吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:彭明盛:管理股东新模式

培训讲师谈管理:彭明盛:管理股东新模式

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

在担任IBM首席执行官的10年间,彭明盛(Sam Palmisano)很少公开谈论金融市场及其对公司决策的影响。事实上,他只是不在公开场合表达,有意保持低调。如今他的董事长任期届满,他决定打破沉默。

尽管深居幕后,为了能按照自己的意志管理公司,彭明盛和CFO马克·洛克里奇(Mark Loughridge)带领IBM团队,与华尔街进行着长期的斗争。他们为提升营业额和增加现金流做出的长期战略路线图已经成为一种模式。该模式分为3部分:向投资者阐释为了实现目标所进行的促增长与降成本的举措;请投资者监督并评价整个实施过程;运用模式中的衡量指标来制定员工薪酬体系。在他们的努力下,IBM每股收益从2006年的6美元提升到了2010年的10美元,赢得了投资者的青睐。

模式并非一朝一夕形成的。彭明盛接替郭士纳(Lou Gerstner)成为CEO4年之后,模式才初现雏形,而让市场接受它花了更长的时间。比如,2007年初,IBM股市表现欠佳,美国全国广播公司财经频道的主持人吉姆·克拉姆(Jim Cramer)公开谴责IBM的董事居然还没有开除彭明盛。

不过,没过多久,IBM就开始接近自己设立的目标。2009年IBM的股价一路走高,比预定时间提前一年实现10美元的股价目标,非议随之沉寂。彭明盛任期内,IBM股价升高了一倍有余,巨大的回报让投资者获益直线上升。从股东回报角度来衡量,这个模式无疑大获成功。

这一模式是否有益于公司运营?彭明盛给出的答案是肯定的。他对投资者的做法没有太多异议,认为问题在于很多企业管理团队没有处理好投资者关系。自2012年10月卸任CEO以来,身为董事长的彭明盛一直在做CEO教练,传播他的管理理念。2014年4月,他发起成立了一家研究当代企业的非营利组织——全球企业中心(Center for Global Enterprise)。同时他还是埃克森美孚石油公司的董事。

彭明盛近期接受了《哈佛商业评论》贾斯汀·福克斯(Justin Fox)的专访,首度畅谈如何在企业基业长青与让投资者满意之间寻求平衡。

HBR:你在执掌IBM期间进行了一项重大变革,改变了IBM设置目标以及向投资者传达目标的方式。这一变革的初衷是什么?

彭明盛:我觉得,以90天为期设置目标对管理实践是一种误导。你不能保证每个季度都有完美业绩。虽然我们在运营中都懂得这一点,但为了让报表好看,管理者往往不得不做一些损害企业长远利益的事情。即便最终业绩和预期目标只差一分钱,市场也会让你的股票下跌4%-8%。其实,市场对一分钱产生这么大的反应,毫无道理。

HBR:在你就任CEO之前,IBM是以90天为期设定目标的吗?

彭明盛:不是。我们给投资人年度规划,按年度给他们回报。你必须给投资人一些回报,因为他们是企业拥有者。当时的问题在于,他们无法知道我们在做什么。IBM业务线非常庞杂。倘若你希望别人给你投资,你必须要做好信息披露。

于是我想,如果我们制定长期目标,同时给投资人充分的信息去作明智判断,将会对投资人和我们都大有裨益。

HBR:但在你担任CEO的头几年,IBM的股价几乎没什么变化。

彭明盛:当时股价持续低迷。我们觉得这是因为市场没有完全了解我们的工作。其实,所有CEO和CFO都会觉得自己公司的股价被低估了。即使市盈率达到100倍,他们还是会认为被低估了,这是他们的本性决定的。

我们召集大股东会议,在会上问他们:“怎样才能更清楚地传达我们公司的价值?”得到的回答是:“你们就像黑匣子,我们没法看清。”于是,我和CFO开始思考如何在不被季报束缚的情况下,依然能够提升信息披露的透明度。

2006年,我们对华尔街宣告,到2010年我们的每股收益将从6美元提升到10美元,其后我们在模式中又增加了长期的员工薪酬制度。起初股东心怀疑虑,他们说采用这个模式虽然很好,但是不确定我们是否能把它执行下去。我们做到了,而且事实证明这个模式适用于IBM。

很多人问我这个模式是否适用于其他企业。我认为这要视情况而定,要取决于企业的成熟度、规模以及企业的财务状况。如果你的企业较为年轻,规模小且盈利少,你就可能不适用于IBM的模式。如果采用IBM模式,你只是在短时间内获益。现在有很多企业只有不到1%的利润率、甚至没有利润,但却疯狂地扩张。最初几年不赚钱可以,但总有一天会有人出来说:“到该赚钱的时候了”。接下来投资人就会要求“我要获得收益”。

HBR:IBM的股东和初创企业的股东真的是完全不同的两类吗?

