吉宁博士观点
过去10年，营销方式发生了颠覆性改变，发展速度可能只有信息技术可与之媲美。新潮的营销工具和战略不出几年就被淘汰，新方法日新月异。但令人惊讶的是，在品牌管理出现40多年后，营销部门的组织架构却没有什么变化。直到今天，在许多企业中，老套、僵化的等级结构依然占据着主导地位。
营销人员已经意识到全面调整的重要性，首席营销官(CMO)正试图打破固有组织框架。对全球数百家营销组织调研后，我们发现，让CMO感到棘手的是如何绘制新的组织架构图。他们迫切想知道理想的组织结构是什么样的。我们的答案是：这个问题本身就是伪命题，并不存在这样一份简单的蓝图。
CMO会问，“指导品牌战略的价值和目标是什么？需要具备什么能力才能在营销方面脱颖而出？需要辅以什么样的组织结构和工作方式？”答案是：组织结构必须服务于战略，而不是相反。
麦当劳的前任CMO拉里·莱特（Larry Light）曾担任洲际酒店集团的首席品牌官，当时洲际酒店集团正在重组营销团队，莱特敦促团队先搞清营销的目的和目标，以及配套的具体操作流程。只有厘清这些，重组才是理性的。
为了找出优秀营销组织在战略和组织构架方面的过人之处，EffectiveBrands联合美国广告主协会（ANA）、世界广告主联合会（WFA）、史宾沙咨询公司（Spencer Stuart）、福布斯、在线调查机构MetrixLab以及Adobe一起开展了“营销2020”项目。据我们所知，这是迄今为止最全面的营销领导力研究。本文作者之一、联合利华的CMO基斯·韦德（Keith Weed），同时也是该项目咨询委员会的主席。到目前为止，我们针对全球350多位CEO、CMO和机构领导者进行了深度定性访谈，在全球多个城市举办了十几场CMO圆桌会议，还在网上对92个国家的1万多人进行了定量调研。
调研包含80多个问题，集中于营销人员的数据分析能力、品牌战略、跨领域和全球互动能力以及企业培训。根据参与企业3年内的收益增长情况，我们将企业分成两组：表现出色的企业和表现欠佳的企业。然后对比了两组企业的战略、组织构架和发展潜力。得出的结论中有些是情理之中的，比如擅长利用数据的企业成长更快。
当然，本次研究也有一些全新发现。比如，在营销方面表现出色的企业具有哪些品牌特质？它们在营销上取得成功的根本原因是什么？大家已经很清楚，“营销”已渗透到组织的方方面面，不再是孤立的部门（对那些仍将营销单独分离出来的公司，我们非常失望）。尽管营销主管的头衔、角色和职责在不同行业和公司不尽相同，但他们面临的挑战和成功必备的条件非常相似。
胜出特质
以下展示了优秀的营销机构具备的一系列优点和组织高效率背后的推动力。让我们先来看看优秀营销方式的共通之处。
大数据，深刻洞察。营销人员现在掌握了海量用户数据，但用法单一，比如用来改善目标用户的选择。现在，了解用户什么时间在哪儿做什么是最基本的。在我们的研究中，表现出色的企业能把消费者做了什么和为什么做的数据结合起来，从而产生消费者需求的新洞察，进而找到更好的办法满足消费者。这些营销人员明白消费者的本能驱动力——比如渴求成功、希望找到伴侣、培养下一代——我们将这些动机称为“人类的普遍真理”。由个人健身产品和服务构成的Nike+系列，就涵盖了企业对跑步爱好者行为动机的深刻洞察和大数据的运用。Nike+系列在运动鞋和可穿戴设备中加入了传感技术，借此连入网络、APP、训练项目和社交网站。
除了记录运动路线和时间，Nike+还把用户和兴趣相投的跑友、教练等联系在一起，鼓励用户提供反馈。用户会收到定制化的训练项目，记录每次进步。初次参加半程马拉松比赛、跃跃欲试的运动员和一位伤后复出的老将获得的指导完全不同。如果表现良好，用户会得到奖励，并在社交媒体上公开成绩，与Nike+社区里的人分享。
