吉宁博士观点
谷歌在第一个10年取得了惊人的成功，现在看来似乎理所当然，不过，当我们走进它的系统基础建设部，我们很快发现其成功背后另有玄机。公司的迅猛发展很大程度上得益于它强大的创新能力和前所未有的基础设施扩张速度。比尔·卡夫兰（Bill Coughran）在2003年至2011年期间担任谷歌系统基础建设部门的工程副总裁。他带领的千人团队建造了谷歌的“引擎”，为人们使用谷歌浏览器和其他服务提供系统和设备支持。“世界上没有人跟我们做相同的事情，”他说，“因此遇到问题时，我们没办法从其他公司那里购买解决方案，一切都要靠自己创造。”
卡夫兰2003年加入谷歌。那时，谷歌刚刚成立5年，却已多次对它的网络搜索和数据存储系统进行了彻底改造。卡夫兰的团队用谷歌文件系统（GFS）来存储搜索引擎所需的大量数据。鉴于公司追求飞速发展，卡夫兰深知GFS这一曾经突破性的创新技术用不了几年就会被淘汰。搜索次数的激增和Gmail等新增的谷歌应用服务不仅需要更大的存储空间，对存储的要求也跟以前大不相同，GFS的功能即便在优化后也无法满足新要求。
系统基础建设部门的任务就是建造一代又一代的新系统。谷歌要在企业内部建立新引擎的同时，继续完善现有机制。这是卡夫兰的首要任务，鉴于他曾是贝尔研究室的负责人，拥有加州理工学院数学专业学士和硕士学位以及斯坦福大学计算机科学硕士和博士学位，所有人都认为他会首先聚焦于制定解决谷歌储存问题的技术方案，然后带领团队去执行。
但是卡夫兰并没有这样做。在他看来还有一个更紧迫的任务——也是很多领导者不得不面对的长期问题：如何建立一个具有持续创新能力的公司？卡夫兰深知创新领导者的职责不是构建出一个愿景，激励其他人为之奋斗，而是建立一个有意愿、有能力产生新想法的团队。
领导力和创新的关系
很少有企业能够像谷歌一样拥有丰富的可支配资源，但大部分企业领导者都跟卡夫兰一样面临过同样的挑战。2005年，我们开始对杰出的创新领导者进行研究：他们如何思考、如何行动、是什么样的人。我们的研究对象遍布全球，包括硅谷、欧洲、阿联酋、印度和韩国；业务领域多种多样，如电影摄制、电子商务、汽车制造、专业服务、还有奢侈品。目前理论界不乏领导力和创新方面的研究，而我们想探讨一个人们尚欠理解的话题：领导者培养企业创新能力时的职责。
我们的研究对象虽然各具特色，但他们对领导力的理解却大致相同。他们都摆脱了对领导者的传统看法且认为，如果问题的解决方案已知且简单明了，那么愿景型领导者能够发挥良好作用；但如果问题需要原创的解决方案，那么没人能预知前进的方向。领导创新显然不是设定愿景并鼓励人们将其付诸实现。因此很多被员工公认为目光长远的领导者不得不重新思考和定位自己的角色，这样才能领导他们的企业走上真正持久的创新道路。
领导者们通过自己的行动和企业组织流程从每位员工身上汲取想法，并融为一体，形成可以体现集体智慧的创新。问题的关键不在于“我要如何创新”，而在于“我如何创造适合创新的环境”。
为何创新需要不同类型的领导力
人们总会把创新美化，称其充满趣味和创造力，但事实上创新非常艰苦，是一个耗时耗力、让人心理和智力都备受煎熬的过程。说实话，创新性问题解决方案可能会脱离实际，如果领导者没有经验的话，甚至会给企业带来危险。
不同的人提出一系列不同想法，然后对它们进行加工，通过辩论、取长补短衍生出全新的点子，这就是创新的产生过程。正因如此，合作过程中需要激情澎湃的争论。不过，思想碰撞产生的矛盾往往令人难以承受，特别是当团队里都是优秀人才时。这些紧张情绪和压力会让员工们感到“厨房里有太多的主厨”。企业通常不鼓励制造矛盾，或者尽可能将矛盾最小化，但这只会阻碍思想的流动和讨论的进行，不利于创新。领导者必须学会处理紧张情绪，创造一个利于创新的环境，让员工们愿意分享自己的想法，却又有足够的对立性促使大家对想法进行改良，让新想法发光。
