吉宁博士观点
网络平台并非新鲜事物。过去30年来，旅行社和乘客一直通过计算机预订系统购买机票，这是航空公司提供的一种平台服务。但在数字化时代，企业和消费者对大型网络平台的依赖日渐严重。消费者在寻找零售商时首选谷歌搜索。在亚马逊上，你能找到绝大多数商品。
中间商的益处和价值体现在很多方面：它们能制定平台标准，让买家更轻松地找到所需商品，实现购物前的货比三家——这种方式可以提高效率，让市场运作更为顺利。但是，平台也有不足之处——它的抽成方式并不合理。拿餐厅来说，凡是出现在Foodler或者GrubHub等网络订餐平台的餐厅，都要将订单收益的15%付给中间商。考虑到餐饮业的净利润不过是个位数，这实在是一笔不小的开支。更令人苦恼的是，这笔开销并不会因为平台间的竞争而消失，因为大多数市场只有1-2个主要平台。其他行业的情况也一样。（具体例子见《大型平台的价值抽成》。）
于是，多数公司认为除了默默忍受中间商的规定和收费别无选择。它们错了。网络平台并非不可战胜，精明的供应商可以找到夺回价值的方法，至少能做到免受平台盘剥。我会在下文提出4种战略，帮助企业减少对强大平台的依赖。
利用平台需要全面性的弱点
大多数网络平台威胁供应商的方法非常简单：如果某家企业不同意它们的规定和收费，它们将中止服务。这招很有效：在广告商眼中，被谷歌拉入黑名单的商家与被判死刑无异。
然而也有一些拉黑的威胁只是虚张声势。2004年旅游搜索引擎Kayak上线。当时它对用户承诺：其搜索结果是“综合、客观的”，那些被Expedia和Orbitz等主流在线旅游产品平台排除在外的航空公司，会包括在Kayak的搜索结果中。这一方式一度为Kayak赢得客户赞誉。
新平台也带来相应威胁。如果Kayak变得太过强大，航空公司将面临没有选择的选择：或支付高额入会费，或眼看着Kayak将消费者推荐给竞争对手。但是美国航空公司随即发现，Kayak也有自己的弱点。它承诺为用户提供综合结果，而美国航空公司在各地市场都占主导地位，多数主要航线的航班，比如从纽约到洛杉矶、从纽约到伦敦等均由美航提供。
为了履行对用户的承诺，Kayak必须将美航航班收录其中。实际上Kayak需要美航多过美航需要Kayak。因此，美航能进一步讨价还价。比如，Kayak承诺，在用户搜索美航航班信息时直接把结果链接到公司官网（AA.com），无需经过Expedia和Orbitz之类的平台。（直接链接到官网会减少美航花费。）此外，Kayak必须在搜索结果中保持客观公正，给美航应有的突出位置。所有迹象显示，美航最终分文未付。这对航空公司来说非常划算。多数其他航空公司为了得到更多消费者，均同意付给Kayak较高费用，却从未考虑过提出直接链接到自家官网的要求。
房地产领域的平台存在类似情况。在美国多数城市，房产中介的市场并不集中：独资业主并不鲜见，中型中介公司遍地都是。我们可能以为一些强大的网络平台可以向房产专业人士肆意抽取高额费用。但平台为了体现自身价值，也要搜集尽可能多的房产信息——对找房的人来说，信息不全的网站价值会大大缩水。而且，它们不能简单抄袭其他网站的房源：如位置和大小等属于公共领域信息，或是询价和出售天数等可以不受版权限制，但若要使用房屋照片一般需要获得原始中介的授权。
结果，房地产网站发现自己必须想尽办法吸引房产中介加入。比如，美国房地产信息查询网站Zillow不仅为用户提供免费的房源名单，还会在显著位置标明出售这一房源的中介名称。感兴趣的用户可以直接发信息给中介。你可能以为Zillow会对这项服务收取数百美元的费用（一些中介或许愿意支付），但平台需要完整的信息，所以中介拥有主动权。
曝光区别对待行为
试想，如果亚马逊将网站上关于自营品牌亚马逊倍思（AmazonBasics）的差评都删掉，或iTunes商店偏心那些插入苹果广告而非竞争对手广告的App开发商，将会造成什么后果？竞争对手和消费者必然会强烈抗议。为了避免这种情况，大型网络平台在偏袒自己的业务和产品时会有所顾忌。
然而，即使有可能遭到抗议，平台仍会采用较为隐蔽的方式谋求私利。2009年谷歌试图收购美国商户点评网站Yelp，最终因无法在价格上达成一致而作罢。数年来，用户用谷歌搜索餐厅，出现最多的就是来自Yelp的链接，但在收购失败后不久，Yelp出现在谷歌搜索结果中的频次变少，而谷歌的本地商铺搜索服务Google Local的链接则开始出现在显著位置。
