯空难的严酷考验已经充分证明了他具备以上特质。他曾展现出无私动机,在幸存者中扮演至关重要但又谦逊的角色,为走出雪山探路的人提供给养:融化雪水给同伴止渴,从死去的乘客身上切下肉片,晾干后给同伴充饥。阿尔戈特没有被绝望击垮,对周遭环境始终保持好奇,冰上的融水引起了他的注意——水向东流。就是因为观察到这一点,只有他一个人意识到,濒死的飞机驾驶员误报了坠机地点。飞机坠落在安第斯山脉阿根廷一侧,而非智利一侧。等待救援的72天充分证明了他的积极参与和顽强决心。他不离不弃地陪伴濒死的难友阿图罗·诺盖拉(Arturo Nogueira),设法转移这位年轻人因腿部多处骨折带来的剧痛。他鼓励幸存同伴,不要放弃,说服他们达成“互助协议”,如果有人死亡,幸存的人可以靠吃掉死者的遗体而活命。

尽管阿尔戈特的CEO职责和他被困雪山的经历丝毫没有相似之处,但这些特质对他在Quinsa的职业生涯有极大帮助。在10年任期将尽,出于战略需要,他建议公司放弃他负责的农业综合企业,让大家用投票的方式让自己出局——这应该是他大公无私动机的最佳体现。他也是一名好奇心很强的高管,亲自走访顾客、客户,了解各个级别的员工,获得常常被忽视的意见。因此,他支持并采纳了很多革命性的营销提案,让Quilmes的销量提高了7倍,创下了历史性的盈利纪录。他独具慧眼,Quilmes和雀巢的继任CEO都是他选拔的人才。此外他也有独到的战略决策,例如他大胆出售所有非核心资产,使公司能够扩大区域性的啤酒业务。他的参与改变了Quilmes低效甚至有害无益的企业文化;他开创了管理者和下属一起开会的先例,后来公司上上下下纷纷效仿。最后一点,阿尔戈特在Quinsa也展示出惊人的决心。当时他受命创办一个新酒厂,刚接手就面临资金短缺问题,但他没有放弃,而是竭力融资。几个月后,阿根廷因货币贬值和严重通胀发生动荡,他依然挺了过来,最终工厂在15个月内建成并开始运营。

那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?像我了解阿尔戈特一样,详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话,讨论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多故事,进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如,不能直接问“你有好奇心吗?”而应该寻找种种迹象,判断他是否愿意自我提高、喜欢学习,以及能否在失败中吸取教训。

优化聘用流程-2

比较恰当的提问方式:

·如果有人顶撞你,你会作何反应?

·如何让团队中其他成员发表意见?

·如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?

·如何建立学习型组织?

·如何了解未知的领域?

提问题时,应要求对方回答具体事例,深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现,优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而,与其参考某些糟糕访谈者的建议,还不如抛硬币。总之,很少有管理者从商学院或雇主那里学到评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中,我发现,只有30%的人认为,其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。

相比之下,重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如,亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员,开设有效评估培训项目,甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作,同时也评估和否决其他领域的候选人。

淡水河谷(Companhia Vale do Rio Doce),即Vale集团与亿康先达合作,在2001年到2011年CEO罗杰·阿格纳利(Roger Agnelli)任期内,采取了类似策略。在他监督下,每一位高管的人事任命,均需对公司内外候选者进行客观、独立且专业的评估。鼓励管理者优先考虑有积极的动机、好奇心强、有洞见、参与度高且有决心的候选人,即使他们可能缺乏经验或缺少某方面的能力。阿格纳利说:“我们绝不会选择那些对我们长期战略和目标没有热情和责任感的人。”按上述标准,他们在全球聘用和晋升了约250名高管,这一策略收效甚佳。Vale成为国际矿业公司,在不同国家和地区的表现超越同行。

防止员工流失

一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才,下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才,很有可能挖走你的人。阿格纳利表示,他在Vale任内最引以为豪的成就,不是公司的高收入、高盈利或股价上涨,而是公司内部提拔的管理者素质不断提高。“在5、6年之后,公司所有管理者都是从内部提拔。”他说,成立优秀团队和留住团队成员,是任何领导者或组织获得成功的关键。

