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培训讲师谈管理:“上下”探路:爱马仕扩大中国市场的新尝试

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

2008年,爱马仕集团在中国创立了“上下”品牌,这是爱马仕首次在全世界范围内创建新的高端品牌,也是世界奢侈品集团专为中国市场创立的第一个品牌。“上下”的诞生颇令人意外,据“上下”的CEO兼艺术总监蒋琼耳介绍,国际奢侈品品牌的总裁只要有机会来中国,大都会去看“上下”。

在此之前,国际奢侈品品牌进入其他国家市场,大多采用的是复制其国内品牌产品线和营销模式的方式,或者是在国内品牌的基础上做一些改进,推出具有中国特色的产品线,如2010年,Chanel和Prada分别推出了与上海世博会相关的特色产品;或者是通过收购来获得中国品牌,例如,2000年,全球第二大奢侈品公司瑞士历峰集团(Richemont),收购了香港高级服饰品牌“上海滩”。但是,如爱马仕一样专门为满足新兴市场的需求,而打造一个全新新兴市场品牌,这在世界奢侈品行业中尚属首例。(参见边栏:爱马仕创建“上下”,Made for China的新探索 ) 

我本人的研究专注于品牌,也一直很关注有中国特色的世界级品牌。2011年我在长江商学院做访问学者时,第一次听说了“上下”。2013年7月我开始在长江商学院任职全职教授,当需要选择一个品牌案例做研究时,我们选择了“上下”,原因是它在做一件很有意义的事情 —— 通过把中国传统手工艺进行现代化的演绎,从而创造一个有中国特色的高端生活品牌。在过去的一年中,通过企业调研和访谈,我们发现,经过6年的探索,“上下”品牌作为爱马仕的创新实验,取得了一些成绩:在产品品质上获得了核心顾客群的深度认可,创造了一个独特的品牌风格——简洁、纯粹、轻盈和功能主义,在较短的时间内获得了较大的国际影响力。与此同时,无论是在品牌建设,还是在商业模式上,“上下”也都遇到了不小的挑战。“上下”的年销售额尚不足1000万欧元,以税前利润计算,仍处于亏损状态,远算不上一个成功案例。但由于“上下”是处于起步阶段的初创品牌,目前还在投资阶段,因此其账面数据并不能显示其真正潜在的价值。但它的经验和面临的挑战,对于初创高端品牌的打造极具借鉴意义。本文希望通过展示“上下”在品牌定位、传播策略,以及扩充产能方面遇到的挑战,来讨论全球高端或奢侈品品牌创新的可行性、问题的普遍性,以及给中国市场带来的启发。

反复寻求品牌定位的准确表达方式

“上下”品牌定位于通过对中国传统手工艺的现代化演绎,创造出能体现东方雅致生活方式的产品,来实现承上启下。在经历三次变迁后,他们最终找到了一个能精简、准确、全面地表达该品牌主张的表述方式。最初,“上下”品牌定位的表述方式包含三方面的内容:承上启下,传承传统手工艺,当代设计;即通过传统手工艺和当代设计来实现承上启下。但不久蒋琼耳发现,这一句话包含三个内容,信息量太大,容易造成品牌混淆,于是将品牌定位简化为:东方式的雅致生活方式。但使用一段时间后,“上下”发现这种提法虽然言简意赅,但无法囊括品牌的全部内涵。于是,“上下”品牌定位的表述方式又调整为:传统中国手工艺,对话现代设计,创造雅致生活。

“上下”的品牌定位希望在传承中国传统手工艺的基础上,在时尚价值、使用价值和情感价值三个维度上实现创新——要时尚,要当下能用,要寄情于物。在品牌定位上,企业的创始人不乏好的想法,但要想言简意赅并且全面地表达出来,并非易事。

“上下”品牌定位表述方式的第三次调整是在运营了一段时间之后,根据受众反馈、实际市场操作经验逐步确定的,可以说是对其价值主张、市场定位以及品牌内涵表达最准确的一次。首先,它反映了“上下”产品的设计美学原则:“上下”要吸取的是传统手工艺的品质,以及中国传统审美的品味。蒋琼耳认为,汉代服饰、宋代器物和明代家具是东方审美的典型代表,具有永恒的美学价值,因此,它们成为了“上下”产品的美学灵感来源。不同于很多品牌演绎中国风格时,采用点缀龙凤、雕花等中国元素的做法,“上下”在对产品的设计理念上,强调要“取之神,弃之形”,放下一切看得见、摸得着的形式,要演绎中国神韵,而非中国元素。因为只有这样,“上下”的产品才能符合当代的设计哲学,真正鲜活起来,并具备全球性,而不是囿于对历史元素的重复开发。