创新也需要不断试错。创新小组一般都是摸着石头过河，而非事先计划好前进的道路，因此，最终形成的解决方案通常跟大家预期不同。很多企业喜欢程序化行动，达到预期效果。他们会设立一个目标，制作方案，划分职责，完成各个步骤，然后跟踪进程，最后达成目标。这难道不是一个良好的管理方法吗？从创新角度出发，就不是。创新领导者们应该在即兴发挥和现实表现之间寻找完美的平衡点，营造有利于创新的环境。
最后，创造有用的新事物意味着超越非此即彼的想法，具备两者兼顾的理念。但这非常具有挑战性。通常情况下，领导者和他们的团队通过“少数服从多数”来解决问题，这导致解决方案无法实现创新。创新需要整合想法，把貌似水火不相容的A方案和B方案结合，创造出一个更好的新选择。这需要领导者足够耐心，让企业各部门的员工都能开发好的想法，同时也保证企业内部有紧迫感和清晰的评估系统，促进决策的整合。
培养创新意愿-目标
领导者要想培养员工的创新意愿，必须建立一个拥有共同目标、价值观和活动规则的团队。
卢卡·德梅奥（Luca de Meo）2009年加入德国大众担任营销传播主管（2010年底时成为大众的首席营销官），他的职责是将一个松散的营销部门转化为公司的创新动力中心。大众总裁马丁·温特科恩（Martin Winterkorn）一年前制定的雄心勃勃的计划让德梅奥深受鼓舞：让大众在10年内超越日本丰田和美国通用汽车，占据汽车行业的头把交椅。这个目标不仅意味着要当业内的老大，还有更深层次的含义：利用大众近百年的经验，制造让顾客满意、对环境影响更小的汽车，让自己成为21世纪的业界榜样——总而言之，通过大众汽车让世界变得更美好。
德梅奥的职责是建立一个能够帮助大众实现这一宏愿的市场部。
尽管大众品牌在很多地方都有坚实的市场基础，但德梅奥明白这个基础还可以变得更牢固。世界上不同地区的人们对大众品牌的认识并不统一，特别是在新兴市场。在那里，大众还有极大的发展空间。菲亚特的前董事长和德梅奥的朋友阿尔法·罗密欧的总裁都说：“品牌打造是一个由里至外的过程。” 创新，责任和价值是大众的品牌元素，这些品质绝不应停留在纸面，大众公司和大众人应天天践行这些品牌理念。
大众的销售覆盖154个国家和地区，它的营销结构高度分散。公司大部分的营销人员只在自己的国家工作，和在其他国家或者沃尔夫斯堡总部工作的同事很少交流。德梅奥告诉我们，这种竖井式和“纯线性”的营销结构让营销人员无法统一他们的“声音”。
值得注意的是，德梅奥发现大众的创新仅局限于工程师对产品的创新，而没扩展到市场营销方面的创新。这个问题在以技术和产品为核心的公司中很常见。德梅奥相信，任何一个在世界级公司工作的人都必须是创新者和战略家，并具有全球化思维。如果他的团队要打造一个有影响力的世界品牌，市场营销人员必须紧密合作，凝聚成一个团队。尽管对新能力的需求非常迫切而且时间有限，但德梅奥还是将精力集中在先打造团队精神上。德梅奥的经验告诉他，如果没有这种氛围，公司的员工将不愿进行创新。
目标。他的第一步就是建立“营销Worx！”，这是一系列为期两天的“协同设计实验室”，目的是将那些平时几乎没有接触的员工聚集到一起，一同解决市场营销中的问题。德梅奥相信，创新团队所需的相互信任与尊重必须通过互动和对话才能建立起来。他希望营销团队的成员能通过彼此协作，一同实验和完善创意而相互熟悉起来。除此之外，他希望把他的员工置于一个全新的环境，这会迫使员工们放弃旧的行为，催生新的交流方式。在这个实验室中将不会有PPT或“坐着”的活动，这会是一个为寻找最佳解决方案而建立原型、实验、争论的地方。一些参与者对实验室非常热情，但更多的人则持一种怀疑态度。德梅奥必须敦促他们参加这个活动。