彭明盛:我认为是的。像伯克希尔哈撒韦公司(Berkshire Hathaways)、纽伯格伯曼公司(Neuberger Bermans)、Capital Worlds,他们看重的是投资回报的长期效果;还有另一类投资者只想和你做交易,对企业本身没有多大兴趣。他们不会关注IBM,其他企业更适合他们。

邀请股东参与

HBR:也就是说,可以采用与市场沟通的特定方式来吸引特定股东?

彭明盛:我们决定以百分之百的透明度来面对大股东,在规章制度允许的范围内披露更多信息。我们还会每个季度都请几位股东来与整个高管团队面谈。

HBR:你说的这些大股东是指Fidelity、Capital Group吗?

彭明盛:富达投资(Fidelity Investment)、Capital Group、贝莱德(BlackRock)、T. Rowe、惠灵顿(Wellington)、纽伯格伯曼都是我们的大股东。每家公司入股后都会带来4、5位投资组合经理。

我要向团队强调的是“这些大股东拥有我们的公司。如果维权投资者开始介入IBM,我们不得不直面他们,并被迫把所有信息摊开给他们看。那么,为什么我们不用同样坦诚的方式面对自己的大股东呢?”

CFO会召集会议,就未来一年或一个季度的现金流和资产负债表进行讨论,然后软件、硬件、服务事业部会参与讨论。我总是在最后发言,这样他们就可以尽可能充分地就业务进行讨论。

HBR:这些会议肯定会持续很长时间。

彭明盛:会议一般在早上开始,期间股东随时可以走。他们有时在2点钟,有时在6点钟离开。我们谈论的议题包括“你觉得资金配置状况如何?我们来聊聊分红和股票回购,谈谈并购策略。你觉得我们该怎么做一笔大买卖?”我们在会上充分交流意见,而且我发现这些意见非常有价值。

这些人真的会关心公司的利益。他们拥有公司3、4%的股份,希望看到公司成功,不会去想如何搞垮你或是欺骗你。这样的会议不同于只是在炒噱头、卖报告的卖方分析师会议,大股东们也不会和你玩套利游戏说,“看!我抓了你一个正着”。

认真聆听股东们的观点,就会发现我们其实可以用符合既定战略的方式回报股东。基本上股东只是要求我们在资本配置上考虑他们的利益。他们想要更多边际利润、更多现金收入,而不是营收增长。因为他们知道如果收入增加,我们会以股息或是股票回购的形式给他们回报,而大肆并购会带来多少价值谁也说不准。

HBR:一直以来,克里斯坦森都在批评财务指标。如果强调资本配置和资本收益,可能最后你会聚焦于效率而非创新,因为创新在初期往往收益不佳。会有这样的风险吗?

彭明盛:我们每年在研发上的投资是60亿美元,此外还会花100到110亿美元用于并购,以获得无法靠内部研发有机生长出的技术。技术方面的总投入大概占收入的10%。能拿出如此高比例的收入来做研发的企业并不多。在IBM,我们知道我们必须投资于长远发展。当然,投资不一定都会有成果,这是研发工作中不可避免的,要不然它就不叫“研究、开发”了。

研发工作如同带来未来收益的“种子”。即使在困难时期,你也不能吃掉种子,杀鸡取卵。这么做你就死定了。惠普就是一个活生生的例子。即便在2008年经济衰退时,我们也不曾削减研发投入,互联网泡沫破灭时,我们也是如此,坚持研发是我们的原则。我完全同意克里斯坦森的观点——你必须持续进行研发投资,一旦停下,你就很难赶上。

但我不认为衡量指标是问题所在,我认为管理的成熟度才是关键。你可以建立一套以长远利益为导向、同时投资人又可以衡量的指标体系。你总不能一年到头业绩都很糟,然后说:“我是在作长远打算”。没有投资人能容忍这样的企业,对吧?