其次,它解释了“上下”产品要具有实用性功能:很多传统手工艺品用于陈设,并不实用,蒋琼耳强调“上下”品牌要具有生活属性,要适应大众的使用需求,兼具艺术性与实用性。因为只有创作出承载感情的手工艺品,而不是缺少使用者的器物,“上下”的产品才能获得持久的生命力,才能融入当代人的生活,真正流传下去。但同时,消费“上下”产品的人,应该是能够欣赏“上下”的设计原则,并乐意用“上下”的产品创造具有东风情趣的雅致生活的人群。

第三,它表达了“上下”的品牌哲学。“上下”产品的设计风格,蒋琼耳定义为外表低调内敛、内里绚烂,绚烂是指采用了优质的原材料和手工艺。目前,“上下”的产品围绕中国雅致生活方式,设计了生活中需要的5类物品:家居用品、家具、服装、首饰和配饰。其中,竹编茶具和家具,是最能代表“上下”品牌风格的产品。

传播策略的两难选择

在品牌传播上,“上下”没有选择大众传播路线:从不投放广告,不参加走秀活动,品牌传播方式主要是举办“小而精”的展览。“上下”在品牌传播上并没有制定目标客户群,而是选择自然培育的方式,其品牌和产品定位使其最终汇聚了一批既有经济能力,又有品味和文化修养,并且不喜欢炫耀财富的核心顾客群。

这种自然培育出的客户群,其品牌忠诚度要远远大于通过大众传播“赢得”的顾客。这些被自然吸引来的顾客,既有经济能力,又有文化诉求,他们希望找到一个既有中国特色,又经过现代化演绎的本土高端品牌,“上下”满足了他们的需求。我们在采访中了解到,“上下”核心顾客群的忠诚度非常高。更重要的是,在自然培育的方式下,顾客会自发地进行口碑传播,这比通过广告方式带来的顾客忠诚度要更高。

但另一方面,长期拒绝大众传播,必然会带来品牌模糊和受众过于小众的问题:在一个小规模 (33位“上下”的现有和潜在客户)的深度采访过程中,我们发现有45.27%的受访者认为“上下”没有标志性产品。这个比例在潜在客户中会更高一些。受访者表示想到LV就是包,爱马仕就是丝巾,但是说起‘上下’,不是很清楚哪个是主打产品。

蒋琼耳希望在未来5年内,顾客能准确了解“什么是上下,上下代表什么”;在扩大传播性的同时,又不要过于大众。“上下”目前的尝试办法是让顾客通过购物和观摩现代化的手工作坊的方式,体验“上下”产品的独特性——2014年10月,包括专卖店和体验空间的旗舰店“上下”之家,将于上海淮海路开幕。再者,“上下”希望在品牌传播方式上,采用更加有趣、时尚的方式,赋予品牌功能性、充满激情和追求创造力的内涵。

但是,如同许多高端品牌在传播上面临的挑战一样:首先,时尚、活泼,强调互动感的营销方式是否契合“上下”的高端品牌的定位?其次,“上下” 希望将顾客群体的范围,由金字塔顶端的财富阶层向外扩展,然而扩展的度在哪里?顾客群的延展会不会降低品牌的高端属性?会不会导致金字塔顶端的核心顾客用脚投票,逃离“上下”?

初创品牌的共同挑战

比起品牌定位和传播方式,“上下”目前最大的挑战是扩充生产能力,找到愿意接受传统工艺培训的人。“上下”的手工艺团队大多在六七十岁左右,由于收入所限,年轻人并不愿意接班。这不仅是“上下”面临的难题,也是全世界手工业传承面临的困境。另一方面,“上下”的产品大多由自己生产,一旦扩充产能,比如外包给外界的手工艺人,就面临产品被全面复制的风险。还有一个让“上下”困惑的现实问题是:一开始便锁定了5大产品线,这既给产品风格统一带来难度,也使“上下”面临较大的管理难度。产品线是否有必要保持这么长?

而“上下”在品牌定位、传播及传承方面的问题,对于初创品牌的典型性意义在于:

第一,精准的品牌定位非常重要。对于初创品牌来说,准确的定位能够满足目标消费者的特定需求,在目标顾客心目中占有独特的位置。1999年,索尼公司计划推出世界第一款智能机器人,产品已经有了雏形,但他们发现现有的技术达不到最初设想的智能水平。那么,到底还要不要推出机器人产品?