理念清晰的定位。顶尖品牌会在3个方面出色诠释品牌理念：一、功能性价值，即顾客购买产品或服务的用途（星巴克咖啡具有提神作用）；二、情感性价值，即品牌如何满足消费者的情感需求（喝咖啡具有社交意义）；三、社会性价值，比如可持续性（比如按照公平贸易原则采购的咖啡）。“联合利华可持续行动计划”（Unilever Sustainable Living Plan）公布了企业可持续增长的一系列指导原则，旨在改善健康问题、减少对环境的破坏，提高人类生活水平。该计划在联合利华品牌战略、雇员计划和运营战略中都有体现。清晰强大的品牌理念除了让顾客更满意，还能激励员工更专注于企业目标，并确保公司在所有消费者接触点传达始终如一的信息。
荷兰化学巨头阿克苏诺贝尔(AkzoNobel) 在这方面堪称典范。该公司旗下的“多乐士”是世界领先的油漆品牌之一。2006年，阿克苏诺贝尔在各区域市场采用了高度去中心化的商业构架，本土市场可以拥有自己的品牌和商业目标，制定独立的营销策略，这一切最终导致品牌定位和市场难以统一。“多乐士”的业绩在某些市场飞速增长，在其他市场则一败涂地。2008年，多乐士全新的品牌团队在全球进行了一轮“地毯式”调查，试图找出用户的品牌印象、油漆在用户生活中的意义，以及到底是什么让人们想改变环境的颜色。最终，该品牌在中国、印度、英国和巴西推出了统一的主题：“为生活增添色彩”，此举对用户产生了重大影响。多乐士卖的不再是成桶的油漆，而是“罐装的乐观主义”。
全新的品牌理念催生了全新的市场推广活动：多乐士推出“一起出彩”（Let’s Color）的宣传活动。众多志愿者（目前包括阿克苏诺贝尔公司超过80%的雇员）捐赠了大量油漆（迄今已超过50公升）用于翻新城市社区，其中包括里约的贫民窟和焦特布尔的街道。多乐士理念导向的营销方法重整了去中心化的营销组织，还让企业在全球赢得了更多市场份额。
全面体验。企业正在通过提供优秀的客户体验不断增加产品价值。一些企业根据自己对某位客户的了解为其提供个性化的服务和产品，借此深化客户关系；另一些则通过增加接触点，拓宽客户关系的广度。我们的研究发现，出色的品牌两者兼备，它们提供的是“全面体验”。衡量营销的关键标准可能很快要从“客户占有率”或“广告占有率”变为“体验占有率”。
味好美食品公司（McCormick）是一家香辛料制造企业，它向顾客承诺“不断提高香料的艺术、科学和激情”，在实践中，无论从深度还是广度，企业都做到了这一点。公司让客户在线上还是线下的接触点，都获得同样的客户体验：也就是无论客户是从零售店铺，还是交互型服务FlavorPrint，都能获得同样的产品包装、食谱等品牌内容。该服务根据客户偏好为其推荐定制的食谱。FlavorPrint创造食谱的方式和Netflix制作电影的方法一样：根据算法提取每个食谱的独特风味，然后和顾客的口味偏好相匹配。FlavorPrint可以制作出方便平板电脑和手机用户查看的定制化邮件、购物清单和食谱。
以增长为目的重组
营销在如今变得如此重要，决定了它不再仅仅是营销人员的职责。我们这么说不是要贬低营销人员，而是强调营销的全局性和整体性。为了实现无缝体验，包括零售店员、客服中心代表、IT专员和营销团队在内的所有员工要在了解了数据意义和品牌理念后，为同一个愿景而战。
我们的研究发现了高效率企业的5个驱动力：优秀企业的营销和战略等其他部门密不可分；领导层为了促进企业发展，会让所有层级的员工都接触到品牌理念；员工的工作有轻重缓急之分；团队结构灵活，能够跨部门合作；培养成功所需的内部能力。
