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培训讲师谈管理:杨元庆:“联想需要我”

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

201407-杨元庆

有些CEO表现得像是哲学家,有些CEO则似乎只是喜欢卖产品。中国计算机制造巨头联想集团(以下简称联想)董事长兼CEO、49岁的杨元庆属于后者,而他是把卖产品这件事做得最好的CEO之一。

杨元庆在中国国内学习计算机科学,2001年起接任联想创始人柳传志成为CEO,3年后又从柳传志手中接过董事长一职。2005年,他曾和柳传志一起完成举世瞩目的联想对IBM PC业务的并购。该业务让联想一跃成为世界第三大计算机制造商,2009年,联想在全球经济衰退浪潮中步履维艰,于是,在董事会的要求下,杨元庆再次出任CEO一职至今。

杨元庆扭转颓势,制定了企业的“保卫+进攻”双拳战略:守住个人计算机核心市场,同时出击移动互联、云服务等新兴增长领域。今年早些时候,联想进行了两项令人大跌眼镜的并购——花费23亿美元购买IBM x86服务器业务,以及花费29亿美元购入谷歌的摩托罗拉移动业务。

对商业领袖杨元庆而言,打破联想的层级制度、赋权全体员工,以及被广泛宣传的“慷慨”,可能是他最广为人知的管理标签。2012年,他选择从自己520万美元的奖金中分出一大半用于奖励联想员工,2013年更是拿出了423万美元奖金的3/4奖励员工。

《哈佛商业评论》总编殷阿笛在北卡罗来纳州莫里斯维尔专访了杨元庆,那里是联想两个总部之一的所在地,另一个在北京。

苹果、三星是联想最大竞争对手

HBR:联想最近在世界范围PC销量位居第一,这当然是了不起的成就。不过,全球PC市场不断萎缩,是否也会让联想感到忧虑?

杨元庆:大约10年前,我们买下IBM的PC业务,当时我们绝不曾想到联想能够登上全球PC市场首位。如今我们梦想成真,但我们知道世界发生了改变,已经不再是PC时代,进入了“PC+”时代。因此,我们想要在移动业务、平板电脑、终端服务器等其他领域制胜。

HBR:在“PC+”的新时代,你认为谁是你们最大竞争对手?

杨元庆:当然是苹果和三星。目前联想排第三位,但我们不会止步于此,未来我们将会挑战它们的地位。

HBR:你们如何赶上苹果、三星这些具有创新性的巨头呢?

杨元庆:我们也是一家有创新性的公司,我们有成功的方程式:清晰的战略,高效的业务模式,创新的产品和多元化的团队文化。创新存在于联想的基因中。我们开发出了颇受商用客户青睐的ThinkPad,我们还用Yoga电脑和平板电脑,把创新扩展到了消费领域。

HBR:好吧,不过人们还是会把苹果作为创新企业的理想典范。联想在哪些方面胜过苹果呢?

杨元庆:我们懂得如何平衡创新和效率。对某些企业而言,创新意味着昂贵的产品,而这不是联想的逻辑。我们希望创新出来的产品能让大多数消费者消费得起。当然,我们也有高价的优质产品,不过我们大多数的产品瞄准的是主流市场或入门级用户。

HBR:苹果产品很少,涉及领域非常有限;而联想则针对不同市场推出了为数众多的产品。你未来会改变这一策略吗?

杨元庆:不会。我们希望用涵盖不同价位的、多样的产品与服务,吸纳更多消费者。

HBR:我们谈谈你从谷歌手中收购摩托罗拉这一决策。为什么谷歌不能成功运作摩托罗拉?

杨元庆:硬件不是谷歌的长项。谷歌是一个生态系统:有广告、Apps等。它收购摩托罗拉主要为了专利,不会真正聚焦于硬件。

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HBR:这笔交易是如何达成的?

杨元庆:谷歌2012年购入摩托罗拉之后,我在我家和埃里克·施密特(谷歌执行董事长)一起吃晚餐,我问他:“你真觉得你能搞定一家硬件企业吗?要是哪天你搞不定,就给我打电话。我从你手中把它买过来。”一年半之后,他给我打了电话。我们很快就达成了一致意见。

HBR:摩托罗拉对联想的价值是什么?是专利,还是品牌?

杨元庆:二者皆有。虽然现在摩托罗拉的品牌很少出现,但其品牌在北美和拉美市场非常重要,在中国也是如此。我们打算把这一品牌带回到中国。同时我们也需要专利组合,以立于全球竞争者之林,尤其是在成熟市场中。此外,摩托罗拉与运营商和销售渠道有着密切的关系。

HBR:联想近期还购入了IBM的服务器业务。你在选择并购目标上的策略是什么?