索尼决定继续推出产品,他们选择了一个巧妙的定位:把原定的机器人尺寸缩小,做成电子宠物,命名为AIBO,强调陪伴人的情感功能——它会像真狗一样做出各种有趣的动作,会记得主人的声音、动作和容貌。从人工智能的角度来说,AIBO并不完善,但因为定位成功,产品一经推出便很受欢迎。第一版AIBO在1999年6月上市,在日本的销量限制在3000件,20分钟内全部售罄。索尼精准的品牌定位,赢得了市场需求,减少了可能遭受的损失。

这种定位指的是引导和满足消费者的认知——消费者对品牌的认知比品牌本身的属性更重要。比如,如果让消费者在宝马、奔驰、沃尔沃中间选择谁最安全,大部分人会选择沃尔沃。其实宝马和奔驰的安全性并不差,甚至更高,但为何在消费者心目中一提到安全就会联想到沃尔沃而非其他品牌?因为沃尔沃的品牌定位于“安全可靠”,始终将安全作为品牌的核心理念,所以消费者觉得安全就等于沃尔沃,沃尔沃已经成了安全的代名词。可见,品牌定位是否精准,直接关系着消费者对品牌的认知和信任程度。

第二,关于品牌传播,高端品牌往往处于如“上下”一样的两难困境中:“上下”是高端定位,瞄准的是小众市场,希望将品牌理念传播给高端消费群体,而不希望成为大众品牌;另一方面,又希望扩大品牌传播的范围和目标消费群体的队伍。如果选择大众市场进行品牌传播,可能导致非目标群体也被吸引过来,他们并非品牌的理想客户群体。但如果只是局限于小众市场进行传播,又会导致目标群体的数量受限。

那么,怎样才能通过合适的中间路线,对目标客户群进行有效的传播?爱马仕的经验是,一是宣传品牌理念和使命;二是在保持品质的同时,通过合适的品牌传播策略,比如降低对大众媒体的广告投放费用,强调把资源投资在客户会接触到的产品、门市、员工身上,把兼具经济能力和较高品牌认可度的目标群体吸引过来。

我们的建议是:一是品牌传播要具有一致性,在各个渠道上应该进行一致性的传播;其二,在“上下”聚焦小众市场的营销策略之外,可以举办一些大型活动,通过讲述产品故事、典型用户的描述等生动活泼的方式,将品牌故事阐释得丰富而具体,然后通过不同渠道传播出去,使得在目标消费者心中定性为一个让人向往,但不是所有人都能接触到的一个高端品牌。另外,也可以通过口碑传播等方式,对核心顾客群进行有效传播。

第三,手工艺品牌的生产力困局,是全球性的问题。正如爱马仕前任总裁帕特里克·托马斯(Patrick Thomas)所言,产品外包会带来竞争者的快速抄袭,并且,在质量的管控上也会有相当的难度。而自己主导研发和生产,不可避免会降低产品更新换代和产出的速度。例如,爱马仕目前有大约3000名手工艺人,为了配合每年增加10%包类产品的开发速度,爱马仕每年要新增300名左右的手工艺人。

考虑到目前可提供学习传统工艺的学校和专业少之又少,企业可以通过成立手工艺学校或者孵化平台的方式,着手培养手工艺的接班人。另一方面,要让手工艺变得现代化、与时俱进,可以改进手工作坊的工作环境,提高手工艺者的待遇,使得更多的年轻人愿意从事手工艺行业。“上下”计划在今年10月开业的旗舰店里,专门开辟体验空间对手工艺制作的过程进行现场展示,这将是一个现代化的手工作坊。

爱马仕的长期品牌策略

当我在“上下”调研时,针对蒋琼耳面临的挑战,我提出这个问题:“爱马仕去哪儿了?面对这些困境,它的建议是什么?”在了解爱马仕对“上下”的管理原则之后我发现,爱马仕在品牌管理上的四点做法,是值得其它世界高端品牌借鉴的。

第一,充分的放权。除了从发展时间和财务投入两方面支持“上下”发展外,爱马仕的支持还体现在对“上下”管理的放权上。爱马仕虽拥有“上下”的控股权——蒋琼耳拥有10%的股权,爱马仕控制其余90%的股份,但其在对“上下”的管理上并没有扮演一个控制者的角色。帕特里克·托马斯认为,新生品牌很容易被过度控制而扼杀,自然生长更容易暴露本质性问题,也更适合由本土团队来解决。所以,爱马仕不会干涉“上下”的发展,“琼耳是老板,她可以做自己想做的事情。她有两个教父:一个是产品教父皮埃尔-亚历克西·杜马斯(Pierre Alexis Dumas),爱马仕的全球艺术总监,负责提供产品建议;我是管理教父,主要在全球战略和人员编制上提供建议。我们3人每3个月会面一次,但最后仍由琼耳来决策。” 

第二,足够的耐心。高端品牌要达到世界级水平,需要打造世界级的卓越品质,因此,品牌的发展节奏宁可慢一点,但不可在质量上打折扣。现实中,很多企业都能认识到品质很重要,但是激烈的竞争会让他们丧失对长期利益的追求,转而追逐于短期利益的实现,这最终会有损于企业的长期竞争力。中国要想拥有世界级品牌——让世人尊重和向往的品牌,需要踏踏实实的精神和长远的战略眼光。