沟通。我们和营销组织的合作中，不断见到团队无序、合作低效、企业内部缺少共同目标和互不信任的问题。尽管文化和地理障碍客观存在，但出色的营销人员基本不会出现上述问题。领导者善于将营销和日常管理及其他部门联系起来。他们和CEO关系密切，确保营销目标符合公司目标，通过整合营销和其他部门，缩小部门之间的鸿沟；而且保证全球、区域和本地营销团队互不干涉、独立工作。
营销过去一直自行其是，最好的情况是偶尔支持总部的战略，更常见的是追求和全局战略并不直接相关的品牌或营销目标（比如增加品牌价值）。但如今出色的营销主管不仅能确保营销活动符合公司战略，还积极参与到公司战略的制定中。我们的调研显示，从2006年到2013年，营销对企业战略发展的影响增加了20%。如果营销部门展现出和其他部门一致的商业目标，部门间的沟通和互信也会更好，从而让各部门密切合作——这正是营销成功必不可少的因素。
企业增强内部联系的另一种方法，是让某位领导统管营销和其他部门。摩托罗拉的爱德华多·孔拉多（Eduardo Conrado）兼任营销和IT两个部门的高级副总裁。安东尼奥·卢西奥（Antonio Lucio）被任命为维萨信用卡公司（Visa）的CMO一年后，又担任了HR主管，确保公司招聘、员工激励和发展方式符合公司战略。
本文作者之一的基斯·韦德在联合利华既担任营销主管，也是沟通和可持续部门的主管。旗下拥有哈林篮球队和众多主题公园的贺森家庭娱乐公司（Herschend Family Entertainment），近期让公司CMO埃里克·伦特（Eric Lent）兼任了首席消费者技术官。
激励。高效率营销最强大的推动力之一就是激励，但这个因素远未被充分利用。优秀营销人员在和顾客及同事打交道时，对品牌理念的理解更深入，此类企业员工的品牌自豪感也更强。
激励会让员工更加投入，此外，当它与品牌理念相结合时，全体员工都会为同一使命拼搏。随着员工和顾客的联系增多，顾客也会逐渐获得始终如一的体验。最终，所有员工都成了实际意义上的营销人员。
好的营销善于传递让人无法抗拒的信息，并激发大众参与到项目中来。激励员工的关键是让这一点在企业内部也发挥作用。多乐士的做法是，给全球数千名雇员分发油漆和刷子，让他们去粉刷自己所在的社区和街道。
联合利华的领导层通过季度性的直播活动，与公司6500名营销人员分享最优秀的品牌推广活动，并介绍新工具。此外，联合利华还举办了公司内外部人员都参与的一系列全球协同、本地操作的沟通活动——“Big Moments”，该活动的目的是和员工及公司的意见领袖分享可持续行动的理念。研究显示，这些活动增加了员工参与度。耐克则设有专门的营销岗位，员工惟一的工作就是向新晋员工讲述耐克的品牌故事。
对包括联合利华在内的所有企业来说，激励不可或缺。员工的品牌参与度已经成为KPI的重要指标。谷歌在业绩考核中，通过评估员工的“谷歌精神（Googliness）”来判断他对公司文化和理念的融入程度。美国鞋类B2C网站Zappos的做法很有名，新入职的员工如果无法接受公司对顾客略显偏执的周到服务的规定，公司会在4周后给予他3000美元的“遣散费”。
专注。我们让某家企业的8位全球营销主管列出他们的5个营销目标，结果只有两项相同，其余都是私人及本土目标。数据显示，这种不统一的现象会让团队和总部日益分离。如今企业的营销活动无比分散，管理者要做好风险控制。在营销成功的企业中，大家基本同意“本土营销活动贯彻全球战略”，“全球营销活动要照顾本土营销的现实”这样的理念。优秀企业不会用收益增长和利润等KPI指标衡量品牌是否成功，在本土层面则会将激励措施和上述KPI紧紧联系起来。