团队的目的并不是要做什么，而是团队为什么存在。它象征集体身份。团队目标让人们愿意冒险，愿意为创新而努力。在“营销Worx!”中，德梅奥鼓励他的团队成员思考作为大众的一员对他们来说意味着什么。员工们直言不讳地说，他们为大众是“老百姓的轿车”而感到骄傲；为大众提供的便捷感到骄傲；为大众对于经济和驾驶技术的贡献感到骄傲；为大众在保护环境中发挥的作用感到骄傲（早在20世纪70年代，大众就建立了环境保护部门，那时可持续发展的概念还没成为社会共识）； 他们因成为汽车工业领导品牌的一分子而感到骄傲。
德梅奥也鼓励团队去思考部门存在的原因：“我们为什么会在这里？”团队的目的很快浮出水面：营销工作是为显示大众的优良传统，建立全球统一的品牌形象。这个目的将工作性质从“必要但不关键”转变到“具有战略意义”。德梅奥告诉团队：“品牌并不是一个噱头，伟大的品牌所做的都是实实在在的事情，这是实在的生意，而不是唬人的戏法。”在大众，这个引领产业变革的公司，德梅奥的团队必须在其中发挥核心作用。
培养创新意愿-共同的价值观
共同的价值观。为了建立团队精神，成员必须在重点问题上达成一致。通过形成团队议程和团队决策，团队共同的价值观将影响每一个个体，并形成集体思维和行动。不同团队的集体思维和行动并不相同，但我们发现真正具有创新精神的组织具有以下四个共同点：魄力，责任心，协作和学习精神。
在大众，德梅奥鼓励市场营销人员用大众的三个精神——创新，责任和价值，来指导自己的工作。在一次营销Worx!的会议中，他鼓励一个团队去充实“蓝.创未来”（Think Blue）的概念，这个概念关注可持续性发展，既是大众汽车贯穿始终的核心理念，也是大众对 “责任”的一种表达。它传承自德梅奥团队珍视的大众精神，体现了大众推动社会、经济、技术进步的雄心。在工作坊结束时，每个参与者都签署了一份关于“蓝.创未来”的个人宣言。
培养创新意愿-活动规则
活动规则。有了共同的目标和价值观后，规则可以让团队把注意力集中到必要的行动上，减少低效行为，鼓励促进创新的行动。在营销worx！获得成功后，德梅奥开始改变团队的工作方式。让有才华的人在团队中发挥作用不是一件易事，但是营销worx！产生了一种“正能量”，把大家凝聚到一起。合作中天然存在的矛盾不仅会减缓工作进程，甚至会威胁到整个创意团队，使之分崩离析。活动规则有助于控制这种毁灭性的力量，比如，通过规则可以将冲突控制在意见不合的层面，而不扩大到个性冲突。我们发现，在我们研究的每一家企业中，领导者都建立并巩固了这种行动规则，甚至将其上升到指导方针的高度。
总的来说，活动规则分为两类：第一类规定大家如何进行互动，这要建立在互相信任、互相尊重和互相影响的基础上。相信团队中的每个人都有发言权，即使是经验最少的新手和临时员工也可以对决策的制定产生影响。第二类规定大家怎样思考，要求每个人对每件事都抱质疑态度，用数据说话，具有全局观。
看看大众的营销团队是如何改进新车宣传方式的。它创建了跨部门推广小组，负责为每个新车型的整个市场生命周期做整体营销战略。
不同于之前一大群人负责整个营销过程，如今，每个独立的小组分别负责产品市场生命周期的不同阶段。
比如一个小组主要负责小型车up！系列的一个新车型。它直接向德梅奥汇报，而德梅奥只负责制定宏观预期，不会给出具体指导。这个小组从未体验过如此高度的自治和责任。德梅奥清楚地告诉团队成员，他们要承担风险，根据“如何思考”的规定充分发挥他们的聪明才智。保持团队正常运行是营销人员在协同设计实验室得出的重要表现指标。
一段时间后，当团队在没有高级经理的权威领导下无法得出结论时，德梅奥从团队外部调入了一位年轻的领导者，作为“群体中的领头人”，协助制定决策。之后，up！团队递交了一份130页的计划，据德梅奥所说，这恐怕是大众近年来意见最统一的发布战略之一。