杨元庆:我们用了一套“战略三角”——决定开发一项业务时,我们首先考虑市场是否够大,是否有足够吸引力;其次,这个业务是否能跟我们现有的优势和能力相吻合;最后,我们还要考虑哪些能力是我们的短板。

联想文化三要素

HBR:联想经常被人赞誉的一点是长期保持健康的企业文化。这背后的秘诀是什么?

杨元庆:我们聚焦于三个要素:一是主人翁文化,我们让员工为自己思考、为自己决策。每个人都是一部发动机;二是承诺的文化,承诺过的必须兑现;三是先驱者文化,我们鼓励员工更加创新。

HBR:具体如何促进员工创新?其中的关键是要创造正确的激励机制吗?

杨元庆:有很多方法,比如,我每月和研发团队进行一次头脑风暴,每次会议聚焦一个主题,可以是某个产品、服务,或是技术。另一种激励方法通过财务预算实现。我们给研发人员20%的弹性空间,他们可以决定主攻领域和研发方向。

HBR:你会不断地学习管理理念吗?还是说你其实更是一个直觉型领导?

杨元庆:随着时间积累,我会不断地从公司自身发展经验中学习。

HBR:在联想,你有过什么失败的教训吗?

杨元庆:在我做CEO的第一阶段,我决定在PC业务之外拓展多元化的业务。我们在互联网服务、IT服务、合同制造(贴牌生产)、手机等诸多领域多方出击,试图同时做很多事,却看不清我们的核心竞争力所在。那是我的错误。我们的努力最终失败了。我们从中学到了探寻正确战略的新思维方式。

HBR:你为什么在2009年再次担任CEO?

杨元庆:我回来是因为企业需要我。2008年至2009年金融危机期间,联想的业绩严重下滑,一个季度之内我们就损失了2亿美元,可谓危急存亡之秋。那时我们没有选择,董事会要求我回来重新出任CEO。

HBR:美国企业可以从中国企业身上学习什么?美国企业又有哪些地方值得中国企业学习?

杨元庆:我认为美国企业和中国企业都可以从联想身上学习,因为我们不是一家美国企业,也不是一家中国企业——我们是一家全球企业。联想最顶层的10位高管来自6个不同国家。

HBR:据我所知,联想不会雇用很多外派人员。

杨元庆:没错。我们不会把员工外派到其他国家,联想依靠的是本地人才。这样做有助于我们建立文化上的信任,帮助我们理解不同的市场和行业。整个联想只雇用了50名外派人员,而我们一共有5.4万名员工。

HBR:你如何看待股价的重要性?对联想业绩而言,股价算是一个好的衡量指标吗?

杨元庆:我们一般不会评价我们的股价。股价体现的是市场对我们的看法。最近两次并购之后我们的股价有所下降。投资者担忧联想是否能扭转摩托罗拉业务颓势,怀疑我们是否能让IBM的服务器业务产生更多利润。我们要做的是证明联想可以把这两项业务运作好。

HBR:对于联想的“保卫+进攻”双拳战略,有些分析师认为你们在“保卫”方面做得还不错,但在“进攻”方面则相对逊色。

杨元庆:这种看法不对。我们买下IBM的PC业务时,联想规模只有30亿美元,而今年我们的营业额将达到近400亿美元。如果我们只是努力“保卫”,这是不可能实现的。

起初我们只是买下了IBM商用PC业务,在我重新出任CEO后,我们决定进攻个人消费者业务。其后不到5年,我们就超过惠普公司成为世界第一。几年前我买回了被我的前任CEO卖掉的手机业务,如今我们是中国第二大智能手机品牌,世界范围内排名第四。这些都是我们“进攻”的明证。

HBR:人们常说中国没有真正的全球品牌。你觉得联想现在已经算是可以比肩苹果或可口可乐的全球品牌了吗?

杨元庆:我还不能说我们已经做到了,不过我们无疑是先驱者。我们是源于中国、走向世界的首批品牌之一。

HBR:5年前你举家迁至北卡罗来纳,美国最让你感到惊奇的地方是什么?

杨元庆:我对美国的教育体系印象深刻。中国孩子学习主要是为了考试、得高分,而美国的学校给孩子更多自由空间去学习他们喜欢的东西。另外我还发现了平衡工作和生活的价值。在中国我们很少探寻两者的平衡,通常是全力以赴不停地工作。(熊静如/译 康欣叶/校 李全伟/编辑)

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。