Yelp怀疑谷歌在搜索算法上动了手脚，以便推广自己的服务。2011年，Yelp CEO杰里米·斯托普尔曼（Jeremy Stoppelman）在参议院作证时提到，谷歌“总是将旗下消费者评论网站的链接放在最显著位置……即使它们并非搜索结果中最相关的内容”。
互联网流量分析公司comScore用数据佐证了上述观点。2010年，一些用户明显感到谷歌指向Yelp的链接变少，他们在搜索关键词时加上“Yelp”的次数增加了50%。（如果用户搜索某饭店，没有出现想要的Yelp链接，他可以用“店名+Yelp”的搜索方式再试一次。）显然，这一改变仅限谷歌用户，必应和雅虎搜索的用户并没有遇到该问题，因为这些搜索引擎并没有区别对待Yelp。这有力佐证了斯托普尔曼的担忧。面对Yelp的申诉、监管部门的问询，以及用户可能提出的抗议，谷歌被迫收敛了这一行为。
许多针对平台区别对待行为的投诉，最初来自于用户，所以赢得他们的支持是获胜关键。2008年起，易趣推出了AdCommerce和Featured First两个项目，允许卖家竞价排名。卖家很喜欢这些项目，因为排名靠前意味着更高的点击量和成交量。但用户投诉说，和亚马逊等简单、能即时下单的购物网站相比，易趣变得很难用。
用户还抱怨，易趣的搜索结果遭到人为干涉，找不到想要的条目。焦点小组的看法也一致：易趣给人杂乱无章之感。失去用户比失去广告收入更可怕，所以2010年易趣叫停了这些项目，宣称“要致力于找出和买家搜索词最相关的条目”。
平台应该对所有供应商一视同仁，但要做到这点很难，因为构建平台成本不菲。美国航空公司在20世纪60年代推出了著名的SABRE订票系统，造价相当于12架波音747飞机。美航因此觉得，如何利用该系统是公司的自由。这方面争论从未停息。
加州大学洛杉矶分校的法学教授尤金·沃洛赫（Eugene Volokh）在2012年一份白皮书中提到，美国宪法第一修正案禁止监管者干涉谷歌处理链接的方式；同年，曾获最高法院大法官提名的罗伯特·博克（Robert Bork）和乔治城大学的教授格雷戈里·希达克（Gregory Sidak）在另一份白皮书中质疑，就算谷歌将自身服务链接放在首位，也未必会对任何人构成实质性伤害。（两份白皮书均由谷歌委托撰写。）
只要消费者不在乎或没注意到，平台提供商一般都有某种程度的区别对待行为。尽管如此，公众的疾呼和监管部门的抱怨还是在很大程度上限制了网络平台偏袒自营服务的行为。企业有必要花时间弄清楚，目前的区别对待行为是否有可能演变成将来关注的焦点。
更换或自建平台
总的来说，网络平台间的竞争对供应商有利。当多个平台相互竞争时，供应商更易于获得有利于自己的条件。比如，某家供应商对某个平台的收费不满，就可以加入较小平台，而很多小平台的用户加起来，数量或许和大平台的用户数相当。
网络平台的规模和覆盖面并非表面看上去那么牢不可破，精明的供应商可以与优秀伙伴合作，加入竞争。帝王娱乐集团（Regal Entertainment）是美国最大的影剧院连锁运营商。21世纪初，帝王娱乐受到运营商MovieTickets的威胁，后者当时似有主导手机及网络订票服务市场的趋势。帝王娱乐和联美（United Artists）以及Hoyts等大型院线连锁运营商合作，建立Fandango，联合遏制MovieTickets的扩张。最后Fandango的规模超过了MovieTickets。
酒店业的发展也遵循了类似轨迹。2012年，6大连锁酒店共同创立了名为“Room Key”的搜索服务。“Room Key”类似于在线旅行社，旨在提供综合全面的搜索结果，但网站并没有从每笔订单中向酒店收取手续费，而是将客户直接链接到它们官网并完成预订。酒店可以在Room Key购买广告位，以获得醒目位置，花费仍低于其他渠道。Room Key称，通过提供更大的订房弹性和常客优惠项目，酒店把省下的费用真正回馈给消费者。当然这样做风险也很大。选择新平台意味着放弃既有平台的用户。如果供应商想成功建立一个属于自己的平台，需要更高的用户忠实度和更强大的风险抵御能力。