讽刺的是，几乎所有企业都会小心谨慎地规划和执行消费者沟通和产品推广活动，却对内部战略沟通敷衍了事。这是致命盲点。
百事公司旗下品牌桂格（Quaker）的全球营销主管马克·施罗德（Marc Schroeder）曾担任公司跨地区“营销委员会”的领导，当时他正着手制定并执行该公司品牌的首个全球增长战略。在此期间，他深刻了解了内部凝聚力的重要性。该委员会明确定义了品牌理念和定位，确立了品牌的全球目标、制定了增长时间表、合理的激励机制、确保责任到人，用业绩报告追踪如市场份额和业绩增长等行业量化标准。委员会为了贯彻公司战略，召开了区域和本土的团队会议，全球代理商和零售店都要参加，它还首开先河，举办了全球品牌管理活动，进行员工培训。桂格的努力没有白费，现在公司所有的营销计划都和整体战略密切相关。
敏捷组织。研究显示，领导者面临的最大挑战包括规划企业构架、分工和流程，但他们却忽略了应该先明确这些问题到底是什么。我们已帮助几十家企业重新设计了营销组织结构。一般来说，在找到我们之前，传统的商业咨询公司已为企业做了战略、成本和人员分析。而我们的工作是和CMO一起重新设计组织构架、运营模型及能力培养项目。尽管在我们眼里，理想的组织蓝图并不存在，但在多年的实践基础上，我们总结出了一套可以适用于任何企业的运营和设计原则。
如今的营销组织必须在公司规模和敏捷灵活之间找到平衡点，为抓住转瞬即逝的机会，从计划到执行须在几周或几个月内完成。“超级碗”是世界最大型的体育赛事之一，奥利奥在2013年比赛断电期间，在推特上提醒消费者“黑暗中你依然可以泡一泡（奥利奥饼干一直宣传扭一扭、舔一舔、泡一泡的吃法——译者注）”，这让它一度成为当时流行的话题。公司当时只花了几分钟时间就完成了这条推特的设计推广，这绝非巧合。奥利奥一直在为这样的场合做准备，精心培养和组织营销团队，授权代理和品牌小组待在“指挥中心”和受众实时互动。
像传统的树状结构一样，复杂的矩阵式组织结构已经过时，逐渐让位于网络型组织结构。后者的特点是岗位灵活、责任流动、流程简洁高效。新构架让领导者可以在全公司范围内根据需要调配人才，为短期的特定营销项目组建团队。根据任务需要，团队可以在几周或几个月内完成组建、执行和解散的全过程。
营销新角色。企业在全球扩张中必须重组以达到全球规模和本土相关性的平衡。我们的研究显示，多数品牌的管理方式最终会较几年前更为集中。企业正在逐步去掉中间（区域）市场，通过专业的“卓越中心”实现战略指导、分享最佳实践，充分利用所有内部资源这些职能。
在这一过程中，员工的角色和流程都要调整。营销组织一直通才云集，但在社交营销和数字营销崛起的今天，会出现一些全新的专家，比如数字隐私分析师和本土内容编辑。我们发现不能通过头衔给营销人员分类（类型无穷无尽），而是要按照以下3个类别区分：“思考型”营销人员，他们擅长分析，可完成数据挖掘、媒介组合建模及ROI（投资回报率）优化；“行动型”营销人员，负责撰写内容，设计和主导生产过程；“感受型”营销人员，负责和消费者互动接触，比如客服、社交媒体和网络社区相关职位。
网络型组织。每种类型都涉及许多技术和职能。CMO和首席体验官、全球品牌经理等营销主管，在管理中越来越像管弦乐队的指挥，从这3类人才里组建跨部门团队来解决问题。管弦乐队指挥向团队做简报，确保他们有所需的能力和资源，并负责监控整个过程和表现。管弦乐队和团队领导根据任务，从营销部门和其他部门，包括外部代理商、咨询公司找到合适的人才，平衡搭配思考、行动、感受这3种能力。