有了衡量指标,你就可以比竞争对手更高效。我们提高效率并不是减少投资,而是可以拿出更多钱来投资。高效让你有更多的选项,可以选择投资于未来,可以给员工涨工资、提高营销预算,也可以选择给股东更高回报。但你不能以“考虑长远”为由,为自己的低资本利用率找借口。不能说,你有很多现金,是为了做长期打算。闲置资金就好比多出来的脂肪,需要减肥。审视经营效益比率,你会发现效率与长远发展之间没有冲突。你在创新和长期发展上的投资只是SG&A(销售、普通和行政管理开支)的一小部分,大约只占4%。余下的96%是其他事项的开支,包括福利、招聘、会计记账成本、供应链等。你可以在这些方面提高效率,然后把省下来的钱用于给股东带来更多回报,或是用于创新。

HBR:所以,让投资者在中期发展中获益与做你想做的事之间并不必然矛盾。

彭明盛:你必须给投资者一些可以衡量业绩表现的指标,当然指标可能会让你不舒服。我们也是经过一段时间才明白了这一点。

不参加季报电话会

HBR:你刚才谈到自己并不经常和卖方分析师交流,而是试图与长期投资者互动。但是季报电话会总是由卖方主导的(投资银行争取到企业发行股票的服务后,将这批股票分散卖给其它的投资机构或民众,这个时候投资银行等同卖方——译者注)。你会参与季报电话会吗?

彭明盛:从不。我建议CEO永远不要参加。我会极力避免两件事:一是季报电话会,我的方法是一年参加一次投资人会议,通常在春天,卖方也会出席;二是我不会花很多时间在电视会议上鼓吹自己的才能,我觉得不合适。

管理者在任期内是经营者,是一个管家,而不是创始人。你在这个位置上要做的是保障长期回报。IBM是家百年老店,我们希望让它能到200年,我希望不要因为我作CEO时做的蠢事,而让公司在105岁时夭折。

不参与卖方的季报电话会这件事并不是因为我不做准备。我们肯定都会准备。我不参加的原因在于它的短期主义导向。郭士纳就从来不参与这些会议,所以我不参加也无可厚非。我曾与GE的CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)长谈,他说:“我没办法不参加,因为杰克·韦尔奇一直都参加。”我说:“我理解,他带了个坏头。”

HBR:好吧,有多少这样的会议其实CEO才是始作俑者……

彭明盛:我们互相警告对方说你该做什么、不该做什么,参加这会压力也太大了。如果你的前任不这么做的话你就有了选择;如果你的前任一直参加,你就很难不参加。

CEO的角色

HBR:你对CEO角色做了几种不同的阐释,你刚才将股东界定为企业拥有者,你是企业的管家。

彭明盛:没错,我们就是管家。

HBR:那么股东就是老板?

彭明盛:单独的股东都不是老板。管理者和董事会都要为企业寻求长远发展负责,这应当与股东利益一致。我要强调的是,有些时候公司的长期发展与股东的利益并不一致,比如,持股1%或2%的人要求获得两个董事会席位,并不一定符合组织的长期利益。如果持股达到5%、持股3到5年的人想要一个董事会席位,这是一回事;但是如果持股1%、持股时间才90天的人要求获得3个董事会席位就是另一回事,后者不健康。

我的观点是,如果你想要企业基业长青,必须将公司的长期发展和股东的利益结合在一起考虑。我们从来不会说“反正我的任期就到某年为止,谁管以后会怎样”;我们常说的是“我们认为我们的目标是什么、我们计划这样用你的钱进行投资,你怎么看?你有不同的做法吗?”然后就此展开讨论。

HBR:你得到了真正有建设性的答案吗?

彭明盛:嗯,确实花了点时间。最初股东们面对这些问题时大为震惊,措手不及。投资组合经理一般比较资深,分析师较为年轻,年轻的人们根本不知道怎么回答,他们看我们的眼神就像在说,“不敢相信你居然问了我这么一个问题,这本来应该是我问你的问题啊”。

HBR:金融资本市场在过去几十年里重要性越来越大,我不知道投资者现在是否需求越来越多,但你会更多地听到来自投资者的声音。这是一个问题吗?投资者意见的权重是否过大了?