像我们研究过的其他领导者一样，德梅奥采取了一系列综合策略。他改变了大众营销部门的文化和能力，开发了跨职能团队，建立了优秀人才中心，制定了季度圆桌会议，联络全球市场。这些可能听上去并不特别具有创新性。德梅奥最独特之处在于，他利用这些看似平常的改变作为团队的建立机制，而不是将它们当做改革的结果。
德梅奥的努力成效显著。营销部门表现突出，开始影响大众的其他部门，并在大众全球子公司内发挥了催化作用。“蓝.创未来”成为整个企业的指导思想，其他部门的员工和40多个国家的子公司都发起了自己的创新“蓝.创未来”项目。截止2013年，约有600个方案在进行中。“蓝.创未来”工厂是制造部门发起的一个项目，旨在到2018年让每个大众工厂减少25%的环境影响。正如德梅奥形容的那样，“蓝色营销”成为了企业的核心。
培养创新能力-创新打磨力
要想激发创新，光有意愿还远远不够。企业还需具备创新能力。这就要求企业发展三种能力：在协作方面要有创新打磨力（通过议论和争论来激发灵感的能力），在学习方面要有创新灵敏力（通过快速的工作、反应和调整来进行测试和实验的能力），在团队决策方面要有创新分辨力（通过弥合分歧甚至合并对立意见来进行决策的能力）。要想知道如何具体操作，我们还得回到谷歌的比尔·卡夫兰那里。
当卡夫兰和员工们探讨一种新型的存储系统时，两个自发组成的工程师团队产生了分歧，各自有一套自己的想法。在哪种想法最具前景的问题上两个团队相持不下。其中一个团队（改良队）想在原有的GFS系统上增加一个可以解决存储需求的新系统。而另一个团队（革新队）认为谷歌不能仅靠改良，而是要建立一个全新的存储系统。
卡夫兰用一种他称为“谨慎宽松”的方式管理这两个团队。他给两个团队的工程师足够的自由，同时又“微微勒紧缰绳”，以防团队之间的竞争陷入一片混乱。他和他的工程师总监们（他建立了一支由技术行家和一流工程师组成的智囊团）定期举行回顾会议，促使团队评估他们离目标还有多远。他避免做出指示，而是通过一针见血的问题来“注入对抗”，“激发灵感”并引发争论。
卡夫兰表明了他的期望：每一个团队应该通过对想法的严密测试来推进，团队的成员应该通过客观数据对面临的挑战和分歧作出回应。他很少说：“不要做这个。”——他认为这会打击灵感和积极性。他也很少正面回答问题，即使这是他的专长。“你应该激励人们，让他们自己思考。”他说。
创新打磨力。卡夫兰让回顾会议成为想法的实验场，目的是让大家进行诚恳的交谈和严肃的辩论。他鼓励两个团队与各自体系的弱点做斗争——革新团队的作战对象是可扩展性，改良团队的对象是不同系统的兼容性。他希望两队去质疑各自的设想。卡夫兰支持两队的想法，但他知道必须给体系中注入一些冲突来促使创新打磨力出现。他解释道：“你不想要一个对你言听计从的团队，而是一个可以和你争论的团队。”
创新打磨力的两个必须条件是智力的分歧与冲突。卡夫兰通过让两个不同方向的团队齐头并进来鼓励不同意见。他用一针见血的问题来确保意见分歧具有创造力。他和其他领导决定保留一种“故意的模糊”。他意识到：“与工程师交谈的意义90%在于他们不知道我会提何种问题。如果他们知道我会问12个具体的问题，那他们就不会明确地问自己‘我们在做什么？’。”
卡夫兰也注意到让两个团队太早太频繁地接触和争论的不利之处。“如果一个团队在设计完美的A方案而另一个在设计完美的B方案。你把两个团队聚在一起时很可能无法取得任何进展，即使你请来一个受人尊敬的中间人进行协调。”
培养创新能力-创新灵敏力、创意决断力
创新灵敏力。卡夫兰希望两个团队都可以进行创新灵敏力三步走，这也是所有领导者倡导的。第一步，敦促员工快速寻求新想法，积极进行多种试验。这个环节需要些许计划，但是更强调收集数据，来显示如何把想法转化为实践。第二步，让员工从试验结果中得到反馈并学到东西。第三步，鼓励员工在结果的基础上调整计划和行动，并且重复这个应用新知识的过程，直到得出最终的解决方案，或证明该方法无效。