第三,创新是打造高端品牌的DNA。如今,高端品牌的消费者越来越年轻化,有中国特色的品牌,也需要与时共进。中国特色不等于止步于传统而不前,但对传统手工艺的创新既不可忽视中国传统文化本身的魅力,又要突破传统的简单呈现中国元素的表达方式;既要把握好传统与现代之间的“情感纽带”,又要找到恰当的现代表达方式。创新可以表现在多个层面,例如创意设计、对生产线的探索、营销方式等。

第四,准确定位目标用户。市场营销的本质,是寻找到客户群和产品的匹配度,迎合尚未被满足的需求。“上下”在这一方面表现突出,它的核心顾客群,是那些希望找到一个品牌可以展示自身品位和特性的人群——他们不想总是用爱马仕等国际品牌的产品,而是希望找到具有自身民族特色、高质且优雅的本土高端品牌。在这点上,“上下”满足了这个需求。

爱马仕创建“上下”新品牌,顺应了从Made in China到Made for China这一趋势——盲目追求西方奢侈品进行炫耀的生活方式,已经开始逐步成为过去式。中国已经是世界头号奢侈品消费市场,如果不考虑中国人的感受和喜好,一味照搬过去的模式,国际品牌在中国市场的生存空间将会越来越窄。通过Made for China的方式,迎合中国市场新富阶层的需求,创造出满足他们需求和品味的产品,是一种全球化视野下的创新道路。

爱马仕创建“上下”,Made for China的新探索 

2003年7月,帕特里克·托马斯成为爱马仕的全球总经理。上任不久他就发现,公司正面临一个战略难题:如何在品牌的价值稀缺性和财务增长性之间保持平衡?爱马仕重视传统手工艺,追求品牌的长期发展。但市场的悖论是:东西做得越好,市场需求量就越大,销量也就随之增加;但销量一旦增加,消费者就开始用脚投票,品牌的价值稀缺性就会下降。因此,爱马仕不得不限制产品的增长率。与此同时,爱马仕还必须保证公司的增长性。怎么办?

当时有两种解决方案:收购一家公司或者创建一个新品牌。基于爱马仕一贯不主张收购的战略, 爱马仕选择了创建一个新品牌的解决方案,但这个新品牌要坚持一个重要的原则:与爱马仕品牌有相同的股东结构和品牌哲学——基于传统手工艺、创新性和品牌风格,但要区别于爱马仕品牌。

在帕特里克·托马斯看来,这个新品牌可以是中国品牌,也可以是印度、日本或其他品牌。具体新品牌诞生于何地,取决于能否找到合适的创建人才。

2007年,帕特里克·托马斯遇到了中国设计师蒋琼耳,蒋琼耳提出了复苏中国传统手工艺的想法。她发现,从2006年开始,中国市场出现了回归中国文化的潮流和需求:一部分中国人在经历了对西方奢侈品的膜拜阶段后,开始回归到自己的文化根基中,寻求具备自身民族特色的高端品牌,来彰显自己的品味和文化属性。蒋琼耳希望通过复苏中国精湛的传统手工艺,来满足这个市场需求。

双方的想法一拍即合,而蒋琼耳也是理想的合作伙伴:她出生于艺术世家,拥有多年的欧洲游学和创作经历,兼具中国传统文化底蕴和国际化视野。他们决定创建一个由中国设计师创作、用中国原材料生产、用中国手工艺制作的中国高端生活品牌,并命名为“上下”。“上下”寓意承上启下,追求天人合一的自然平衡的理念。承上启下,意味着既要吸取传统手工艺的精华,又要进行创新性的设计,以保证品牌在具备文化根基和品质的基础上,实现可持续发展。

“上下”创建时,爱马仕并未对“上下”制定商业计划,帕特里克·托马斯的预期是希望“上下”开出第一家门店后,在5年内能够达到收支平衡。“上下”的第一家门店上海香港广场店开业于2010年9月,这意味着 “上下”应在2015年实现收支平衡。他强调,爱马仕对“上下”的支持将是长期的。

对于这个由自己全权负责的新生品牌,蒋琼耳希望未来“上下”品牌能够变成手工艺的孵化平台。热爱东方文化的设计师、手工艺人能够在此广泛交流,最终成就一场“手工艺复兴”。但她承认,由于没有现成的模式可以参考——既不能用西方品牌的方式,也不能用中国老字号的方式,“上下”必须创造一个全新的商业模式。(李源/编辑)

朱睿是长江商学院市场营销学教授,品牌研究中心主任。崔焕平是长江商学院案例中心研究员。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。