彭明盛:不一定。我的答案可能和其他人的看法略有不同。所有人都对维权投资者有一些负面看法,对吧?我也不例外,但是我已经思考了很多,这主要取决于他们是谁以及他们要什么。有时他们只是要求你重新思考资本配置方案,如果管理层在资本配置上没有思虑周全,可能就应该有人来给一些建议。

维权投资者卡尔·伊坎(Carl Icahn)说eBay的人是“一帮暗箱操作的人”,他的观点对不对还有待探讨,而有一些维权投资者只是在说“你的资产负债表上有那么多钱,你可以花80亿美元收购,为什么不给股东多一些回报呢?”这是毫无道理的要求吗?如果我是这家公司的CEO,我可能会给股东更多回报。一旦你度过了初创期,你就应该回馈股东。

我把创业期称之为“第一幕”,也就是第一阶段。这一阶段的重点是打造热门产品、让企业运营良好。比如谷歌和Facebook就已经运营良好。有了好的理念、丰厚的回报,就已经转入“第二幕”。第二幕会让你的企业营收从300亿美元跃升至1000亿美元吗?这恐怕就有难度了,这是微软现阶段面对的挑战。

所以你必须说:“我需要变换视角,找到不同的创造股东价值的方式。我可以重新思考资本配置方式”。作为管理团队,你应该认清自己处在企业生命周期成熟曲线的具体位置,然后采取相应的做法。作为CEO,讲话不要像一个刚从斯坦福毕业、想出了一个标志界面就自认为了不起的人。

HBR:我觉得,处于这一阶段的企业比如思科、微软,很难做到这一点。

彭明盛:这正是他们的痛点。他们说:“我记得往昔黄金岁月中的风云激荡,但我也要抓住下一波浪潮:(微软)提升windows移动性; (思科)让“万联网”用上高端光纤路由器。”而投资者却说:“等一下,我希望你现在变得更成熟,你的企业已经不是初创企业了。”投资者想要回报,源源不断的稳定回报。

它们是管理良好、资金雄厚的企业,但投资者与企业管理者对企业规模、企业成熟度、该做什么的问题上,有很大的认知差异。

从战略开始

HBR:组织的内部对话应该在多大程度上与资本市场的表现相关联?

彭明盛:两者必须结合起来。你应该先从战略着手,我们的战略是逐渐向更高利润和价值的业务迁移,退出大路货的领域,进入我们认为是未来有发展空间的领域,比如数据分析、云、大数据等等——很多都是软件。然后我们必须把这些想法转换为财务模型,这样投资者才会说“我认同这一战略”。之后我们必须把这个财务模型再转换成管理机制,每个事业部都必须有一个执行路线图,然后我们必须建立起一个能够带来成功的薪酬制度。所以,从战略开始,层层深入,逐步调整,最终形成一个体系。

这些事无法一蹴而就,但最终我们成功了。如果要我指导别的CEO的话,我会强烈建议从战略开始。你必须有一个符合逻辑的战略,它要建立在事实而非情感之上。然后如何执行呢?你不能有一个只停留在CFO、CEO和战略部门层面的战略模型,企业所有的业务单元都必须参与其中。

之后,你要激发团队的信心,不需要每个事业部都表现完美。我过去常说:“我想要的是你们的表现能达到良好就可以了,不是优秀。如果人人都能达到良好,我们就能实现目标。”我不能指望90%的人都达到优秀。

最后,人们要明白,如果他们执行了这个模型,就会获得回报,因为不会有人叫喊:“不要给那些人钱,因为我们不喜欢他们为股东赚很多钱”。薪酬与给股东带来回报挂钩,这就是今日的现实,尤其是在银行业。

HBR:比起实业,银行更容易让你一年风光两年后遭殃。

彭明盛:没错,但你可以应用我们的方式——长期薪酬制。埃克森美孚的薪酬期甚至比IBM的时间更长,你退休几年以后的薪酬也囊括其中。有没有局限性?有,但它适合于企业的业务。埃克森美孚的资本配置在15-20年后才会带来回报。也就是说企业作决策是未来长远利益。因此这种薪酬体制适合该公司的模型和战略。(熊静如/译 李钊/校 钮键军/编辑)

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。