2011年巴西政府使用其在Vale的61%控股迫使阿格纳利离职,执委会8名成员中的7名也在一年内自动解职,公司市值很快折半。虽然这一决定与巴西以及国际股票市场看衰大宗商品股有关,但Vale的直接竞争对手力拓(Rio Tinto)和必和必拓公司(BHP Billiton)同期市值并不像Vale缩水如此严重,显然这和投资者对流失核心团队的公司失去信心不无关系。

那么该如何向阿格纳利治下的Vale集团学习,并避免公司后来的惨剧呢?正如丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中所述,我们大多数人,尤其是知识型员工的源动力有三:自主权——掌控自我人生之自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

当然,经济回报也很重要。所有员工,特别是高潜力员工,都期望回报与努力、贡献成正比,以便和从事类似工作的其他人区分开。然而,就我的经验而言,尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性,但超过一定程度之后,薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通过本公司找到工作的求职者,他们在新岗位干得不错,但3年内便离职了。我发现,85%的人离职后都找到了职位更高工作,只有4%的人表示,更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。

组织需要提供公道的薪资,最好能比平均水平高些,但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事),以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战,减少分心的杂务,能让有潜力员工在专业上有所建树。贝索斯、阿格纳利等领导者的成功之道还在于为有潜力员工组建优秀的团队,让他们参与到组织和社会性的更大目标之中。可惜阿格纳利离开后,Vale集团对留下领导者的激励大不如前,因此很多人选择了离开。

横向拓展

最后你的任务是,为潜力人才提供发展机会,让他们走出自己的舒适地带,发挥潜能。澳新银行(ANZ)的分行遍及33个国家和地区,约翰森·哈维(Jonathan Harvey)是澳新银行的人力资源高管,他说:“在给未来领导者部署任务时,我们都让他们经历下一个角色的极限挑战,因为当他们面对困难承受达到极限之时,也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限,但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者,适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”

我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力,即对比上述指标,客观测评哪些高管能担负更重大的责任(见《你还应该注意哪些特质》)。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较,结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平,但能力却低于平均水平,好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题,至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高,但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日本领导者晋升通道十分单一,只能在同一家公司的同一部门,恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后,才能升职。

大思路-你还应该注意哪些特质

你还应该注意哪些特质

最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评,他们都是50多岁。这家公司涉足很多行业和地区,本应是培养高管的练兵场。然而,参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年,而且英语水平有限。因此,没有继任CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高,他们都是工程师,分别在研发、产品战略或营销部门待了20多年,他们的潜力都被浪费了。

将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位,让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队,这样的直线上升确实能有助其发展,但无法加速他们成才;横向轮岗,多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯,告诉我们到底是什么激发了他们的潜力,71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外,49%的人提到了轮岗和个人导师,这个因素位居第二。

那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢?再看澳新银行的例子,2007年到2010年间,该公司将业务扩展到亚洲,进行了大规模招聘,因此决定改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域,包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域,以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。

澳新银行评估了所有管理者的潜力,然后将得分最高的人分配到上述关键业务领域中。其他人才培养倡议包括“多面手银行家项目”,每年给10到15名参与者提供批发、商业和零售银行、风险管理以及运营部门岗位轮换两年的机会,以积累广博的行业和企业知识。岗位轮换后参与者被分配到固定岗位,专注于积累地域、文化、产品以及面向客户的经验,例如内部审计岗位就是必修课,确保他们了解银行控制体系。该项目有效期长达15年,最终目标是培养出区域CEO。

这一项目已初见成效。3年前澳新银行70%的高层都来自外部招聘,现在这一数字降至20%以下。内部调查显示,员工参与度从64%提高到72%,而且衡量员工对顾客服务和产品质量责任感的“同期表现卓越度”从68%升至78%。此外,公司在其他方面也因该项目而受益。2013年公司连续第二年在享有盛誉的格林威治顾客调查(Greenwich customer survey)榜上排名第4,而2008年的排位只居第12。

地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快,让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此,识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚,把集体放在个人之上;充满好奇,永不满足地探索新思想和新途径,能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作并与他人互动;以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素,尤其是与领导力有关的因素。

总之,无论在组织的哪一层级,最重要的是,找到、任用高潜力人才、留住人才,发挥他们的潜力。(刘铮筝/译 李钊/校 李全伟/编辑)

克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是亿康先达国际咨询公司(Egon Zehnder)高级咨询师,以及《人才决胜》(It’s Not the How or the What but the Who)一书的作者(哈佛商业评论出版社2014年出版)。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。