企业采用该模式组建一系列任务小组，完成特定的营销项目，比如整合线上线下体验、新品推荐等。联合利华在推出“日光计划”（Project Sunlight，和消费者互动的项目，与公司可持续发展项目相关）时，团队成员来自7个不同领域。国际有线电视公司Liberty Global用任务小组的方式在关键接触点（比如客户收到账单的时候）实现了最优客户体验。团队负责人来自营销和其他部门，任职时间各异，不同程度地具备了上述3种能力。
任务小组模式灵活有序。这种模式对企业文化有特殊要求，总部领导力要足够强大，本土团队才能充分理解公司战略并配合执行。只有当公司中的每个人都受到品牌理念的鼓舞，并且清楚企业目标时，任务小组模式才能运行良好。
谷歌、耐克、红牛和亚马逊都相信这一理念。亚马逊的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在股东大会上说的话体现了这一思想：“我们的愿景始终如一，但在细节上可以灵活应变。”
培养能力。正如上文所述，最高效的营销人员依赖于沟通、激励、专注和敏捷组织几项优势。但如果不持续培养自己的能力，这些都是空谈。我们的研究表明，出色企业和较差企业在培训方面的质量和数量差异都很大。
作为营销人员，首先要具备传统营销和沟通部门的技能：市场调研、搜集情报、媒介规划等。但有时他们连这些基本能力都没有。新员工的入职培训只是基础，远远不够。可口可乐、联合利华和日本化妆品公司资生堂等全球最佳营销企业，都投资建立了内部营销学校，发展各自独有的营销语言和营销方式。企业的高级管理者会分享在消费者习惯、竞争对手战略和零售动态方面的知识，他们自身也能从中获益。
出于同样的目的，维珍航空、星巴克等企业也开始了密集的“浸入式”（Immersion）培训计划。主管级员工可以通过参加高级课程，学到战略层面的知识，比如资产组合管理和企业合作。
我们发现，企业高层能从数字和社交媒体的培训中学到很多知识，因为和年轻同事相比，他们对这些领域并不精通。鉴于此，联合利华和帝亚吉欧（Diageo）等企业将高管带到Facebook培训。我们已经和谷歌、MSN、AOL合作，开发类似项目，包括“逆向导师”——将合适的高级经理和年轻同事配对，即使CMO也能从持续的目标明确的培训中成长。维萨信用卡的安东尼奥·卢西奥就雇用了一位“数字原住民”来教自己社交媒体方面的知识。
表现较差的企业在培训方面的投资则普遍不足。平均而言，其雇员的培训时间每年只有半天，而表现出色的企业会从外部邀请专家，为员工定制两天的实践性培训。
乍看之下，“营销2020”的研究结果似乎并无惊喜：营销人员必须利用好消费者洞察，为品牌赋予理念，提供优秀的客户体验。
如上文所述，他们必须沟通、激励、专注、组织、培养。但令人惊讶的是，多数企业不知道也做不到这一切——这既是警钟也是号角。数据显示，即便在表现出色的企业中，也只有一半企业拥有上述能力。但无需气馁，因为它让我们看到前方的机会。不管营销未来的方式如何，营销人员还是必须满足人类的根本需求。问题是，我们要创造出一个真正能和这些需求对话的企业。（牛文静/译 熊静如/校 钮键军/编辑）
马克·德·斯万阿伦斯、弗朗克·范·德里斯特是全球营销战略咨询公司EffectiveBrands 的创始人，合著有《全球品牌CEO》（The Global Brand CEO ，Airstream New York 出版社， 2010年出版）。基斯·韦德是联合利华的首席营销官、首席沟通官，也是“营销2020”咨询委员会主席。