失去客户并非惟一严峻的挑战。供应商如果要开发自有平台，肯定需要在平台发布时加入自己的产品或服务。但如果它想茁壮成长，平台势必也需要竞争对手的产品或服务。和竞争对手变成合作关系后必然要面临反垄断的质疑。此外，合资公司会面临一些常见难题，当合作者也是你的竞争对手时，这些难题会变得更加棘手。
抛弃平台，直接交易
很多消费者之所以在平台或网站下单，不是因为便捷，而是因为供应商没有提供直接下单的方式。只要辅以合适的激励措施，并进行一些投资，直接渠道就能争取到部分消费者，降低大平台对其欺压的可能。
假如某个顾客要点外卖，餐厅会通过Foodler等网站接受在线订单。如果顾客需要这种便利性和匹配度，就只能通过上述网站订餐，但网站会对餐馆收取很高费用。而且，这些网站不仅为消费者提供你的产品，也提供竞争对手的产品信息。实际上，对一些成功的餐厅而言，使用订餐平台无异于将顾客名单拱手让给竞争对手。一旦顾客用惯了某个平台，就不会轻易改变，所以饭店别无选择，为了保住用户只能留在这个平台上。如果之后能从这里获得新客户，这一切也就相对容易忍受，但使用这些平台的客户往往已有固定光顾的饭店，要他们改变习惯很难。
很多餐厅并没有意识到，其实自己不需要通过平台来接受预订。再小的公司也能通过IT技术实现预订所涉及的功能——浏览菜单、做出选择、通过电邮或传真下单以及付费等。一些软件运营公司可单独提供这些服务。饭店只要支付很少的费用，就能实现在线订餐服务。比如，iMenu360每月仅向供应商收取20美元的费用，而且顾客下单免手续费。
一旦顾客意识到可行，很快会选择直接购买。但如果某餐厅想在官网上提供预订服务，价格必须比平台的低。为防止这一问题，网络平台要求所有餐厅在平台上的报价和官网的价格必须相同。但餐厅可以灵活处理，通过优惠券、赠品及其他优惠措施来吸引顾客直接下单。
企业也能使用类似方式逐渐摆脱对搜索引擎广告的依赖。如果某个顾客通过谷歌广告找到某供应商，供应商要将用户不必通过昂贵的搜索平台广告就能找到自己的网站。在线折扣网站是其中一种方法：零售商可以在FatWallet这样的折扣网站上小额让利，以吸引用户通过谷歌以外的途径下单。这为供应商节约了广告费，而且折扣也会促进消费。
当然，如此一来零售商相当于更换了平台。但FatWallet的竞争者众多，它从零售商那里收取的费用最终都惠及了消费者。另一方面，折扣的让利和搜索广告的费用比起来只是九牛一毛，所以这也帮零售商降低了净开支。
总体来说，强大的平台希望用户认为它们是免费的——新加坡国立大学教授胡里安·赖特（Julian Wright）和我将这种方式称为“价格连贯性（Price Coherence）”。如果供应商向平台支付费用，用户会认为平台是免费的，那么即使平台的优势并不明显，他们仍会继续使用。毕竟，用户如果放弃使用平台，会失去这些好处，也省不下钱。但是，供应商支付的费用也许远远超过用户经平台为供应商带来的好处，这样一来平台对用户和供应商来说都是一个低效选择。同时，平台使用者的范围越大，供应商要支付的费用越高，最终这种成本会转嫁到消费者身上。
网络平台看似免费，但其实非常昂贵。如果顾客看到供应商有价格更低的备选平台，他们就会直接和供应商联系或选择较为便宜的平台。
强大的平台会利用所有优势，设法令供应商依附于它们。它们和供应商做交易时，在规模效应、成熟度、定价体系和用户行为等方面有许多重要优势。因此，它们可以用少量投资换取对供应商来说很大的一部分收益，而供应商则要负责调整库存、生产产品等实质性工作。但供应商也有自己的筹码，很多网络平台需要保证搜索结果的综合性，所以需要收录哪怕很小的供应商。同时，如果平台对供应商有远近亲疏的差别，会影响用户体验，并引起监管部门的干涉。只要规划得当，成熟的供应商可以通过日益廉价的信息技术手段，让客户直接下单。自主之路绝非坦途，但对公司来说，为此进行的一切努力都是值得的。（牛文静/译 安健/校 万艳/编辑）
本杰明·埃德尔曼是哈佛商学院副教授、Marvin Bower奖学金项目成员。他的咨询对象是依赖谷歌、亚马逊等大型网络平台或与这些平台有竞争关系的企业。