创意决断力。两年后，卡夫兰不得不承认革新队的提案不够稳定，无法满足谷歌的需求，改良队的方案也没办法满足YouTube等不断增加的谷歌应用。但是，他相信改良队的方案在短期内更为可行。
这是一个令人左右为难的结论。“当一件事彻底失败或者完全成功时都容易做决定，”卡夫兰说：“当事情模棱两可时才最难处理，这时往往能凸显出我们系统中的很多复杂问题。我们一直在反复思考怎样改进我们的系统。它在一定规模内运行良好，但换一种情况可能就会失败。这充满了不确定性，由于谷歌运算的方式比较独特，因此没有先例可以参考。”
卡夫兰把凯西·波利齐（Kathy Polizzi）招入团队，作为存储项目的工程总监和他智囊团的一员，帮助他说服革新队承认他们的系统有局限性。他们俩个鼓励革新队根据现实情况对系统进行试验和提升。波利齐敦促团队把系统带入半作业状态，进行性能和稳定性测试。她规定了一个时间，团队必须在这段时间内消除人们对系统性能的顾虑，达到谷歌大规模操作的要求。她还让团队成员跟谷歌运营部员工一起开会，这些人常会因为一个系统问题在半夜被召集到公司。正如波利齐所说，他们从“人的角度”展现出新存储系统需要处理的问题和优先事项。最后，她说：“团队开始发现他们系统的局限性。”
最终，改良队开发的存储系统在公司内得到了广泛应用。但卡夫兰又开始重新面对最初的挑战：这个系统只能在几年时间内满足谷歌的需要。因此他要求系统基础建设部门的两位高级工程师开发新一代系统，为未来做好准备。他邀请革新队加入系统的研发，他们的一些想法也确实发挥了重要作用，比如，让系统能够处理以前不可能完成的大量数据和文件，或在驱动器和服务器崩溃时保护数据。
卡夫兰通过自己的努力，避免自上而下的决策，帮助企业很好地解决近期的问题。他还在创造谷歌将来所需的、具有颠覆性的新存储系统方面取得了进步。但对于他来说，最重要的还是建立一个能够不断创新的团队。“我从没想过要以级别压人，命令团队中断他们喜欢做的事情。”他说：“我们雇的是创新人才，如果我制止团队去做某件事情的话，就是在误用他们的才华。”
想想传统的领导者在这种情况下是怎样阻碍创新的。为了维持和谐而避免充满创意的分歧，这会阻碍好想法的产生。而控制并让团队遵守规定，按照预先设定好的方案前进则会绕开迭代实验的过程，无法得出短期或者长期问题的最好解决方案。早做选择或多做选择会过早停止创新性方案的开发工作。
培养集体智慧领导者
如果要建立一个愿意并且有能力进行持续创新的企业，那么必须从现在开始就确认和培养未来的创新领导者。在谷歌，卡夫兰相信他面临的问题是人力挑战，而非技术挑战。尽管谷歌资源丰富，但却缺乏创新领导者。对卡夫兰来说，那些懂得领导力其实就是创造集体智慧的人，对发展和维持公司的创新能力至关重要。
正如我们所说，伟大的创新领导者不再视自己为指路人，而是为创新营造适宜环境的人。这种认知转变对培养下一代创新领导者极其重要，必须渗透到公司的文化和人才管理的实践中，因为我们发现，那些具有领导创新潜力的人往往在现阶段是被忽视的。我们要让他们发挥作用，给他们一个舞台展示自己的能力，给他们提供必需的经验和硬件设施去解放周围人的点滴思想，并妥善加以利用，集成大智慧。（柴茁/译 安健/校 李源/编辑）
琳达·A·希尔是哈佛商学院华莱士布雷特多纳姆学院（Wallace Brett Donham） 的企业管理教授和领导力计划主席。
格雷格·布兰多长期担任皮克斯工作室技术总监，曾任迪士尼制片厂执行副总裁和首席技术官。
艾米丽·图拉夫是调研员，并是麻省理工（MIT）斯隆管理学院博士生。
肯特·林内贝克担任经理及高管长达25 年之久。4人共同完成了《集体智慧：领导创新的艺术和实践》（哈佛商业评论出版社，2014年出版）
